制造专题-再造成本优势.ppt

《制造专题-再造成本优势.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制造专题-再造成本优势.ppt（52页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、构建合理成本管理体系再造企业成本优势,演讲人：孟凡俊金蝶软件（中国）有限公司,目 录,中国制造业环境分析重压之下引出的思考削减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享,目 录,中国制造业环境分析重压之下引出的思考削减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享,出口退税降低,原材料成本越来越高,人民币升值,竞争全球化,人工成本越来越高,产品个性化要求越来越高,中国,制造业,如何做强做大？,利润越来越薄！,中国制造业面临的外部压力,中国制造业自身的管理状况,内外部压力导致的结果,成本,价格,利润,人力成本增加服务成本增加材料成本增加,市场供大于求,企业

2、不赚钱就是死亡，企业家不赚钱就是犯罪！,T,P,利润,竞争力,持续发展,目 录,中国制造业环境分析重压之下引出的思考削减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享,寻找解决问题的方法,成本降低10%，利润增长2倍，利润率增长100%,“企业经营者只要做两件事，第一是销售，第二是控制成本。其他的都不要做。”彼特.杜拉克,成本降低1元，利润翻一翻,如何正确认识新形势下的成本管理,传统成本控制焦点,现代成本控制焦点,“中国制造”带来的思考,目 录,中国制造业环境分析重压之下引出的思考削减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享,新形势下削减成本的方法_宏

3、观面,削减采购成本削减销售成本削减库存成本优化资源计划削减作业成本削减人员成本,新形势下削减成本的方法_微观面,削减成本方法1：削减采购成本,建立物料价格信息系统供应商评估体系（标准比质比价流程价格专家）规范采购流程（订单审批订单驱动）智能订货策略（优化订货策略ABC管理法）订单价格管控（限价控制批量价格）采购过程控制（过程管理检验及收货流程）采购付款流程控制（三单匹配 订单入库单发票）供应商供货绩效评估（OSE=Q*C*D)采购员的绩效评估与审计（准时交货达成率品质达成率价格起伏率供应商数目）采购预警及分析决策,制造企业成本比例,材料成本,制造费用,人工成本,一个精简的采购成本控制流,采购入

4、库单,采购发票,费用发票,暂估入库核算,外购入库核算,暂估入帐,外购凭证,三方勾稽,发票已到,发票未到,补充勾稽,暂估冲回凭证,（2）入库核算,（1）费用分配,采购成本核算,采购申请,采购审批,供应商评估,价格管理,应付款管理,办公用品预算制研发申请通管制生产采购唯一制采购计划准确性,采购申请审批订单多级审批订单例外审批,供应商供货信息供应商价格信息订单例外审批,采购价格管理历史价格查询最高价预警最高价审批预警采购价格反写,应付账龄分析应付款预测应付款付款分析往来对账,采购成本控制,委外加工的成本控制关键点在于发料控制,MPS运算,MRP运算,委外任务,模拟发料,生产投料,加工费结算,运费结算

5、,委外发料,委外入库,费用分配,成本核算,凭证处理,往来对账,三方钩稽,核销,委外成本核算,委外核销,核销方式,核销依据,加工单位,生产任务,严格按BOM核销,按BOM系数比核销,按入库数量比核销,汇总,逐条,汇总,逐条,手工核销,材料核销,委外加工控制：生产管理的特性生产控制外购结算的特性成本结算关键：发料的核销与对账,削减成本的方法2：削减销售成本,客户分类标准及信用控制体系价格簿及价格管理制度销售合同（订单）管理规范销售流程（各种营销模式）发货及运输流程收款管理流程建立应收账款管理制度建立销售费用预算及控制制度智能订单成本模拟报价、分析销售预警及分析决策（客户冻结信用评估账龄多维分析）,

6、一个精简的销售成本控制模型,定价决策单元,定价决策方案,定价决策执行,形成报价单,订单执行,最低限价,折扣管理,定价策略,信用管理,核心,关键,销售报价,销售控制,价格管理,高效,保质,P-MAX,削减成本的方法3：削减库存成本,规范收发货流程（收发料计划）委外评估及发料监管制度库存预警（安全库存保质期最高库存）,削减成本的方法4：优化资源计划,建立物料的期量标准建立订货策略及MRP计划（适应多种生产组织方式）规范收发货流程（收发料计划）建立物料标准化及替代策略（消除呆滞料）产能平衡及发料控制流程委外评估及发料监管制度,削减成本的方法5：削减作业成本,削减质量成本，按良品率考核物料、加工费、制

7、造费用、检验、管理、返工、降级使用、客户满意度消除作业七大浪费，按损耗率、生产效率考核过量生产 overproduction 库存 inventory搬迁 transportation返工 correction过程不当 processing多余动作 motion等待 waiting,削减成本的方法6：削减人员成本,精简组织，明确职责工作抽样（工作实动率、工作效率、机器利用率）建立能力素质模型（人的能力及绩效标准）建立绩效评估体系消除系统损耗,削减成本要诀：,全面成本管理全员成本管理全过程成本管理事前建立标准事中流程控制事后分析评估全面绩效考核管理准确核算、数据讲话、绩效挂钩,目 录,中国制造业

8、环境分析重压之下引出的思考消减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享,回顾成本管理的定义,成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程,完整成本管理体系包括的七个环节,生产成本预测订单成本预测生产预测新产品成本预测收付款预测。,本量利决策定价决策。,计划成本库目标成本制定资金计划收付款计划盘点作业计划。,采购成本核算委外成本核算共耗费用分摊生产成本核算存货成本核算。,标准成本差异控制计划执行例外预警库存异常预警客户信用控制业务审批控制。,成本结构分析成本对比分析材料单耗分析库存成本分析订单成本分析废品损失分析业务环节分析。,责任成本考核

9、HR KPI全员考核。,时间线,成本预测,成本决策,事前计划,事中核算,事中控制,事后分析,事后考核,成本预测如何利用,成本预测：根据现有已知的历史成本信息与外界环境，对未来成本水平及发展趋势所作的定量或逻辑预计和推测，是成本管理工作的起点。,生产成本预测,。,订单成本预测,收付款预测,一些常用的成本预测方法,历史成本法,成本预测,即时成本法,移动平均法成本预测,时序移动平均法成本预测,订单历史成本预测,历史成本成本BOM查询,新产品订单成本预测,新配方成本BOM查询,综合结转,分项结转,定价决策,投资决策,目标分析,预算基础,如何搭建成本决策模型,成本决策：依据当前已经掌握的成本及相关信息，

10、对各种备选方案进行最优选择，或者对某个项目、日常事项进行执行与否的判断过程；,。,本量利决策模型的妙用,建立科学的成本计划制度,成本计划：是指根据有关资料和成本管理的目标，预先规定企业计划期内各类成本耗费水平及各类费用节约开支目标的计划方案；,。,配置科学准确的成本核算方法,成本核算：根据各类业务发生的实际情况，进行相关费用与成本的期间、对象、金额等信息的确认过程；,。,如何建立成本控制模型,成本控制：基于已经建立好的成本管理目标，于业务发生前或者发生时，对各种影响因素及条件主动采取预防或者调节措施的一种管理行为；,计划例外预警,。,标准成本控制模型,直接材料,直接人工,变动制造费用,固定制造

11、费用,原材料,办成品,工资费用,福利费用,水电费用,修理费用,折旧费,保险费,。,标准成本计算,差异分析,原材料,办成品,工资费用,福利费用,水电费用,修理费用,折旧费,保险费,。,价差,量差,按照所属标准成本项目类别进行逐一差异分析,标准成本凭证处理,充足、丰富的成本分析是成本管理效果的体现,成本分析：对一定时期企业成本情况进行的评价，旨在揭示和测定成本被影响因素和影响程度，总结成本管理工作的经验于教训，促进成本进一步降低；,。,建立成本考核工具，增强降本增效的动力,成本考核：针对实际业务发生的各类成本信息，以对应各层次责任人或责任中心为对象的考核体系，旨在以考核驱动企业整体成本的降低。,。

12、,寓于企业整体的成本管理过程才能形成体系,逐步提升的成本管理之道,目 录,中国制造业环境分析重压之下引出的思考消减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享,成本管理为何要信息化集成促进及时,手工模式：各类费用人工收集、各类分配标准人工采集、分配与核算全部为人工分布操作，成本核算工作往往是财务出报表前最后一项收尾工作。,ERP模式：各类费用及分配标准信息全部直接来源于业务系统、分配与核算全部由系统制定完成，成本核算工作成了业务操作的系统附带操作，成本核算及时性得到极大提升。,成本管理为何要信息化开放带来精确,手工模式：限于手工条件，共耗费用以及间接费用多使用单一或简单分配

13、标准近似分配，也有合并为制造费用统一模糊分配，费用来源及成本项目分类简单，造成成本分析难度加大。,ERP模式：ERP直接提供各类要素费用、成本项目、费用分摊标准与分摊逻辑自定义功能，同时可按照车间及费用类型等条件组合设置分摊标准，极大增强了成本核算与管理精确性。,成本管理为何要信息化业务整合,手工模式：建立健全的成本管理体系一直是成本管理者追求的目标，然而手工模式下却难以建立一套易于监控而又透明的管理体系，根源就在于企业业务各环节不集成或不透明。,ERP模式：ERP重要功能之一就是整合企业所有业务，基于此，成本管理者可简单方便的构建出基于采购成本、库存成本、销售报价、生产成本、HR成本等环节的

14、全面成本管理体系。,成本管理为何要信息化构造全程成本管理,手工模式：实现全过程成本管理的关键在于有无全面业务流程监控体系，而该体系在手工模式下的建立难度极大，即使形成了制度，过程监控数据的核算、采集与分析同样极费人力。,ERP模式：充分利用信息化集成优势，快速配置流程控制制度，在此之上基于主动成本管理驱动，直接建立各环节成本预测、决策、计划、核算、控制、分析与考核全过程管理体系。,成本管理信息化之路,第二步：整体规划 规范数据如果说各个业务系统都是王公将候的话，成本则就是一尊菩萨，要想她为你指路问津，不管你是王，还是候，你都得先供着她。故而成本系统实施方案需要与其他业务模块一起整体规划，同时对

15、于需要集成到成本系统中的数据必须制定统一的规范。此外，对成本本身特有的数据，如费用要素、成本项目、成本计算方法等同样应当事前规范；,第一步：基础调研 有的放矢每一个企业都有自己的管理特性，每一个企业所处于的成本等级与管理水平都有可能不同，作为直接为管理服务的成本管理系统必须与企业只有地管理成绩与需求紧密相连，所以对企业管理基础的界定与调研是成本项目实施的第一步；一旦完成基础调研，即可获得企业最迫切需要的管理环节，进而可判断企业需要事先的成本管理等级，从而确定后续的实施方案方向；,基础调研,规划、规范,细化核算,导入管理,持续优化,成本管理信息化之路,第四步：由浅入深 强化管理有了精确的核算体系

16、，成本管理必然成为直接而又迫切的需求，虽然成本管理体系中是由成本预测作为起点，但在实际应用中，往往首先启用的是成本分析模型，然后则是标准成本控制等管理模型；由核算向管理过渡的根本原则为：以解决最紧急需求为基本目标，由浅入深，逐步建立全面管理体系；,第三步：及时精确 核算优先任何一个健全的管理模型都依赖于及时精确的核算结果，归集、分配、计算三个核算过程实施成功与否直接决定着整个项目的最终成败；而此核算体系过程中，我们最应当关注的应当是各共耗费用的分配与在产品成本分摊的精确性，此处实施的关键作用则是“分配标准的定义、采集与设置”；,第五步：持续优化 自我改进当成本管理体系成功导入到企业之后，虽然从

17、现场工作的角度来看，项目已经完成，但是作为企业而言，您的成本管理才刚刚开始，一方面企业需要真正的应用起系统给您带来的各类成本管理信息，另一方面企业可充分借助于系统实现整个企业管理水平的逐步进阶，并最终实现企业价值链全面管理；,目 录,中国制造业环境分析重压之下引出的思考消减成本该如何着手成本管理体系如何搭建如何导入成本管理信息化案例分享,案例一,A公司简介：1998年成立，塑胶行业，上市公司，2005年企业年产值约50亿元，年销售收入近40亿元，员工4千余人；,企业发展环境：1）行业竞争加剧，市场变化频繁；2）企业产品结构日趋复杂，市场利润变薄，何种产品赚钱成为核算重点；3）企业迅速扩张，急需

18、一种管理工具实现企业成本全过程的反馈与监控；,案例一,实施关键点分析集成物流与财务管理，加快各类信息传递；细化成本核算对象，适时出具成本报表，形成市场决策信息库；搭建成本结构分析模型，直接指导优化企业生产结构；（基础级）,A公司简介：1998年成立，塑胶行业，上市公司，2005年企业年产值约50亿元，年销售收入近40亿元，员工4千余人；,一期实施方案同步实施财务、物流与成本管理系统，通过存货核算、往来款管理系统实现财务物流一体化，通过成本管理系统核算产品成本并建立管理系统，再配以适当个性化报表；,验收,项目验收报告1）精确核算各种产品成本，直接为公司产品组合生产策略提供了精确依据；2）建立准确

19、的成本信息库，各类市场人员可从容面对市场万般风云；3）科学建立了成本分析、成本控制与考核体系，实现了全面成本管理；,案例二,B公司简介：中国国最大的综合性制药企业之一，主要从事药品的开发、生产、销售及相应的医疗保健服务，产品辐射全国和世界各地，在日本、美国、加拿大、韩国和东南亚等地畅销；,企业发展环境：1）产品成本核算复杂，计算周期较长；2）产品生产步骤分层明显，迫切需要获得并分环节控制成本信息；3）完工产品产出多伴有可循环利用的副产品，暂缺乏副产品产量考核；,案例二,B公司简介：中国国最大的综合性制药企业之一，主要从事药品的开发、生产、销售及相应的医疗保健服务，产品辐射全国和世界各地，在日本

20、、美国、加拿大、韩国和东南亚等地畅销；,实施关键点分析集成原有独立的财务与物流两个帐套；对各加工步骤建立独立半成品编码，统一进行库存管理；启用分类法成本对象，核算并记录副产品信息（成本以标准成本确认）；,实施方案采用集中式管理方案，统一管理不同地点的所有工厂，整合原有财务与物流两个帐套，集中实施成本管理与存货核算系统，以建立成本核算与管理体系实现企业项目目标；,验收,项目验收报告1）极大简化了成本核算的工作量，月底3日内结帐不再是神话；2）成本核算精确至每道生产环节，实现了所有半成品成本监控；3）圆满的解决了副产品产出的监控与循环再利用的成本核算难题；（嵌套领料）,案例三,C公司简介：台资企业

21、，电子元器件行业，总部位于台湾，产品主要用于出口，年产值约2亿元，目前处于企业急速扩张期；,企业发展环境：1）产品种类繁多，仅仅核算到产品类别的成本模式已经不能满足企业需求；2）企业采用以销定产，事前的订单成本预评估模型成为燃眉之急；3）企业采购成本一直居高不小，供应商与价格控制是急需攻克的难关；,案例三,C公司简介：台资企业，电子元器件行业，总部位于台湾，产品主要用于出口，年产值约2亿元，目前处于企业急速扩张期；,实施关键点分析转换思维，替换原有局部应用的国外ERP，整体规划，导入考虑物料替代的MRP计划方案，启用成本BOM和订单成本预测，导入新的成本核算模式，开发个性化接口；,实施方案统一内部各类软件，首先启用物流与财务，运行稳定后启用MRP计划管理系统及成本管理系统，于此同时通过BOS开发出ERP与自动仓库等外部系统的智能接口及个性报表；,验收,项目验收报告1）成本核算精细至各明细产品，彻底解决以往成本无法核算至品种的难题；2）成功建立起一套涵盖预测、跟踪、分析等各环节的全面订单成本预评估体系；3）全面启用了生产计划管理，直接指导了采购与生产环节，自动仓库得以物尽其用；,谢 谢！,