准时生产与精细生产.ppt

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1、第九章 准时生产制与精细生产,第一节 概述第二节 精细生产的主要内容,准时生产制和精细生产，是继大量大批生产运作方式之后的一种全新的先进生产运作方式。它起源于日本的丰田汽车公司，所以最初也称为丰田生产方式。如果说JIT标志着丰田生产方式走向成熟并开始在世界管理实践中推广应用，那么，精细生产则是JIT的进一步升华，标志着它已经上升到理论高度，形成了一种指导企业从事生产经营管理活动的全新管理理论体系。,第一节 概述,一 准时生产和精细生产的产生和发展二 精细生产的基本思想,（一）JIT的诞生,2、大量生产运作方式（流水生产线）生产运作标准化的零部件，采用专用高效的机器设备，实行更广泛的分工和标准化

2、操作。但是，大量生产运作方式存在缺乏柔性、即缺乏适应品种变化的能力的根本缺陷。工人分工简单明确，操作简便，降低了对工人培训和技能素质的要求，但同时也使工人的工作变得枯燥乏味，缺乏兴趣和挑战，成为机器的附属品，扼杀了人的主观能动性。为了提高生产运作效率，必须保证生产线的连续运转，不能停工，因此，对各种缓冲的要求也很高。企业要多支付这方面的费用。,一.准时生产和精细生产的产生和发展,1、手工生产运作方式 效率低，产量少，成本高，且缺乏一贯性和可靠性，易出故障。,第二次世界大战后，日本处于战后萧条时期。丰田汽车公司的丰田英二和大野耐一在仔细参观和调查了福特公司的工厂后，敏锐地认识到大量生产运作方式的

3、弱点，认为它不适合日本。（？）他们决定要走一条适合日本实际情况的新路，并最终取得了成功，这就是准时生产制。,（1）对汽车生产所需的钣金件生产的认识和改进JIT产生的第一步 钣金件的加工:先用冲床下料，再用笨重的压模挤压成型。美国的做法:由于汽车生产所需的冲压设备非常昂贵，对模具制造、安装和调整精度都有很高要求，所以美国都是配备较多的专用冲压设备，同时由专家来花费约一天的时间来更换模具，并且一旦换好后就长时间大量生产运作某一种钣金件，数月甚至数年才更换一次模具。美国的做法存在的问题:造成很高的在制品库存，而且一旦失控会产生大量不合格品。,3、准时生产制的产生,开发简单的快速换模技术。他利用滚道送

4、进送出模具，不仅使换模时间下降到只需3分钟，而且可由一般的操作工人顺利完成。这样做的结果使零件的制造成本比大量生产运作还低。（分析）这种事实突破了“批量小，效率低，成本高”的固有逻辑，证明了新路子可以使成本更低，质量更高，能生产运作的品种更多，较之大量生产运作方式更加优越。,大野耐一对钣金件生产的改进思路,大野耐一受超级市场的管理结构和工作程序的启发，创造了具有独特风格的看板管理。大野耐一认为可以把超级市场看作是作业线上的前一道工序，把顾客看作是这个作业线上的后一道工序。当顾客(后工序)到超级市场(前工序)购买所需数量的所需商品(零、部件)时，超级市场可以通过一定的信息媒介及时掌握顾客的购买品

5、种和购买量，及时发现货架上商品数量的变化，并通过及时补充商品可以确保“非常及时”地满足顾客对商品的需要。通过看板来实现在“正确的时间，生产运作正确数量的正确产品”，这就是看板管理的基本思路。,（2）创造具有独特风格的看板管理,丰田公司1953年率先在总公司的机械工厂试行看板管理，1962年整个公司全面推行看板管理。丰田生产方式也正是伴随着看板管理一起传播开来，走上了历史舞台。随着这种方式的不断改进和完善，随着对这种方式的分析总结和理论提炼，它逐渐形成了一整套包括生产经营理念、管理原则、生产运作计划与组织等内容的完整理论和方法体系，发展成为一种全新的生产运作方式 JIT。,（二）JIT的进一步升

6、华精细生产,精细生产是国际汽车项目（IMVP）在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产运作方式及其在其它国家的推广应用情况的基础上，于1990年所提出的一种较完整的生产经营管理理论。该项目的三名主要负责人James P.Womack，D.T.Jones和DRoos在1990年出版的颇具影响的改变世界的机器一书中，对精细生产进行了详细和全面的阐述。,到20世纪80年代中期，随着日本企业在汽车和其它许多行业的竞争力超越美国，JIT生产方式日益受到美国和世界其它国家的重视。以美国麻省理工学院教授为首、由日美欧各国50多位专家组成的国际汽车项目（IMVP），用了5年时间，耗费500万美元巨资，调查

7、了全世界15个国家的90个汽车制造厂，对JIT生产方式进一步作了详尽的实证考察和理论研究，提出了“精细生产”理论。研究结论认为，精细生产是一种“人类制造产品的非常优越的方式”，能够广泛适用于世界各个国家的各种制造企业，将成为未来21世纪制造业的标准生产运作方式。精细生产是对JIT生产方式和其它企业推广JIT生产方式的进一步提炼和理论总结，不仅代表了一种全新的生产运作方式，更是一种先进的现代管理哲学和理念。,二.精细生产的基本思想,精细生产的基本思想可以用非常简练的一句话来概括：千方百计地减少一切不必要的活动，杜绝浪费。,精细生产体现着以下全新的思想理念：（一）以反对“成本主义”、提倡积极进取为

8、指导思想（二）树立最高理想的“双零”奋斗目标“零库存”和“零缺陷”精细生产以“零库存”和“零缺陷”目标，这是一个最高标准、一种极限，实际生产运作可以无限地接近这个最高标准，但却永远不可能实现。,（三）强化永不满足、永远改进的意识 为了实现“双零”目标，精细生产要求树立水远不满足于现状、永不休止改进的意识。只有这样，企业才能主动发现存在的各种问题，并找出其原因，提出针对性的改进措施。精细生产提供了一种行之有效的途径，即“降低库存暴露问题解决问题降低库存”（四）坚持视问题为发展机会的辨证思维 精细生产以积极的态度看待问题，正视问题的存在，而且把它作为企业发展的一个机会。通过反复追问为什么，做到“打

9、破沙锅问到底”，以寻找问题的根源，提出根本性的解决措施。,精细生产方式使企业的资源消耗和占用越来越少，有效产出越来越多，大幅度提高经济效益。据IMVP调查统计，和大量生产运作方式平均水平相比，精细生产所需人力资源减少1/2，新产品开发周期减少1/3-1/4，生产运作过程中的在制品库存减少910，成品库存减少34，工厂占用空间减少1/2，产品质量提高3倍。,第二节 精细生产的主要内容,精细生产的主要内容，具体可概括为五个方面：准时生产 充分发挥人的主观能动性 从根源上保证质量 优化生产运作系统设计 建立新型的公共关系,所谓准时生产，即“在需要的时候，按需要的数量生产运作所需要的产品”。只在市场需

10、要的时候生产运作市场所需要的产品，避免了不正确生产运作所造成的库存及其一系列浪费。通常，人们对误期生产运作的危害性有正确的认识，但错误地认为提前生产运作是好事情。其实，提前生产运作会造成库存积压，同样是严重的浪费。误期生产运作和提前生产运作都不是准时生产，都必须要严格杜绝。,一.准时生产,(一)牵引式生产运作计划系统,1.推进式(push)系统 推动式系统是一种传统的、被广为采用的系统。每一生产运作中心都按计划制造零部件，并且不管后续生产运作中心当时是否需要，要将加工完的零部件送到后续生产运作中心，同时将实际完成情况反馈到计划部门。,这是精细生产方式所采用的系统。它是从代表市场需求的产品订单出

11、发，仅向最后的生产运作中心下达计划，而每个生产运作中心则按照当时的需要向前一生产运作中心提出要求，发出工作指令，前面的生产运作中心完全按这些指令进行生产运作。这样反工艺顺序地逐级“拉动”前面的生产运作中心，一直拉到生产运作中心1，甚至拉到原材料的供应者或协作厂。,2.牵引式（Pull）系统,牵拉式系统,牵引式系统之所以能真正做到准时生产，是因为生产运作中心之间都是根据按需生产运作的原则、以动态响应的模式建立联系。每个生产运作中心都只在需要的时候到其之前的生产运作中心领取需要的物品，而前面的生产运作中心也只生产运作被取走部分的物品。这样，每个生产运作中心都是在正确的时间、按正确的品种与数量进行生

12、产运作，并正确地提供给需要的人，避免了需要的物品生产运作不出来、而不需要的物品却生产出来被积压的情况，产生了准时生产的结果。,（二）计划平准化,生产平准化是准时生产的前提。所谓生产平准化，就是使物流完全与市场需求合拍，并始终处于平稳的运动状态之中。从采购、生产运作到发货，各个阶段的任何一个环节都要与市场合拍，才能减少以至消除原材料、外购件、在制品与成品的库存。生产平准化的实现要求具备一定的条件，如计划平准化，减少调整准备时间，建立无库存生产运作的制造单元，准时采购，从根源上保证质量等。这里只分析计划平准化。,1、生产率等于市场需求率 错误的观念：机器设备造价高，应努力提高其利用率，想方设法增加

13、产量，而不管市场是否需要。正确的观念：市场需求的生产运作量是第一位的，机器设备利用率是第二位的。当然并不排斥追求两方面很好统一的理想结果。实现生产运作与市场需求同步化，关键是发现和克服瓶颈环节，并稳定日产出率，但生产运作品种的多样性和瓶颈不固定性，使得只能依靠提高生产运作系统的柔性和应用成组技术，才能从根本上解决问题。,计划平准化有两层含义：,2、尽可能提高生产运作频率,生产运作频率是单位时间内进行同一产品生产运作的次数。例如，按市场需求，某月要生产运作A、B、C、D四种产品，产量分别为400、300、200和100件。企业可以在一个月内每种产品各生产运作一次，也可以生产运作多次。,如果各生产

14、运作一次，可以按A、B、C、D的次序安排。这种安排方式虽然可以节省调整准备时间，但存在很大缺陷：一方面，难以很好满足市场需求，势必造成一部分产品一时供大于求，销售不出去，造成积压，而另一部分产品一时又生产不出来，供不应求，发生缺货，最终造成损失和浪费，使企业丧失销售时机，失去市场；另一方面，一段时间只集中生产运作一种产品，会造成工人和设备的忙闲不均，一部分工人“熬红了眼”，设备超负荷运行，同时另一部分工人却“坐红了腚”，设备负荷不足甚至空闲，势必造成资源浪费。,如果减少批量，每天生产A产品16件，B产品12件，C产品8件，D产品4件，相当于一个月(25个工作日)重复25次，情况就会好得多。对于

15、顾客来讲，无论需要哪种产品，每天都可以得到。进一步地，可以做到按“AAAABBBCCD”这样的顺序轮番生产运作，14个工作日重复一次，一个月重复100次。最后，可以将生产运作频率扩大到极限，即按“ABCABCABAD”这样的顺序重复生产运作，虽然仍然是14个工作日重复一次这个循环，但生产运作频率更大了：A每月400次，B300次，C200次，D100次。这样，提供一件A产品的时间每隔只有26.2分钟，B产品为35分钟，C产品为52.5分钟，D产品为105分钟。,扩大/提高生产运作频率的优点：提高了响应性和服务水平，改善了资源的利用；有助于使工人更容易熟练掌握产品的制作过程和操作方法；降低了库存

16、，缩短了每件产品的生产运作周期。,为了克服设备调整次数增加的负效应，应采取措施努力缩短设备调整时间。,（三）看板管理,看板管理是一种生产运作现场物流控制系统，是实现准时生产的管理工具和手段。实行看板管理需要满足一定的条件：要求对设备要重新排列和布置，使每种零件只有一个来源，零件在加工过程中有明确固定的移动路线，并且每个工作地一般设置两个存放处入口存放处和出口存放处，把仓库搬到生产运作现场。,看板是看板管理的关键要素。所谓看板，又称作传票卡，是传递信号的工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。看板实际上是在需要的时间、按需要的量对所需要的物品发出生产运作指令的一种信息媒介体。看板的

17、主要功能包括：生产运作以及运送的工作指令，这是看板最基本的功能；防止过量生产运作和过量运送，进行“目视管理”的工具；改善生产运作的工具。,1、看板,2、看板的类型,看板可分为移动/传送看板和生产运作看板两类,(1)移动看板:用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容器从前道工序的出口存放处运到后道工序的入口存放处时，移动看板就附在容器上。当后道工序开始使用其入口存放处容器中的零件时，移动看板就被取下，放在看板盒中。当后道工序需要补充零件时，移动看板就被送到前道工序的一出口存放处相应的容器上，同时将该容器上的生产运作看板取下，放在生产运作看板盒中。移动看板只是在前道工序的出口存放处与后道

18、工序的入口存放处之间往返运动。,3、用看板组织生产运作的过程,为简化起见，假设只有3个工作地，其中3号工作地为装配工作地。,当按照计划需要装配某台产品时，3号工作地就发出移动看板。按移动看板规定的供方工作地及出口存放处号，找到存放所需零件的容器。将容器上挂着的生产运作看板取下，放到2号工作地的生产运作看板盒中，并将移动看板挂到该容器上，将容器运到3号工作地的入口存放处相应的位置，供装配使用。2号工作地的工人从生产运作看板盒中取出一个生产运作看板，按生产运作看板的规定，到2号工作地的入口存放处找到放置所需零件的容器，从中取出零件进行加工。同时将该容器上的移动看板放入2号工作地的移动看板盒中。当生

19、产运作的数量达到标准容器的要求时，则将生产运作看板挂到该容器上，将容器放于2号工作地的出口存放处规定的位置。同样，将2号工作地的移动看板送到1号工作地的出口存放处，取走相应的零件。按同样的方式逐步向前推进，直到原材料或其它外购件的供应地点。,4、看板数量的计算,为了尽可能降低库存，同时符合企业生产运作系统的实际情况，应合理确定看板数量，并随着生产运作系统的不断“强壮”而逐渐减少看板数量。,5、看板使用的规则,(1)无论是生产运作看板还是移动看板，在使用的时候，必须附在装有零件的容器上。(2)必须由需方到供方工作地凭移动看板提取零件或者由需方向供方发出信号，供方凭移动看板转送零件。总之，要按需方

20、的要求传送零件，没有移动看板不得传送零件。(3)要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽使用标准容器但不按标准数量放入。这样做可减少搬运与点数的时间，并可防止损伤零件。,(4)当从生产运作看板盒中取出一个生产看板时，只生产运作一个标准容器所容纳数量的零件。当标准容器装满时，一定要将生产运作看板附在标准容器上，放置到出口存放处。且按照看板出现的先后顺序进行生产运作。(5)次品不交给下道工序。出现次品本来就是浪费，如果把次品交给下道工序，不仅会造成新的浪费，而且会影响整个作业线的工作。所以，在严格控制次品发生的同时，还必须严禁次品进入下道工序。,5、看板使用的规则(续),在人力资源的利用上，精细生

21、产一改传统生产运作中把工人只看作一种“机器的延伸”或“会说话的机器”的机械式管理方法，认为人是生产运作中最宝贵的东西，把人作为解决问题的最根本的动力。,二、充分发挥人的主观能动性,弹性配置作业人数，就是生产线上的作业人数随生产运作量的变动而变动，以便尽量用较少的人力完成较多的生产运作。这种方法不同于传统生产运作中的“定员制”，而是依靠“少人化”技术来降低人力成本。少人化技术要求首先必须转变观念：一是从减少人工转到减少人数上；二是工作改善优先于设备改善。为了做到少人化，除了设备的联合U型布置外，工人应该是具备多技能的多面手。工人多能化主要通过职务定期轮换来实现，工人的工作内容趋于丰富化，工作充满

22、了创造性和挑战性，所以有助于增加工人的工作兴趣和热情，提高工作的积极性。,（一）弹性配置作业人数,（二）减少以至撤消非增值的岗位和人员 所有不增值的活动都是浪费，应努力杜绝。非增值的岗位和人员，毫无疑问也属于浪费，理所当然要设法克服。,（三）生产线上实行工人集体负责制 在精细生产中，工人被分成小组，实行集体负责制，促使小组成员互相帮助，加强交流，密切合作。小组中任何一位成员，只要发现生产线出现问题，都有权利中断生产线运行，决不允许把问题遗留到以后的工序。同时，整个小组集体共同寻求问题的根源和解决办法，保证以后不再出现这种问题。这种方法虽然刚开始时生产线中断较多，但方向正确，因为每一次中断都伴随

23、着至少解决一个问题，生产线随之得到改进，变得越来越“强壮”，到后来就极少中断。,(四)充分调动和发挥工人的积极性,精细生产强调要建立新型的劳资关系(如日本的“命运共同体”)，培育工人的主人翁精神。有些企业采用各种方式，积极创造条件，大力支持和鼓励工人开展合理化建议活动，为企业发展献计献策。例如，有的企业把企业的许多信息、包括遇到的问题，都在工厂规定的位置(一般在厂门口附近醒目的地方)进行公布，使每个雇员都了解工厂的情况，同时建立畅通的渠道听取雇员的建议，并定期评比和给予奖励。据资料统计，1989年日本汽车厂平均每个雇员提出61.6条建议，而欧洲和美国的同类厂则只有O.4条。这一点，不能不说是日

24、本汽车生产运作成功的的一个重要原因。,三、从根源上保证质量,传统观念历来认为，要提高质量，就必须投入更多的人、财、物来开展质量管理。所以，传统生产运作中往往设定一个合理的质量水平，允许一定的不合格品的存在。精细生产却完全打破了这种传统观念的束缚，将不合格品所产生的返修、后续加工损失、企业形象负面效应、市场竞争力下降等间接成本因素的影响全部考虑进来，认为提高质量与降低成本具有一致性。,从根源上保证质量，要求改革传统的质量管理方法，树立全面质量管理的思想，把工作目标从找出不合格品转移到防止不合格品上来，把工作重点从了解不合格品结果转到寻找质量问题的根本原因和解决办法上来。强调“一次做对”、正确的结

25、果源于正确的工作方法的理念，通过积极地事前预防行为，从根源上保证质量。,1.通过在设备上开发、安装各种自动加工状态检测装置和停止装置，使设备和生产线可以自动检测、并且一旦出现问题或异常情况自动停止的机制。例如，当工人的操作达不到规定标准时，机器自动中断运行或自动转向补救程序，或当操作过程出现错误时自动发出警报和中断运行，这样，就杜绝了因错误操作而出现质量问题。2.生产线上的生产操作工人一旦发现问题或异常情况，有权自行停止生产运作的管理机制。依靠这样的机制，一出现问题或异常情况就会马上被发现，可以比较容易地找出原因，采取针对性的解决措施，防止类似问题的再次发生。,精细生产的质量管理方法是“自动化

26、”，表示质量管理工作的自动化的特定含义，特指以下两种机制：,从根本上保证质量，要求必须首先找出影响质量的根本原因，采用根本性的解决办法。是否达到这种要求，可以用一个简单的标准来衡量该问题是否重复出现。只有当该质量问题不再出现时，才说明取得了成功。否则，针对该质量问题的质量管理工作就远没有结束。,四、优化生产运作系统设计,精细生产认为，生产运作系统运行的效果，在很大程度上是在生产运作系统设计时就已经决定了的。所以，改进生产运作系统，应该从最根本的生产运作系统设计入手。,在有些设计人员的意识里，常常认为越复杂的东西越有效，甚至有人错误地把设计的复杂性作为衡量个人技术水平高低的标准。所以，实践中存在

27、盲目追求设计复杂性的倾向。实际上，复杂的设计不仅无助于实现功能，而且还会因复杂的生产运作提高成本和影响质量的可能性。精细生产特别强调在设计时树立“最简单的往往是最有效的”、“简单、简单、再简单”的思想意识。在设计产品时，要尽量做到结构简单，容易加工和装配；在工艺设计时，要尽量简化工艺路线，采用简单的、便于工人掌握的、具有防错功能的工艺设备和加工方法，突出柔性化的发展方向。,(一)简化设计,(二)建立准时生产的制造单元,准时制造单元一般采用“U”形布置。这种布置形式有利于简化工序间联系和管理的复杂性，增加工人间的接触与交流，缩短工人行走距离。它相当于可以同时供多个工人进行多道工序加工的机器，只需

28、设置一个入口存放处和一个出口存放处，节约了空间。另外，它是通过调整制造单元的工人数量来维持其生产率与产品装配生产率的一致性，既方便容易，又避免了劳动力资源闲置的最大浪费。,设备的联合U型布置,五、建立新型的公共关系,（一）与供应商的关系 在大量生产运作中，装配厂与供应商之间是一种主仆关系，是一种松散的配合关系。装配厂往往采用招标的形式、更多地以报价为标准选择供应商。一般，汽车装配厂的供应商达1000-2500家，导致出现不同供应商的零件难以装配到一起的情况。更重要的是，这样的松散关系使得供应商没有长期合作的打算，也没有改进工作、改进质量的积极性。,精细生产以“双赢”思想为指导，主张装配厂与供应

29、商建立长期的合作关系：1.供应商的选择不是靠投标，而是根据长期合作关系及其一贯表现。供应商一旦选定，双方就变成比较稳定的、利益上休戚相关的关系。这样，在新产品开发的初期，供应商就可以参加进来展开工作，带来很大好处。因为协作关系稳定，供应商数目大大减少，美国和欧洲的汽车厂的协作厂达1000-2500家，而日本则只有300家。,精细生产从长期合作的角度，合理分配双方的利益。具体做法是，将积极进取的“市场减法体系”引申到供应商。首先装配厂按市场行情确定具有竞争力的产品目标价格；然后与供应商一起讨论，考虑双方合理的利润水平，推算各部分的目标成本；最后，为了达到目标成本，双方共同利用价值工程方法进行成本

30、分折，找出每一个能降低成本的因素，并采取措施降低成本。为了调动供应商的积极性，关于降低成本的成果部分，企业和供应商明确约定，凡是供应商经过自己的努力带来的成本降低，完全归供应商所有；经过双方共同努力带来的成本降低，双方经友好协商进行分配。,2.合理分配双方的经济利益。,供应商在零部件质量和交货期方面，完全接受装配厂的生产运作计划的指导，尽量满足装配厂的要求，一天送货几次，甚至每小时一次，并且直接送到生产线上，就如同装配厂本身的一个部门。同样地，装配厂也会认真听取来自供应商的意见和建议，帮助供应商解决其所遇到的各种问题，特别是向供应商转让先进技术成果或培训，以提高质量，降低成本。据资料报道，到1

31、982年，日本已经有16的协作厂实行每周交货，52按日交货，31按小时交货。供应商的“企业内部化”运行使准时采购成为可行，由于可确保质量，也从根本上消除了采购活动中的大量浪费，如订货、修改订货、质量检查、入库、点数、转运等。这也是协作厂本地化发展趋势的原因之一。,3.供应商的“企业内部化”运行,(二)与用户的关系 精细生产在处理与用户的关系方面，坚持“用户至上”、“用户第一”的指导思想，以积极主动的态度开展“进攻性销售”，通过高质量的服务来提升产品的竞争力，吸引用户。,需要指出的是，精细生产的几个方面不是相互孤立的，而是互相交叉影响，所以，必须用系统的观点指导各项工作的开展。精细生产作为一种先进的现代生产经营方式，是生产运作管理的一次革命。虽然其基本思想很简单，但真正理解并付诸实施却是一项庞大的系统工程，涉及到企业的每一个部门，渗透到企业的每一项活动之中，需要企业全体人员长期不懈的努力。,