内部控制管理与项目介绍.ppt

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1、内部控制项目培训.,培训内容,部分一：项目总体情况介绍内部控制和萨宾斯法案介绍部分二：内控手册编写与工作配合手册模板介绍第一、二阶段项目工作计划,项目情况介绍,本项目的目标,期望通过本项目建立一套能实现以下目标的内部控制系统：满足美国萨宾斯法案（Sarbanes-Oxley Act)对内部控制要求；作为统一公司的制度和流程的基础；及开始建立与现代企业制度相适应的公司治理结构和控制环境。,美国的萨宾斯法案（Sarbanes-Oxley Act)所有在美国上市的公司均需遵行强调外部会计师的独立性关注公司内部治理及对外信息透明、完整与正确性以强化内部控制为核心的要求,项目的外部压力法案的强制性,美国

2、的萨宾斯法案（Sarbanes-Oxley Act)需符合规定的时间：提交截止2005年底的经审计师鉴证的内部控制报告根据我们的经验，美国类似规模的上市公司需要一年以上的时间进行准备。,项目的紧迫性,只针对萨宾斯法案的要求和财务报告有关的部分覆盖的业务主体,本项目的专注点,本项目的广泛性,内部控制绝对不是：静态的结构；某一层次人员的任务（例如：高级管理层）；某一部门的任务（例如：财务、内部审计）；某一实体的任务（例如：总部、省级公司）。内部控制是：,美国反欺骗性财务报告委员会（COSO）的定义：内部控制 是一个靠组织的董事会、管理层和其他员工去实现的过程，实现这一过程是为了合理的保证：经营的效

3、果性和效率性；财务报告的可信性；对法律和规章制度的遵循性。,因此，整个集团的共同参与对于项目的成功至关重要。,萨宾斯法案的要求的长远益处,四个关键信息质量的驱动因素是行业领先的公司进行变革的目标，这些因素是遵循萨宾斯法案的结果也是价值的创造,提供的数据客观，形象的表示了公司业绩财务报表更改的情况将很少发生,业绩将更接近原有的预期持续的计划给管理层和投资者提供了数据用于公司应对商业环境的变化,随着时间的推移，信息将快速的产生需要快速的提供给投资者相关信息,简单化和标准化的信息使得更容易被理解和接受管理层要直接看到推动业务的相关因素,及时,可预测,透明,精确,Earnings,内部控制和萨宾斯法案

4、,一、基本概念阐述二、内控系统整体架构三、内部控制的实施,走进内部控制-主要内容,一、基本概念阐述,经营回报与风险,经营回报,公司管理层,什么是风险？,风险是某一事件或行为对企业经济利益可能的威胁商业风险和管理风险,管理风险,管理风险习惯上分为以下五类：,财务和经营信息不足政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败资产流失资源浪费和无效使用不能达到企业的目的和目标,风险的后果？,竞争失败经营中断法律诉讼商业欺诈无益开支资产损失决策失误,风险如何最小化？,内部控制如何降低风险？,暴露的金额,发生的可能性,风险的大小,内部控制的重要性,有效的内部控制,风险与经营回报的良好平衡,内部控制的重要性（续）,C

5、OSO报告内部控制整体架构AICPA审计准则公告第78号会计法（第四章第27条）财政部内部会计控制规范证监会证券公司内部控制指引证监会商业银行内部控制指引征求意见稿.,什么是内部控制？,内部控制-被定义为一个过程，这个过程受企业的董事会、管理层及其他人员影响。设计这个过程是为达成下列目标提供合理的保证：营运的效果和效率财务报表的可靠性相关法令的遵循,内部控制的定义,COSO,二、内部控制整体架构,内控系统的整体架构,内控系统五要素架构,控制环境,是任何企业的核心，是企业的人以及它所处的环境是推动企业的引擎，也是其他要素的基础,控制环境的组成要素：管理哲学和经营风格组织结构董事会及其委员会职能职

6、责分配和授权人事政策,控制环境管理哲学和经营风格,审计署对23家企业的调查结果,独立董事专门委员会设立审计委员会，及委员会成员资格要求审计委员会职责专门委员会与外部中介机构监事会监事会职责监事会与外部中介机构,控制环境董事会及委员会职能,风险评估,企业必须了解它所面临的风险，并加以控制。即设立可辨识、分析和管理相关风险的机制风险评估就是分析和辨识为实现企业目标所可能发生的风险。,环境变化后的管理,评估和更新,如何有效地进行风险管理,各行业的前10种最主要的风险因素,控制活动,企业必须基于风险评估的结果订立控制风险的政策及程序，并予以执行。通常可以按业务分别进行制定。,控制活动的类型,1预防性控

7、制2检查性控制3纠正性控制4补偿性控制,事前事中事后,一些重要的内控方法,职责分离控制授权批准控制内部报告控制电子信息技术控制,不相容职务相互分离控制示例,授权批准控制,在开展任何业务之前都应进行授权授权以后，为了避免滥用权力，还要经常对业务流程进行审查按性质的不同分为综合授权和特别授权要对授权做好记录，并提供证明文件避免两个极端：“层层审批”和“一支笔”,内部报告控制,完善内部管理报告系统内部报告上报时间及报告路线内部报告的分发控制内部报告的分析和跟进,信息系统控制目标,提高资源使用效率,信息系统控制目标,符合相关的法律、法规和政策,一般信息系统控制,信息系统的组织和管理信息系统操作外包厂商

8、管理数据安全危机处理与业务持续计划,应用系统安装与维护数据库安装与支持网络支持系统软件支持硬件支持,提高企业信息系统的整体可信赖程度的控制,信息与沟通,贯穿在风险评估和控制活动过程中这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、管理和控制企业营运时必须的资讯，并交换这些资讯信息系统：内部、外部沟通：使员工知悉其在业务经营、财务报告及法律遵循方面的责任,监督,整个内部控制的执行过程必须被监督确保内部控制制度随情况的改变而作出动态的反应应建立检查和报告体制,监督是谁的职责?管理层应对内控执行情况进行持续监督内部审计部门应进行定期、不定期的个别评估,内部控制的主体:管理层（承担的职责是计划、组织、领导其组

9、织的活动，即对组织的内部控制负责）内部审计对管理层组织的内部控制进行监督，以协助管理层有效地履行他们的职责。,管理层在内部控制中的地位和作用,三、内部控制的实施,实施内部控制制度,逐项复核内控是否存在于现有流程中，是否有效必要时进一步制定具体政策和管理报告考虑成本效益原则强化对内控的监督与评估,实施控制时的成本效益原则,实施内控时常出现的误区,管理层在实施内控中未承担应有职责过分强调控制成本片面强调人员素质认为内控包治百病,调查结果总会计师职责分布,中国：80组织日常财务工作70审核财务报表及管理报表60制定投融资决策55制定内控30制定公司长远规划,美国：财务管理及内部控制收购与兼并制定公司

10、长远规划信息技术规划与各经营部门协调,实施内控时常出现的误区,管理层在实施内控中未承担应有职责过分强调控制成本片面强调人员素质认为内控包治百病,实施内控时常出现的误区,管理层在实施内控中未承担应有职责过分强调控制成本片面强调人员素质认为内控包治百病,实施内控时常出现的误区,管理层在实施内控中未承担应有职责过分强调控制成本片面强调人员素质认为内控包治百病,包治百病？内控的固有局限性,人为因素使内控失效对控制责任的误解执行时的大意疲劳舞弊时间推移使控制措施逐渐失效,其它影响内控实施效果的因素,管理层违规形式主义利益的冲突法律法规的意外变化竞争对手的行动经济环境变化等,萨班斯奥克斯利法案介绍,目录,

11、萨班斯奥克斯利法案概述-法案之背景与目的-法案之主要内容-法案对于在美国上市公司的规定与影响,法案产生之背景安然，世通等知名公司相继暴露出严重的管理层欺诈丑闻，使美国上市公司深陷信用危机。会计系统的漏洞、管理层的失职、内部控制的缺乏以及外部审计人员的道德风险是导致管理层欺诈丑闻的根本原因。重建公司信用，规范高级管理层与注册会计师关系和职业道德的要求刻不容缓。2002年6月，布什总统签署的萨班斯奥克斯利法案正式生效，该法案由美国众议院金融服务委员会主席奥克斯利和参议院银行委员会主席萨班斯联合提出，故简称萨班斯奥克斯利法案。该法案对美国1933年证券法、1934年证券交易法作了不少修订，在会计职业

12、监管、公司治理、证券市场监管等方面作出了许多新的规定。法案出台之目的-重建公司信用，培育公众信心，振兴证券市场。-加强公司监管，规范业务运作。-增加财务报告与信息披露的透明度。-确保公司管理层可以从有效监控的系统中获取重要信息。-公司管理层必须对美国证券管理委员会要求存档的材料和向投资者公布的信息承担责任。,萨班斯奥克斯利法案概述,法案之主要内容-成立独立的公众公司会计监察委员会，监管执行上市公司审计职业-要求加强注册会计师的独立性-要求加大公司的财务报告责任-要求强化财务披露义务-加重了违法行为的处罚措施-增加经费拨款，强化美国证券管理委员会的监管职能-要求美国审计总署加强调查研究其中与上市

13、公司管理层直接相关的是：第302节 公司对财务报告的责任第404节 管理层对内部控制的评价,萨班斯奥克斯利法案概述(续),法案之主要内容第302节 公司对财务报告的责任-要求公司首要官员及首要财务官在季度/年度报告中保证-对信息披露的控制和程序负责（含刑事责任）-设计必要的内部控制手段并确保其执行可使高层及时获得重要信息-对披露控制的有效性进行评估，评估结果需存档-不可向审计委员会和外部审计人员隐瞒公司重大的内控失败和人员舞弊行为-存档描述内部控制的重大变化-介绍信息披露的控制和程序-强调财务人员的正直和财务报告系统控制的完整性-需披露的非财务信息包括：重要合同的签署，战略合作关系的解除以及法

14、律诉讼-美国证券管理委员会要求-扩大信息披露的控制和财务报告系统内部控制程序的认证-将内控评估日改为财务报告截止日,萨班斯奥克斯利法案概述(续),萨班斯奥克斯利法案概述(续),法案之主要内容第404节 管理层对内部控制的评价-要求公司管理层在年度报告中：-描述他们在建立和维护一个针对财务报告职能行之有效的内部控制程序中的责任-对财务报告系统内部控制有效性以一个公认架构进行评估（例如COSO内控架构）-同时要求外部审计人员：-对管理层评估结果进行签证-美国证券管理委员会要求-扩大信息披露的控制和财务报告系统内部控制程序的认证-将内控评估日改为财务报告截止日,在美国上市的公司，不论规模，均需遵守萨

15、班斯奥克斯利法案的有关规定。即使上一年注册会计师出具的是无保留意见的审计报告，也不表示公司现有的内控系统已经符合法案的规定。根据法案的规定，独立审计人员还需另外证明客户公司的内部控制系统是有效的。美国国会清楚地规定，公司对其财务报告和信息披露的公允性、充分性和正确性负有责任。法案规定独立审计人员的主要职责为：证明管理层对公司财务报告系统的内部控制程序是否有效的评估是合理的。换句话说，管理层必须独立地评估，执行和监控内部控制程序（但是可以聘请独立审计人员以外的咨询人员协助就绪及评估工作）。独立审计人员则可以在一个限定的范围内对公司已有的内部控制程序提出优化建议和协助。法案对上市公司的规定和影响主

16、要体现在公司治理、管理层责任方面的规定。,法案对于在美国上市公司的规定与影响,董事会成员的责任,风险管理和控制,职业操守和公司守法,透明度和信息披露,法案对于在美国上市公司的规定与影响公司治理,董事会成员和审计委员会有进行自我评估和接受后续教育的责任纽约证券交易所和纳斯达克证券交易所的规定公司治理的要求公司内控的失败提高了董事会接受相关培训，改进内控程序的重要性,法案要求公司对员工的职业道德作出书面规定 要求审计委员会建立内部举报激励机制,职业操守和公司守法,董事会成员的责任,美国证券管理委员会公布了以下新的规定 管理层信息与分析 非通用会计准则下的财务处理 资产负债表表外事项 美国证券管理委

17、员会建议成立信息披露委员会,透明度和信息披露,公司财务报告系统内部控制报告书的规定必须陈述下列情况以评估公司内部控制程序：管理层承认对公司内部控制有效性负有责任公司必须使用适当的控制标准（例如COSO)来评估内部控制的有效性公司必须提供充分的证据来支持其评估结果公司必须书面记录与提交其对内部控制有效性的评估结论需要提供下列证据和文件来支持评估结论：评估需包括分支机构和业务单元的认定重要内部控制的认定 重要内部控制程序的设计控制实施的有效性 内控之重大失败和/或重大缺陷的认定评估结果,管理层责任评估财务报告系统内部控制的有效性,在判定控制的重要性时必须考虑下列因素：控制失败将导致财务报告失真的可

18、能性用其他控制手段达到相同控制目的的程度重要的控制包括:会计系统初始化、帐务处理、重要帐户余额记录、交易类别和披露方面的控制反舞弊控制跨部门的共同控制，缺少它，其他重要控制程序不能独立发生作用同时使用才能达到一定控制目标的重要控制程序对重大的非常规和非系统的交易监控的程序对期末财务报告步骤实施监控的程序,管理层责任评估财务报告系统内部控制的有效性,测试内部控制实施效果的方法：内部审计人员对内部控制有效性进行测试在管理层的领导下由其他人对内部控制的有效性进行测试使用外部服务机构的评估 自我评估步骤 测试需考虑的因素 测试手段不能仅限于问询的方式 需测试的控制程序和测试的时间可能会受到公司风险评估

19、和监控步骤的影响 所有重要的分支机构和重要的控制程序都要进行评估公司不可以使用独立审计人员对内部控制程序的测试结果来支持其作出的内部控制程序有效的结论,管理层责任评估财务报告系统内部控制的有效性,文档记录的重要性 文档记录可以为控制程序的确定和控制的监管提供证据内部控制设计若缺乏文档记录将可能导致内部控制的重大失效或重大缺陷缺乏足够的证据来支持公司的评估结果会在外部签证报告中列为质量的重大缺陷，并签发反对意见报告管理层声明完成评估后，公司必须向它的审计师提供一份关于内部控制有效性的书面声明管理层声明必须作为一个独立的报告包括在管理当局说明书中(*)对于拒绝出具书面的管理层声明的公司，外部审计人

20、员必须拒绝对其内部控制系统发表意见,*公司CEO和CFO对该声明书全权负责，并对不实的声明承担刑事责任,管理层责任评估财务报告系统内部控制的有效性,萨宾斯内控项目培训,2004年12月,工作成果,项目进度表（初步计划）关键流程和子流程（财务报表相关内控流程）访谈提纲、时间表、记录、资料清单流程文字描述（穿行测试）流程图确认流程文字描述和流程图控制矩阵内部控制和流程差异性分析内控设计差异分析报告（问题，建议，改进方案）符合性测试计划符合性测试工作底稿内控实施差异分析报告（问题，建议，改进方案）,本阶段项目主要成果,萨宾斯内控项目培训,2004年12月,配合支持,培训内容,访谈配合测试配合,培训内

21、容,访 谈 配 合,培训内容,访谈配合,个人形式访谈步骤与技巧访谈准备进入访谈访谈记录信息校验后续跟进团队形式访谈步骤与技巧,1访谈准备,明确访谈目的,制定访谈大纲,进行资料准备,安排访谈计划,了解访谈目的；确定需要准备哪些信息；按流程而不是部门决定访谈参与者；制定计划及估计所需资源;,公司的战略、愿景和使命；公司的组织架构和部门岗位职责；访谈相关的运营流程；,了解访谈的范围、深度和时间；根据所需了解信息，准备访谈概要以及相关例子；,排定访谈时间；根据来访者的需求调整访谈计划；进入访谈。,2进入访谈,小贴示：努力营造与他人分享信息的环境及心理氛围,环境因素：安静区域个人可以放松的区域考虑潜在干

22、扰因素,心理因素：音调友好；显示出对他们的兴趣表达明确坦诚放松直接到达主题,2进入访谈流程介绍,小贴示：来访者对内部流程参与的程度没有你深入，所以要假设他们对流程了解不多。,自上而下 逐层分步,2进入访谈流程介绍,开始点控制点终结点,流程活动控制方法相关人员产生凭证,自上而下,逐层分步,2进入访谈回答采访,听懂问题，明确来访者提出问题的目的，以及所希望了解的内容；直接切入主题，消除可能产生歧义之处，在回答前深入思考；列举辅助案例，以便进一步解释说明。,2进入访谈访谈收尾,在大多数访谈中，您能阐述所需信息的时间是很有限的；结束面谈时，若有任何疑问，可以向来访者补充；向来访者表达诚意，如果之后有补

23、充，或者项目组有其他问题，会积极配合。,3信息校验,安排其它相关人士（包括流程上游或下游的员工）进行交叉检查；与来访者一起审核数据。,4后续跟进,跟进访谈还未解决的问题；提供访谈中所需资料；留下联系号码。,培训内容,访谈配合,个人形式访谈步骤与技巧团队形式访谈步骤与技巧定义与使用场合步骤访谈准备进入访谈,1定义与使用场合,定义参与7-10个拥有某些共同特征的人进行团队访谈，就某些焦点问题进行深入讨论。小贴示：集体访谈需要明确的焦点及进行团队访谈必备的技巧。使用场合深入了解参与者对程序、产品及机遇等的理解、感受及思维方式。如果适当提出焦点问题，集体访谈将是有用的工具。,2步骤,准备,3访谈准备,

24、确定面谈目标确定需要准备哪些信息辨别信息访谈者决定访谈参与者制定计划及估计所需资源确定访谈提纲,4进入访谈,确保不会偏离主题。注意时间，确保团队完成任务。每个参与者都应参与没有人主导，没有人被排除在外。仔细聆听讨论。尊重及使用不同的角度及观点。,培训内容,测 试 配 合,目录,流程测试目的流程测试步骤,定义,流程测试是内部控制的重要组成部分。实施测试的主要目的测试运营环境与流程描述是否相符。,测试步骤,明确测试目的进行资料准备审核测试样本,测试步骤-具体要求,明确测试目的,测试资料审核,进行资料准备,了解流程测试目的；确定需要准备哪些资料；,按流程而不是部门进行资料分类；根据项目小组所选样本，提供相关凭证和文件；,审核测试样本与流程描述是否相符；回答项目小组所提出的问题,Member ofDeloitte Touche Tohmatsu,德勤华永会计师事务所有限公司北京分所,