制造业的炼金术.ppt

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1、制造业的炼金术,IE技术简介,发表目录,序、背景知识说明IE技术一、SGNEC的IE TEAM二、IE的改善策略三、改善实例四、TAT活动说明五、心得体会,序、背景知识,什么是IE,这里所说的IE并不是微软（Microsoft）公司出品的IE网络浏览器（Internet Explorer）。这里的IE是工业工程（Industrial Engineering，IE）。,美国值得向世界夸耀的东西就是IE，美国之所以打赢第一、二次世界大战，就是美国有IETPS创始人大野耐一,不同企业对IE的称呼,起源于日本丰田株式会社，创始人大野耐一及其团队，亦称TPS(Toyota production syst

2、em)或JIT(Just in time)。由美国MIT国际汽车项目组耗资500万美元，耗时5年。归结了精艺的思想并为丰田奇迹命名,由摩托罗拉公司(MOTOROLA)发明，美国通用电气公司(General electric company)实践并发扬光大。已成为GE、DELL、HP、SIEMENS等巨型跨国企业生存并提高竞争力的不二法宝,6和LEAN融合后出现精艺6思想。,CI是一些公司对IE的 另一种称呼。不同于IE,CI更偏向于改善项目管 理。由CI小组牵头，指 导并监督整个改善的推 进.,IE需要发现问题、分析问题、改善问题。改善当中需要身体力行的加入到改善小组中。辅助小组其他成员，润滑

3、团队，联络各项事务并保证项目的正常推进,不同的IE思想,分为IE（4手法）和现场IE（7手法）,运用DMAIC的方法，进行统计数据分析、实验设计、假设检验。减少甚至消除生产或者服务中的波动，提高过程控制能力。创造利润,想尽一切办法消除浪费（8大浪费）。,8大浪费,1、不良、修理的浪费2、加工的浪费3、动作的浪费4、搬运的浪费5、库存的浪费6、制造过多、过早的浪费7、等待的浪费8、管理的浪费,D:定义(definition)M:测量(measure)A:分析(analyse)I:改善(improvement)C:控制(control),一、SGNEC的IE,组织机构和日常工作,STMT的定义、测

4、定、分析、改善与控制现场LAYOUT的分析、设计、改善一部分生产系统的设计、制作、改善、维护Cost down生产能力的计算Line balance分析Subcon厂家的评价,二、IE的改善策略,改善策略汇总,策略一、五五提问法策略二、5M1E法策略三、消除浪费策略四、ABCDEF策略五、3S策略六、ECRS策略七、瓶颈管理,策略一：五五提问法,寻求因素：5W2H,?WHY：为什么机器停了?因为负荷过大，保险丝断了。?WHY：为什么会负荷过大?因为轴承部分不够润滑。?WHY：为什么不够润滑?因为润滑油泵吸不上油。?WHY：为什么吸不上油?油嘴磨损，松动了。?WHY：为什么磨损了?因为没有安装过

5、滤器，粉屑进去了。,寻求根因：5Why,策略二：5M1E法,生产要素：5M1E,策略三：消除浪费,不产生附加值，可以通过改善消除的工作1、重复的台帐填写2、长时间仕挂3、返修、再加工,客户立场上的SG的增值工作：1、物料变形（切筋等）2、组装（粘片等）3、改变性能（离子注入等）4、部分包装（部分包装）,所有不产生附加值，但是又不能避免的工作1、键合机轨道搬运2、粘片机吸头吸取chip3、工序间物料的运送,流动加快,缩短,消除,一般而言。物料从入厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的！,策略四、五：ABCDEF、3S,3S,Accurate 准确 Doable 可行Better 更好 Easie

6、r 更简单Cheaper 更便宜 Faster 更快,ABCDEF,策略六：ECRS,策略七：瓶颈管理,A35个/小时0.4元/个,B40个/小时0.5元/个,C25个/小时0.4元/个,市场需求30个/小时,瓶颈管理原则：平衡物流，而不是提高生产能力 非瓶颈的利用程度不是由其本身决定，而是由系统的瓶颈决定 瓶颈上一个小时的损失是整个系统一个小时的损失 非瓶颈节省一个小时无益于增加系统产销率,三、改善实例,例子,S公司的KP=2、A产品的理论工期=1.5天，则实际工期为3天。某日M公司在S公司订购了10M的A产品。要求9天交货。但A公司经过确认需使用6台设备，可以按期交货，而实际只有5台设备。

7、,解决方案：1、再购入一台设备,2、外包部分产量,3、缩短工期,假设：S公司通过改善使得KP由21.5、产品的理论工期=1.5天，实际工期改善到2.25天 S公司只需要4.5台设备，也可以按期交货。,10/3M,第3天,20/3M,30/3M,第6天,第9天,6台设备前提,10/3M,第2.25天,20/3M,30/3M,第4.5天,第6.75天,6台设备前提,需4.5台,10/3M,第3天,20/3M,30/3M,第6天,第9天,没有进行额外投资也完成了订单。,工期改善的好处,短期好处已经显现，那还有什么好处呢？,S公司的KP=2、A产品的理论工期=1.5天，则实际工期为3天。改善后的KP=

8、1.5 A产品的理论工期=1.5天，则实际工期为2.25天。假设S公司初始资产为1.A产品的利润率为10%。且A产品的需求量无限大。那么是否改善工期对S公司的经营会有怎样的影响呢？,不改善工期资产=1.1(30/3)=2.593改善工期资产=1.1(30/2.25)=3.563,一个月后,改善比不改善资产多37.4%,一个年后,不改善工期资产=1.1(365/3)=92709改善工期资产=1.1(365/2.25)=4195943,改善是不改善的44.26倍,一个5年计划后,不改善工期资产=1.1(365/3)=6.85*1024改善工期资产=1.1(365/2.25)=1.3*1033,改善

9、比不改善大9个数量级,对策,L,老K是绿化局的灌水员，某天他要给水箱灌满水。条件：已知管长L。管子半径R 流速v 体积V（水管、水箱等）求：阀门打开后多长时间能把桶灌满？（图中竖管处可忽略不计）,阀门,解：,工期,全工序长度,设备能力或数量,产品流动速度,、缩短工序长度。、加快产品流动速度。、提高设备加工能力。,包装布局变更背景,为了对应750增产，公司出荷系统变更（ITM）布局变更，从2010年11月-2011年1月IE TEAM协同技术、动力、制造一起对新栋1层包装区域和烘箱区域（现J750区域）进行了布局变更。,包装Line工位示意(托盘例),1、问合（系统询问总公司订单情况，确定产品之

10、后的流程）2、装袋（相关包装资材一并装入袋中）3、封口（将包装袋封口并抽真空，保证产品信赖性）4、装箱（装入纸箱中，起到保护作用）5、入库（产品照合、打捆、入库。等待送出）,程序分析后，包装Line的5个工位都是必要的，不可省略,1,2,3,4,5,A问合 作业工时分析,空,空,装袋,B,问合,A,封口,C,装箱 入库,Bake台车,备注：本工时是在没有分割作业的前提下采集的熟练作业者的作业数据。,B装袋 作业工时分析,空,空,问合,A,封口,C,装箱 入库,Bake台车,装袋,B,备注：本工时是在没有分割作业的前提下采集的熟练作业者的作业数据。,C封口 作业工时分析,空,空,装袋,B,问合,

11、A,封口,C,Bake台车,装箱 入库,备注：本工时是在没有分割作业的前提下采集的熟练作业者的作业数据。,D装箱 作业工时分析,空,空,装袋,B,问合,A,封口,C,Bake台车,装箱 入库,备注：本工时是在没有分割作业的前提下采集的熟练作业者的作业数据。,E入库 作业工时分析,空,空,装袋,B,问合,A,封口,C,Bake台车,装箱 入库,备注：本工时是在没有分割作业的前提下采集的熟练作业者的作业数据。,包装Line综合分析,秒（S）,71.3,146.7,118.0,126.0,110.0,工序理论能力估算：1、瓶颈工序是装袋=146.7S/LOT。2、各班实际开动时间标准作业时间计划效率

12、(考虑ITM保管作业)疲劳余裕120.750.85=7.65H/班3、以托盘品为基准,3袋/LOT为平均值，LOTSIZE2K/LOT。每班能力=(7.65*3600/140)*2000=375.4K/班，日能力=751K/日月能力=22.5M/月,装袋工位改善,运用IE7手法分析作业后，再运用ECRS原则中的E（eliminate）、3s、ABCDEF等去除装袋后的入检人员、将LG标签直接打印到铝袋上以免去作业者贴附LG标签和递送入检人员的动作。从而改善装袋工位的工时,包装Line装袋工位改善前后效果,71.3,146.7,118.0,126.0,110.0,109.8,瓶颈漂移,装袋工位作

13、业工时下降25.1%,包装line作业工时下降14.1%,工序理论能力估算：1、改善后瓶颈工序变为装箱=126S/LOT。2、各班实际开动时间标准作业时间计划效率(考虑ITM保管作业)疲劳余裕120.750.85=7.65H/班3、以托盘品为基准,3袋/LOT为平均值，LOTSIZE2K/LOT。每班能力=(7.65*3600/126)*2000=437.1K/班，日能力=874.2K/日月能力=26.2M/月,比改善前能力提高16.4%,装箱工位改善,运用IE7手法分析作业后，再运用ECRS原则中的S(Simplify)、3s、ABCDEF等，简化装箱工位的作业难度。提高装箱作业者的作业速度

14、和准确度。减少作业MISS的发生,KEYBOARD,包装Line装箱工位改善前后效果,71.3,工序理论能力估算：1、改善后瓶颈工序变为封口=118S/LOT。2、各班实际开动时间标准作业时间计划效率(考虑ITM保管作业)疲劳余裕120.750.85=7.65H/班3、以托盘品为基准,3袋/LOT为平均值，LOTSIZE2K/LOT。每班能力=(7.65*3600/118)*2000=466.7K/班，日能力=933.5K/日月能力=28.0M/月,比改善前能力提高6.8%,126.0,110.0,109.8,112.0,瓶颈漂移,装箱工位作业工时下降11.1%,包装line作业工时下降6.3

15、%,118.0,品质瓶颈改善案,包装Line的入库工位是整条Line的品质瓶颈，此工位要照合之前发行的想标签和袋标签。照合内容是：型名、LOT ID、PID、数量等信息，保证箱袋内容一致。,因为EXCEL的局限性，旧台帐没有历史照合，对于错误没有记录，导致异常流出到成品库。,品质瓶颈改善案,为了提高照合的准确性和效率，使用数据库+Excel制作二维码照合台帐，并委托IS开发接口程序，与O3数据相连接。进行常规项目的照合并追加历史记录的照合和错误的记录。同时更换工位上的扫描枪，以提高扫描的准确度和速度。提高效果将近50%，但是因为入库工位不是瓶颈工位，此改善对整条Line的产出提高没有明显效果。

16、这里不再赘述,工期改善与项目小结,计算前提：3袋/LOT 2K/LOT,小结：此项目是典型的流水线改善，对参与者的改善手法起到了很好的锻炼。改善中应用了程序分析、动作分析、搬运分析、作业测定、Line balance等IE手法。工期提高8.89%，ST改善9.1%，常量提高24.4%。取得了明显的效果。后期还有一些改善需要持续推进1、现在使用的标签打印系统还存在诸多漏洞，需要持续改善。减少异常的发生2、加强包装-成品库的双流改善，应对小批量、多品种、多目的地的灵活的生产方式,四、TAT活动说明,项目组KPI目标汇总,其中倍率的定义是理论比率、即 倍率=实际理论它们工厂的实力简单总结如下:因为各

17、基地的品种构成和能力数量相比不一样甚至可能是TAT的定义也不一致、因此不能简单对比。基地 TAT KP倍率-函館 51h 1.3米沢 92h 1.5RSC 65h 2.2RSB 6.2天 2.41)国内基地 KP倍率比海外优势2)除了RSB以外其它基地的TAT是2.14天之内。,五、心得体会,五、心得体会,1、IE有着很多的分支和类别，不同的分支和类别专注的领域不同。学习并掌握多种类别的知识，可以在实际的改善中游刃有余。2、改善时，不光要做到见招拆招，也要做到头痛医脚。专注于问题本身的同时要扩展视线。这样往往能起到意想不到的效果。3、当碰到复杂的问题时，可以类比一些生活实际问题。最好能数字模型化，用数学的理论将复杂问题简化后解决问题。4、一些不起眼的小改善能解决大问题，所以不以”善”小 而不为。不以“费”小而为之。,