制造业现场问题发掘与解决技巧.ppt

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1、制造业现场问题发掘与分析解决技巧,第一讲：现场问题形态与对产销经营的影响,制造业现场,“现场”意指工作的场所产生附加价值的地方。,产量,品质,成本,交期,士气,安全,现场改善的基础原则,环境维持消除浪费标准化,野耐一氏（原丰田汽车副社长）的话 1条生产线上10个人1天可以生产100个产品。以此为基础我们可以计算出：这条生产线的生产能力为1天100个，1个人的生产能力为1天10个。但是如果你仔细地观察了这条生产线和作业人员的动作，你就会发现，有的地方生产过剩，有的地方在等待生产，每天生产的时间有多有少。我们后来就此进行改善，降低了2个人所用的工时。即相当于8个人可以生产100个产品；也就是说，如

2、果不减少这2人的话，这10个人是能够生产125个产品的，即增加了25个产品的生产能力。因此，实际上我们以前就具有一天生产125个产品的能力，只是这25个产品的生产能力被不必要的作业、生产过剩给浪费掉了。所以，只有当浪费趋近为零时，我们才能真正的提高效率。因此，我们可减少人员，将多余的能力发挥在其他必要的工作上。,依赖系统化科学方法的帮助,（工序）,54321,（分钟）,完成产品的时间间隔（生产速度）间隔时间 5分钟开工时间 生产数量480分钟5分钟=96个将工序改善至1分钟 生产数量间隔时间5分钟 480分钟5分钟=96个将工序改善至2分钟间隔时间3分钟 480分钟3分钟=160个,有必要整体

3、优化,运用计量化管理进行计划管制,工艺描述,第二讲：问题发掘与分析解决的步骤与理念,现场问题的三个来源,交货期（D）库存,品质（O）,成本（C）,保持良好状态,车间之间的协调,作业改善,分析解决现场问题的四步骤,A,C,P,D,A,C,D,S,改进,改进,处置,计划,查核,执行,处置,查核,标准化,执行,选择改善主题着眼瓶颈,操作A100/h,操作B80/h,操作D100/h,操作C15/h,平衡流程而不是平衡生产力 操作C明显是该工厂的一个瓶颈。以A的能力来运行将会导致在B前存货增加。以B的能力来运行将会导致C处存货大大增加。对A、B、D的投资和改善对生产量的改善不起任何作用，唯一有意义的是

4、向C领域投资，以快速改善工厂的赢利情况。操作C必须防止任何原因带来的产品损失。它是一个控制工厂收入的环节。而现实中这个选择并非如此明显。,运用IE手法,路线越短越好禁止“孤岛”减少停滞消除重复停滞消除交叉路线禁止逆行,将改善落实于现场,5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养=自主保全3直3现：直接去现场、直接接触现物、直视现实目视管理：发生异常时进行检查、通知的结构消除浪费：浪费是“不创造附加价值的作业”。我们应该彻底地消除浪费凡事都做彻底：踏踏实实地做好平凡的事。,运用稼动率分析技巧进行改善,稼动率分析的背景,1、一目了然，掌握问题重点，不在枝节打转。2、以现场实况调查分析为依据，分析调查 操作

5、停开的内容分配3、运用科学方法，主观臆测。4、深入检讨分析，作出改善构思。,科学化的稼动率分析工作抽样（Work Sample）,1、在现场进行实际观测并记录实况真实的数据由大量数据归纳提炼出真象2、以统计学为背景的数据分析法从有效的样本（Sample）推测母群体符合统计分析原则注意补观测“样本”的有效性/代表性,3、分析出真象（比率）找出重点先从若干最大的“浪费”项目下手4、依重点分析原因，找出改善对策特性要因的理念主产技术面/作业方法面/制造管理面的改善对策,稼接率调查记录表,1、基本格式,2、观测内容、观测对象作业员或机台、观测“事项”内容例如“实际作业中”、“准备作业中”、“人停开”、

6、“人不在”、观测时刻大多一日一张表、观测次数记录,工作抽样的进行程序,1、事前的准备、决定观测对象、决定观测次数及进行期间平常以310天内为原则观测次数约略符合统计需求、预备观测，决定“事象”记录之具体定义稼动/非稼动之区分必须具体，又简捷易观测/记录、确定观测次数及观测时刻/方式例如：每天几次，多久一次再修订观测次数、备妥观测记录表格,2、进行现场实地观测、设定观测时刻/观测人机/观测路线注意“随机”（Roandom）的统计要求、采取Snap Reading观测记录依照观测记录表之“事项”区分必要时问清楚“稼动”内容及“非稼动”原因，用“正”号（5个为最大单位）作记录,稼动率分析的结果问题重

7、点实例,问题的重点,1、有效的真正作业，才占29（大警讯）作业员仍很忙（稼动占63）但实际生产力低准备作业占20为何？不良重制重修占14，为何？2、作业员责任很小，已够努力如厕/休息仅各占5左右已是世界性宽放水准范围内3、停工待料占11，为何？,原因对策的实例,1、准备作业工时比率高,2、不良重制重修比率高,3U Memo,想改善某件事，应由“观察开始”，也就是利用五分钟目不转睛地看着一件工位(件事)，观察的要领是“停止其他工作，细心观察”，用5W1H来问，找出“不合理、不均匀、不精简”的3u问题以后，与“有什么办法能消除？能使它减少吗”的5W1H工作方法合并应用则更有效果。找到3U一定得记下

8、来，否则好不容易才捕捉到的问题点，也会因时间一久或事情忙而忘记。,3U Memo 用表,3UMEMO之填写程序(1)注明填写日期及编号。(2)记下观察对象所属工作单位名称。(3)认真填写观察内容。(4)尽量以具体定量的方法写出问题点，(5)想出解决方案或实施时填写日期。(6)改善要点之重要说明。一位现场监督者必须具备发现问题和解决问题的能力，这里所说的发现问题乃是大概地抓住问题。当然，为了解决问题，得掌握真正的问题点，井利用适当的手段(IE、QC手法VE等)来分析与解决问题。,绩效分析法,原料库存回转率=上月末库存金额本月使用总额成品库存回转率=上月末库存金额本月出货总额,24H,准时？,库存

9、？超产？欠产？,单位生产成本？单位时间成本？,APC现场绩效管理的机能,1.分析作业员，工作组/部门的绩效，凭 作考核奖惩依据2.紧密分析作业员/机台/生产批的“效率”状况/及早了解差异原因，迅速及时找出对策3.定期分析“损失工时”的型态及原因，及早寻求效率改善的适正对策,PAC的运作方向,1、作业员效率2、部门及现场主管之责任绩效3、损失工时之部门责任追究（包括管理幕僚部门）,PAC效率计算公式,1、（合格完工数量）（制程标准工时）毛效率 部门（个人）总投入工时2、（合格完工数量）（制程标准工时）净效率 总投入工时责任外损失工时3、总出勤工时责任外损失工时损失工时率 总出勤工时,有效产出工时

10、,依据“标准工时”为准有效产出工时、完成良品量（制程别）、标准工时（制程别）、标准准备时间（Set-up Time）有效产出工时准备工时（完成良品量标准工时）,现场问题分析技巧,Ms法：,机器,原料,环境,测量,方法,人,Ps法：,车间,产品,环境,加工,步骤,人,分层图（Pareto）分析,D,C,B,A,F,E,G,产品,投诉所占百分比%,对每种产品投诉的分层（Pareto）分析,应用5Why快速寻求原因,王科长：你为何将木屑洒在地面上？操作工：因为地面有点滑，不安全。王科长：为什么会滑，不安全？操作工：因为那儿有油渍。王科长：为什么会有油渍？操作工：因为机器在漏油。王科长：为什么会漏油？

11、操作工：因为油箱处密封橡胶坏了。王科长：为什么密封橡胶会坏？操作工：因为,王科长看到操作工章为正在将木屑洒在机器边的通道地面上。,如何解决？,第三讲：现场品质问题,进料不良问题的分析与解决,Ms法：,机器,原料,环境,测量,方法,人,Ps法：,车间,产品,环境,加工,步骤,人,进料检验方法的改善,研讨：,外协厂商on-site之解决对策,提高外协业务主管的地位与权限将外协业务并入制造部门明确指示样式和标准惊心挑出重点管理项目自己工厂的改善是先决条件,外协厂商资料调查表,制程不良问题的分析与解决,Ms法：,机器,原料,环境,测量,方法,人,Ps法：,车间,产品,环境,加工,步骤,人,Fool P

12、roof的背景需求,1、防范不良发生，比如何检出不良/处理不良更重要。2、很多的不良，是由于疏忽不注意。3、很多的不良，是由于作业困难麻烦而产生。4、以“工具/道具/量具”自然防止疏忽或减少作业困难度，更为有效。,Fool Proof防呆式设计方向,1、防止过多的制程2、防止“准备作业”的错误3、防止“装卸”的错误4、防止机台精确度/精密度的偏差5、防止操作标准的偏差6、防止不良品的过关,Fool Proof的实例（某家电装配厂）,现状在产品完成包装时，要附加四个不同配件（附件），但装配作业员经常不是少装就是多装，引起抱怨以及损失。改善对策使用光电管，配合电路自动检查，以及Reset线路管制与

13、Buzzer警示，已完全消除此不良缺失。,工序控制,工序能力的概念是指工序中5M1E诸因素均处于规定的条件下，操作呈稳定状态下的实际加工能力。工序能力是过程一种可以度量的特性，他是用过程受控条件下，产品质量特性值的波动幅度来描述。通常用标准偏差六倍（6）来表示。而每个工序对其5W1E控制水平的不同,就造成其标准偏差值的不同,值越小,表示质量波动越小其分布的图形就瘦长.,工序能力的分析 工序能力的高低还不能完全决定过程产品的质量状况,因为在大部分过程中不仅存在着质量特性值的分散情况,还存在着加工中心与期望值偏移的情况.工序能力分析就是工序的加工能力是否能达到保证产品质量，又能做到经济合理。其作用

14、有二：（1）用于预报-即预报该工序是否符合规定的公差要求。（2）用于分析-当工序能力不能满足时，则应用各种手法分析找出该工序不符合公差要求的原因，以便采取措施提高工序能力。,min,max,公差,图1表示工序能力满足公差要求,min,max,M(X),M,X,图2表示数据中心偏移,将会产生不合格品,工序能力与公差的关系,公差,工序能力与公差的关系,min,max,公差,M(X),min,max,公差,X,M,图3表示相同的工序能力满足不了较严格的公差要求.,图4表示数据分布中心偏移较大已产生不合格品,从以上可见,工序能力满足不了产品的质量要求,有时不是因为缺乏固有能力,而是工序的固有能力没有得

15、到充分利用.,工序能力指数的简概以及评定 就是表示工序能力满足公差范围要求程度的量值。它是公差范围和工序能力的比值，一般用符号Cp表示。一般以工序能力指数评定工序等级，以便有重点、有主次地采取不同措施加以管理和控制。下表表示工序能力指数不同值时的不同情况。,常见的几种工序能力不足的原因1）工艺指导上的错误 2）量具仪表配置不足3）工序偏移4）工序不稳定5）产品混合,提高过程能力的途径一、调整工序加工的分布中心，减少中心偏移量1.工具磨损、加工条件随时间变化；2.设备、刀具的加工定位；3.操作者倾向性加工习惯；4.量规的精度。二、提高过程能力，减少分散程度三、修订公差范围,设计工艺问题的分析与解

16、决,Ms法：,机器,原料,环境,测量,方法,人,Ps法：,车间,产品,环境,加工,步骤,人,改善对策,编制设计工作的进度管理表，透过日常督导进行进度控制；尽量避免中途对设计图纸/资料的更改、修订；推进设计的标准化，共用零件的标准化、规格化，减少设计的工作量；设计工作的分工，职责清晰、明确；设计过程中就开始工艺标准的制订；严格工艺描述。,第四讲：进度交期问题的分析与解决,生产管理问题分析与解决,Ms法：,机器,原料,环境,测量,方法,人,Ps法：,车间,产品,环境,加工,步骤,人,生产排程的两大重点,MPS主排程依据销售预测或直接订单-确立生产批排出“时段”与“大制程”区分的排程量覆核确定订单可

17、交货日期作用料购备与其他生产准备工作之基准DPS细排程针对 生产线/生产组/工作站依据现场实况，做出近数日的排程量必须考虑产能负荷与备料实况做现场派工与 投产准备依据做进度管理依据,大日程计划量与生产批设定,简单分析MPS基本格式,多阶式主排程计划基本格式生产批号：_品号：_生产批量：_ 应完工日期：_,运用RCCP粗略产能规则复查MPS,计量化确定订单（生产批）之交期可能性 尤其是订单生产型能确定生产批主排程的可行性 找出比较有问题的生产批/大制程/时段/排程量 及早调整排程 事先筹划对策措施提示营业部门有关生产线负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考,粗略产能负荷管理基本格式生产线：_产品

18、群_月份_,主排程的负荷展开,约当产量=排程数量X（产品）产量系数符合工时=排程数量X标准工时X制程系数,细排程适用范围,1.分批订单生产的加工程序安排（订单生产/程序加工业）生产批加工途程安排交期确认之用2.制程组内机台（作业员）作业程序进 度安排 以人员/机台/工作组为对象 确立（日/时）排程数量，作进度稽催管制依据3.包括生产前各项准备工程的作业安排,作业计划甘特图,排程工时展开,制程期间（小时）=标准准备工时+排程数量X单件标准工时X（1+制程系数）,途程表基本格式产品件号：_品名规格：_,生产组细排程计划表 No：生产线（组）：_月份_周次_（机台：_）（从_月_日到_月_日）,生产

19、管理问题分析与解决,Ms法：,机器,原料,环境,测量,方法,人,Ps法：,车间,产品,环境,加工,步骤,人,MRP模式的运用,卖什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,主生产计划（MPS）报表,物 料 号：100000 物料名称：X 安全库存量:提 前 期：1 周 批 量：现有库存量：8 批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2000/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时 段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13

20、,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/17 02/24 03/03 03/10,03/17 03/24 03/31 04/07 04/14,物 料 号：10000 计量单位：件 批量：10 现 有 量：8 物料名称：X 分 类 码：08 提前期：2 累计提前期：28,物料清单(BOM)基本内容,物 料 可 用 量 计 算,某个时段物料的可用量,=,该时段的现有库存量,生产用

21、分配量(车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库),销售用分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库),+,计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库),不可动用量(不参与净需求计算的库存量),安全库存量,（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充,001,CHEN.039,物料需求计算,(逐级展开),X,A(1),C(2),O(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时 段,计划投入量,计划

22、产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时 段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛 需 求,净 需 求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,物料延误的有效对策,研讨：,交货期延迟的

23、对策,#1,#2,#3,#4,#5,#6,#7,#8,计划顺序,实绩,#1,#3,#4,#5,#6,#7,#8,批次#1发生延迟,暂不处理批次#2,批次#3以后的交货期可以满足,#2,将“延迟最小化”策略,第五讲：现场成本问题,直接材料成本问题的分析与解决,Ms法：,机器,原料,环境,测量,方法,人,Ps法：,车间,产品,环境,加工,步骤,人,价值工程和价值分析,价值工程（VE）：用于提供初期产品价值的设计阶段是一种避免成本花费的措施；价值分析（VA）：产品制造完成后，通过重新检查设计和工艺工程，减少成本是一种降低成本的措施。,价值的三要素,价值,时间,性能,成本,价值的三个要素必须在产品中保

24、持平衡，才能形成对消费者有用的价值。,价值分析的12步工序：1、选择产品 选择合适的产品，现在的产品成本高，所以潜在的节约可行性很大，或者选择那些很难废弃的产品。2、发现产品的成本 需要详细标明最高及最低的成本，而不是标明付出的成本。3、列出部件清单 主部件的数目越多，VA工作效率越高。4、列出功能 利用“动词名词”复合词列出功能。,5、确定需求 必须陈述一个合理的需求，从而确保这一过程是有意义的。6、找出主要功能 在所有功能中，选择客户认可的主要功能。7、列出获得主要功能可利用的多种途径8、把成本归因于可替换的东西 把成本归因于一切可替换物，不要寻找精确的对象，只是追求他们的重要性级别。9、

25、测试3种最廉价的替换物 检测其成本降低的可行性以及在功能分析中的表现。10、选择可进一步研发的方法,11、补充功能 利用最可行的放检查第4步中所述的功能，补充上述未提供的功能，每一次功能补充都必须能给客户提供更多的价值。12、再次设计或接受新产品 VA挑战那些“只满足目前需求的方法”，如果VA遇到挑战，那么将再设计或再次接受新产品。,价值分析12问：1、什么是价值？2、它的成本是什么？3、它由多少部分组成？4、它是用来做什么的？5、有多少需求因素？6、主要功能是什么？7、附加功能是什么？8、附加功能的成本是多少？,9、使用价值与成本的区别在三种替换选择中，哪一种体现得最大？10、将会采用哪种方

26、案？11、产品必须具有哪些附属功能及特殊的性质？12、这种方案的商品化受哪些因素影响？,SCAMPERSCAMPER有助于提出尽可能有价值的问题和价值分析。S替代品？C混合成分？A适应条件？M改进？放大？P其他用途？E淘汰？变换？R转换？重新安排？耐用？,材料配送到车间现场,案例研究：,降低材料用量,项目概要/PDS,项目管理,价值分析/价值工程,模具分析,实验技术分析,FMEA,设计理念,新技术,DFA/DFM,降低材料用量,目标：4%,材料消耗成本控制,统计过程控制(SPC),过程控制,模块化生产,生产控制,批量转移(KANBAN),减少库存,材料处理,最低废品率,模具分析,材料消耗降低,

27、目标：4%,直接人工成本问题分析与解决,Ms法：,机器,原料,环境,测量,方法,人,Ps法：,车间,产品,环境,加工,步骤,人,人机作业分析,将机械的运转状态与操作者的作业程序之间的时间关系用图表进行记录，调查作业效率的方法。其目的是：调查运转率低的原因；是操作者的负荷调查，用以决定每人负责的机台数；决定人机系统的作业重点；研讨设备布局的依据,5,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,110,120,130,140,150,160,5,5,40,50,60,走到A,机械A的调整,走到B,机械B的调整,走到C,机械C的调整,作业者,40,30,等待,成型准备工作,成型,等

28、待,成型机A,成型机B,成型机C,35,成型,等待,50,成型准备工作,65,成型,80,成型,25,等待,50,成型准备工作,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,110,120,130,140,150,160,时间,时间,机械名压注成型机A，B，C,科室,部门,作业者名 张三,工场,小组,人机作业分析检查改善表,共同作业分析,多人共同进行一项作业时，对作业者相互间的时间关联状态进行记录分析的方法。主要作用是：用于将工作进行合理的分配，使操作者的工作量平均化。发现浪费时间的作业内容，进行重点改善。,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,110,

29、120,130,140,操作者甲,操作者乙,操作者丙,10,20,30,40,50,60,70,80,90,100,110,120,130,140,时间,时间,机械名加热炉油压机,科室,部门,作业者名 甲,乙,丙,工场,小组,23,32,35,37,82,94,130,将皮带2的产品运至加热炉中,输送空气,启动燃气开关,等待,加压,冷却水放出,等待,16,34,56,75,92,130,130,产品从暂存处运至皮带1,运至皮带1的产品,等待,从皮带1将产品运至皮带2,复原,等待,9,26,40,55,78,94,从加热炉拿出产品,产品运至油压机,整理在制品,清扫,等待,将加工品运至下一工序,作

30、业,等待,共同作业分析检查改善表,流程线路图分析,流程线路图是对产品的流程及作业者的路线按布局图进行线路记录分析的方法，可以对作业场地的布局及搬运方法进行研讨，与程序分析同时使用。,实例：,重型机器工厂,装配车间,机1,机4,机2,机3,机5,总库,铸造车间,轻型机器厂,一般机器工厂,起重机,起重机,起重机,手推车,手推车,改进：,机1,机2,机3,机4,机5,机6,铸造车间,一般机器工厂,总库,滚子台,第六讲：现场效率问题,人均效率问题分析与解决,Ms法：,机器,原料,环境,测量,方法,人,Ps法：,车间,产品,环境,加工,步骤,人,工作指导的六大步骤,Step 理清必要的能力,Step 把

31、握能力,Step 制定培训计划,Step 和上司商量,Step 实施OJT,Step 对OJT加以评价,整理什么?如何整理?,理清开展业务必不可少的能力(知识、技能、态度、习惯）,把握下属现有的能力,从综合能力的评价和业绩评价、任职经历入手,从目标设定到计划书完成,分析现有能力与目标之间的差距，探讨提升能力的具体方案，制定出培养下属的计划书,面向上司的工作指导,培养方针的磨合得到上司支持、建议,指导的实践,在计划书基础上展开活动，抓住成功要点,检查进展情况、成果,把握成功点和要反省之处，制定下一步目标,工作教导的八个顺序,1.通晓下属应掌握的技术，让他感到你对此充满信心,2.明确指出应学习和掌握的内容,3.就目标和实现手段与下属充分协商,4.事先把握好下属的能力大小,5.指明对变化的情况如何应对,6.恰如其分地对动作、行动进行重新审视,7.让下属绝对地按照标准的指引行事,8.对掌握后的情况进行追踪,