人事测评重点.doc

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1、第一章 人事测评技术概论1.测量和评价所谓“测评”是测量和评价的合成词。测量是评价的基础和前提，评价是测量的归宿和目的，测量和评价是同一事物中量值和价值的两个方面。2人事测评观（1）传统人事测评观：德 能 勤 绩（2）现代人事测评观A考试测评观：人事测评是传统考试的发展和延伸，是一种综合性的考试。B考核测评观：是传统人事考核的变化和发展，主要是对被评价者绩效的考查和评价。C心理测量测评观：人事测评就是运用心理方法和技术对人的心理素质进行测量的过程。3、人事测评的特征分析（一）人事测评是心理测量，而不是物理测量（二）人事测评是抽样测量，而不是具体测量（三）人事测量是相对测量，而不是绝对测量（四）

2、人事测评是间接测量，而不是直接测量4、人事测评的原则、功能与作用（一）人事测评的原则1.客观公正原则2.统一标准化原则3.可行性与实用性原则4.比较性原则（二）人事测评的作用1.人事测评对个人的作用（1）个人的自我认识（2）个人的职业选择（3）个人的潜能开发2.人事测评对组织机构的作用（1）人才选聘（2）干部选用（3）管理绩效（4）岗位安排（5）团队建设（6）人事测评还能为整个机构的人力资源计划和企业形象设计提供参考信息第二章 21世纪我国人事测评技术发展趋势一、我国人事测评机构的分类（一）政府测评机构四大系统：一是以高考和自学考试为主要测评目的的教育考试系统，隶属于国家教育部； 二是以专业技

3、术资格（职称）考试和公务员录用考试为主的人事考试系统，由国家人事部管理；计算机、外语水平、教师职业资格等资格考试等三是对劳动者的职业技能进行鉴定的职业技能鉴定系统，由国家劳动与社会保障部管理；心理咨询师，人力资源管理师等。四是以党政领导干部和国有企业领导人选拔考核为主要测评项目的组织部门的测评系统。其他（二）国际测评机构英语水平考试：TOEFL,GRE,GMAT ，BEC,LCCIEBIT业考试：MICROSOFT,CISCO,NOVELL,IBM,LOTUS（三）民间测评机构中国国家人才测评网： 诺姆四达测评咨询公司二、人事测评技术应用中的五大认识误区误区一：以人事测评代替人事决策；误区二：

4、对测评结果的准确性期望过高误区三：把人才测评软件看做测评是否科学的标志；误区四：人事测评无用论误区五：人事测评是纸笔测验第二节 网络经济对我国人事测评技术的影响（一）网上测评的优势1.经济制约的解放 2.人为因素干扰的消除 3.实现资源共享 4.应对时代的召唤 网上测评方式的主要特点： 测评的形象性、简易性、安全性、科学性、经济性、实效性。（二）网上测评的劣势1.信息化是一把双刃剑 首先，网络测评虽然使测评过程化繁为简，化重为轻，化多为少，却也使得越来越多的工作转化为数字化、符号化的选择与圈点。 2.信息淹没和排挤测评网上测评能够产生大量的数据，倘若不能对这些数据进行娴熟的专业处理，往往会产生

5、信息迷乱。第三章 人事测评技术原理第一节 人事测评量化形式一、一次量化与二次量化当“一”与“二”做基数解释时，一次量化是指人事测评的量化过程可以一次性完成。人事测评的最后结果可以由原始的测评数据直接综合与转换。如面试评分中的量化即往往是一次量化。二次量化指整个的人事测评量化过程要分二次计量才能完成。如模糊数学中的综合评判法，想对某个员工的素质进行评判，不是只在优良中差中判定一个，而是个个都进行判断，由此完成的评判为第一次量化，最后在综合时再给出优良中差，并逐一赋分，由此完成的评判称为二次量化。二、类别量化与模糊量化均可以看做是二次量化（做序词解释的二次量化）。 所谓类别量化就是把人事测评对象划

6、分到事先确定的几个类别中去，然后每个类别均赋以不同的数字。这种人事测评类别量化的特点是，每个测评对象属于且仅属于一个类别，不能同时属于两个以上的类别。量化在这里是一种符合性的形式量化，“分数”在这里只起符合作用，无大小之分。模糊量化则要求把人事测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。这种人事测评模糊量化的特点是，每个测评对象同时且必须归属到每个类别中，量化值一般是不大于1的正数，是一种实质性量化 模糊量化的测评对象是那些分类界限无法明确，或测评者认识模糊和无法把握的素质特征； 类别量化的测评对象则是那些界限明确且测评者能完全把握的素质特征。三、顺序量化、等距量化

7、与比例量化 顺序量化，一般是先依据某一素质特征或标准，将所有的人事测评对象进行比较排成序列，然后给每个测评对象均赋以相应的顺序数值。 等距量化，比顺序量化更进一步，它不但要求人事测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个人事测评对象间的差异相等，然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。 比例量化，比等距量化更进一步，不但要求人事测评对象的排列有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系。四、当量量化 所谓当量量化，就是先选择某一个中介变量，把诸种不同类别或并不同质的人事测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。 当量量化实际上也是近似的等值技术，其作用是使不同类别不同

8、质的人事测评对象量化，能够相互比较和进行数值综合。第二节 人事测评指标体系的建构一、人事测评指标体系的建构方法（一）工作分析法工作分析内容利用工作分析法设计人事测评指标的操作步骤：工作分析的方法（二）调查访谈法1.专题访谈法研究者通过面对面的谈话，通过口头信息沟通的途径直接获取有关专题信息的研究方法。如通过与领导者、人事干部、某职务人员等进行多人次的广泛交谈，交谈内容一般围绕下述三个问题：你认为具备什么条件的人最适合担任某一职务？某职务的特点是什么？检验某职务工作成效的主要指标是什么？个别访谈和群体访谈2.问卷调查法运用内容明确的问卷量表，让被调查者根据个人的知识与经验自行选择答案的研究方法。

9、1）是非法教师需要较强的口头表达能力吗？是 否2）选择法科研人员应当有合作精神。 科研人员应当有民主作风。 （3）等级排列法现代领导者应具有事业性、责任性、坚韧性、原则性、民主性、自律性这六项品德特性，按重要性从高到低排序。（4）计分法要求被调查者对列出的几个等级分数进行分析判断，并选择某一分数作为答案。如：营销人员的沟通能力3.胜任特征法胜任特征：指的是能将某一岗位上表现优秀的员工与表现一般的员工区分开来的个性特征，如动机、特质、知识、技能等个性特征。“冰山模型”“洋葱模型”（三）理论推导法 理论推导法又称为素质结构分析法，是指从某些理论出发，来确定人事测评的内容、目标与指标。 理论推导法的

10、理论来源有二：一是心理学、生理学、运动学、社会学等有关人的学科理论，这些理论让我们知道可以从哪些维度来衡量一个人或一群人；二是与岗位相关的专业知识，这些专业理论有助于我们确定与岗位相关的岗位知识、岗位能力以及职业道德等。（四）典型分析法 是通过对少数典型的人员素质或工作角色特征的剖析研究来编制测评标准体系的方法。 典型分析法的操作：首先，明确测评的目的与对象；其次，依据测评目的与对象特征来选择典型。典型选择是否具有代表性直接关系到整个的测评指标体系质量。再次，选择适当的分析方法，对典型作透彻全面的分析，关键要能在众多特征内容中找到最主要的特征，要能在众多特征的观察中寻求到最为客观的标志。（五）

11、培训目标分析法在培训目标中常常可以找到有关的任职要求和职责内容，这些都可以作为拟定测评的素材。（六）历史概括法指把历史上那些成功、失败且被证实过的一些人物的素质搜集起来作为正向测评指标与反向测评指的方法。如，秦桧的素质特征可以作为反向测评指标。历史概括法也包括对那些历史上用过且被证明有效的测评目标的收集与分析。从中国传统文化中吸取管理思想。（七）覆盖筛选法在采取前述各种方法搜集到足以覆盖各类人员素质结构的内涵与外延的各种测评指标后，要构建科学的、有针对性的测评指标体系，还需要对收集到的各种测评指标进行筛选。具体操作步骤如下：首先，进行经验性筛选。“非常重要”“比较重要”“不怎么重要”其次，进行

12、专家性筛选。 再次，进行小范围内试测。第三节 人事测评量表题目的编制技巧一、选择题编制技巧* 1.题干所提出的问题必须明确，使用简单而清晰的用词。* 2.不要将选项夹在题干中间，或者在题干前出现与问题无关的材料。* 3.选项要简练。* 4.除特殊情况，所有选项的长度应该大致相等，而且与题干的联系要紧密。* 5.避免在题目中出现帮助被评价者猜测正确答案的线索。* 6.对于在有关人格和态度的人事测评工具中出现的选择题，其题干的陈述不应带有任何倾向性。* 7.如果选项是数字、日期、年龄等有逻辑顺序的材料，最好按照顺序排列，否则应随机排列。* 8.答案在选项中的位置应当随机出现，没有任何规律。二、是非

13、题编制技巧 1.测查的内容应以有意义的事实、概念或原理为主。 2.每道题只能包括一个重要的概念，避免两个以上的概念出现同一个题目中，出现“半对半错”或“似是而非”的情况。 3.决定一个题目是否正确，应以重要的概念为基础。 4.除特殊情况外，尽量避免否定的叙述，尤其是要避免双重否定的叙述。 5.测验中正确的题目与错误的题目的长度、复杂性应尽量一致。 6.正确的题目数与错误的题目数应该基本相等，两种题目应按随机方式排列。三、匹配题编制技巧 1.刺激项目和反应项目应该分成两列，通常反应项安排在右边。 2.配对数目不可过多或过少，最好使用不完全匹配。 3.匹配题的反应项与刺激项的性质必须相近。 4.应

14、该对匹配方法、匹配的依据加以明确的规定和说明，同时说明反应项可以被选择的次数。 5.同一组的反应项与刺激项最好印在同一页纸上。 6.反应项与刺激项应以不同形式的序号加以标识，反应项前冠以数字，刺激项前则冠以英文字母或甲乙丙丁等以免混淆。四、填充题编制技巧 1.填充题只能有唯一的正确答案，而且可以用一个词、词组或短语作答。 2.删去的词句必须是有重要意义的。 3.最好不用指定参考资料中的原句，以免助长被评价者死记硬背的不良习惯。 4.填充题的空格不宜过多，以免破坏题意的完整性。五、问答题编制技巧 一般情况来说，在可以用客观题施测的情况下，尽量不要采用问答题形式。如果需要采用问答题施测，题目编写者

15、应该使问题及评分标准尽可能客观。 1.问题应清楚而且明确，使被测者了解答题要求。 2.题目的数量不要太多。 3.在编制题目时应该有一个理想答案或一系列答题标准，一些可接受的答案应有所规定和说明。六、操作性测试题编制技巧 （一）操作性测试题的构成 注重过程和注重结果两种形式 （二）操作性测试题具体编制技巧 1.明确所要测量的目标，并将其操作化。2.要建立作业标准，规定通过此项作业的最低标准。3.选择合适的真实性程度。4.指示语应简单明确，让被测者知道要做什么和在什么条件下去做。5.有明确的计分方法。七、面试题编制技巧 面试效果的好好往往取决于面试考官。 用于描述或评定被评价者反应的词语必须具体化

16、，避免含糊不清的陈述。第四章 心理测验技术（略讲,了解一下。P120138）一、常用能力倾向测验介绍（一）普通能力倾向成套测验：9种能力倾向（二）行政职业能力倾向测验行政职业能力倾向测验主要用于国家行政机关招考主任科员以下非领导职务公务员。第五章 面试第二节 面试题目编制技巧一、面试试题编制原则（一）针对性原则 （二）代表性原则 （三）可行性原则二、面试试题编制要求一）题目内容要明确、具体面试的目的是要进一步考查应聘人的能力水平、工作经验、个性品质以及其他方面的情况，以弥补笔试的不足。（二）题目必须体现重点 （三）题目要兼具科学性和实用性 （四）题目既要有共性又要有个性（五）问题要有穿透性和一

17、定张力 （六）题目要有新颖性 （七）题目要注重形式（八）其他要求1.语言要精炼、明确，不可模棱两可，语意不清。2.问题不可过长。 3.试题编制要注意政策法规，不可设计侵犯应试者人权的问题。 4.提问的宗旨不是为难应试者，而是应给应试者一个展示自己的机会。三、面试试题编制程序1职位分析 2. 制定试题编制计划 3.编制题卡 4.试题分析 5.试题组合四、面试试题主要类型（一）背景性问题该类问题通常是有关应试者背景的问题，了解应试者的工作生活方面的基本情况、教育背景和工作经历。作用：放松、验证和澄清、引导。例题：1.请用三分钟时间简单介绍一下你自己。2.你对自己将来要达到的事业目标有什么设想？请你

18、简单谈一谈。理想的应试者应在短短几分钟内既尽可能地展现自己的优势，又要做到简明扼要，重点突出。（二）知识性问题该类问题主要是考查应试者对所要从事的工作所必需的一般知识和专业知识的了解和掌握。一般知识是指从事该工作的人都应具有的一些常识。如：一个财会人员应了解一些必要的财务制度，一个人事经理应了解必要的劳动人事制度和法规。专业知识指专业领域的专门知识。如：司法系统或税务系统招录公务员面试试题的设计中应注意考查有关司法或税收方面的专业知识。应试要求：日常的积累。（三）智能性问题该类问题主要是考查应试者对一些事物和现象的理解和分析判断能力，通常会选择一些较复杂的社会热点问题，考查应试者思维的逻辑性、

19、严密性、思维的深度和广度，综合分析能力等。应试要求：能否言之成理。例题：1.一个人的成功取决于许多因素，但有人认为关键在于自己的能力，也有人认为关键在于机遇，对此你怎么看？为什么？2.在市场经济下充满了竞争，同事之间无形之中也存在着竞争，但很多时候也需要相互合作与配合，请你谈谈工作中合作与竞争的关系。（四）意愿性问题（五）情境性问题例题：1.假设这样一个情况，本来，你的工作负担已经很重了，可上级却又给你安排了另一项任务。你觉得已没有精力再承担更多的工作，但又不想与领导发生冲突，你会怎样对待这个问题？2.你在主持一次会议时，各部门为了各自的利益而发生了激烈的冲突，以至于人们又牵扯了以往的个人恩怨

20、。作为新来的人，你并不是十分清楚以前的纠葛，但你知道人们都在等待着你的决定，你将会如何处置？要点：理解自己的角色，把自己放到情境中去。（六）行为性问题（七）压力性问题（八）连串性问题第三节 招聘面试技巧一、面试中心理引导技巧（一）主考官的态度良好的面试不仅是一种谈话技术的运用，更是一种主考官与应试者之间态度的互动过程。影响应试者现场发挥的最重要因素就是他们自己对主考官情绪状态的知觉。当应试者认为主考官温和、开放、关心、投入、承诺性高、有兴趣时，自己就能产生相应的积极情绪；相反，当应试者认为主考官冷酷、防卫、乏味、被动、冷漠和厌倦时，也容易诱发出应试者相应的消极情绪。主考官在设计和选择面试的场所

21、时应考虑到应试者所承受的环境心理压力。（二）主考官的提问封闭式提问和开放式提问是面试中两种必不可少的提问方式 ，主考官要熟练掌握两种提问技巧。封闭式提问要求应试者回答的内容简单，信息量有限，这种提问容易使双方的交流过程中止在浅层的水平上。在结构化面试中封闭式提问是必需的，但不是唯一的方式，主考官应注意与应试者的深层交流，以获得更多的有用信息。开放式提问能更有效地促进面试的顺利进行，因为开放式提问需要应试者详细陈述自己的观点。二、主考官的回应1.不良的回应方式（1）评价性回应主考官使用“不错、糟糕、优秀、可怕、可恶、丢脸和愚蠢”等词语回应应试者。主考官的这种回应可能会抑制或误导应试者对问题的进一

22、步回答，因为评价性回应意味着主考官在判断应试者的思想、感情或行为表现的优劣，从而使应试者产生防卫或者迎合心理。因此，除非面试的目的是为了确定应试者对被评价的反应如何，否则主考官应避免用这种方式来回应应试者。（2）查探性回应这种回应意味着主考官在迫使应试者提供他们本不情愿提供的更多意思。查探性回应最常用的方式是提出以“为什么”开头的问题，过多地询问“为什么”往往引起应试者的防卫。在某些情况下，如对于高度焦虑或退缩的应试者，为了突破表明层次的交流，可能需要主考官做出查探性回应。用“如何”或“怎么样”取代“为什么”的提问方式，可以降低应试者的紧张或防卫程度。3）敌意性回应敌意性回应意味着主考官直接将

23、自己的愤怒或敌意指向应试者。敌意性回应极易引起应试者强烈的情绪反应，轻则引起应试者的不快，极力掩饰自己的不足，不愿意透露自己的真实想法，重则激怒应试者，或反击或采取不合作态度，使面试无法进行下去。压力面试是例外，在压力面试中，主考官对应试者需要有意采取一种不友好甚至敌对的态度，以观察应试者的情绪反应，目的是要发现高度情绪化的应试者。4）安慰性回应安慰性回应即主考官对于应试者的回答一律采取安慰的方式进行回应。适当的安慰对于应试者放松心情是有益的，但主考官应避免虚假或无用的安慰。2.有效的回应方式（1）巧用过渡句当主考官觉察到应试者对某一问题的回答不完整时，主考官可追问一句：“还有吗？”引导应试者

24、马上说出一些更多的想法。过渡性的词语还有“哦，后来呢？”或“嗯，请继续吧”等，诸如此类的过渡性词语均暗示应试者应该继续深入这个话题。（2）重复性回应重复性回应即主考官对自己提出的问题或对应试者的最后回答做简单地重复，以打破应试者的沉默。重复性回应可以给应试者一个缓冲的时间，使其打开因紧张而抑制的思路，对前面的提问做更详细地阐述。（3）解释性回应即主考官对应试者的回答做出进一步的解释。这种回应比简单重复更能捕捉到应试者回答的要义，从而激发应试者回答问题的热情，引导应试者做出进一步的精确陈述。4）总结性回应即主考官对应试者的回答进行总结，把应试者零散的观点系统化，这种回应超越了应试者每一次具体回答

25、的内容。在总结性回应中，主考官把应试者的几次回答内容融合在一起。主考官的回应总结了应试者的所有回答内容，帮助应试者理清了自己陈述的要点，使其思路更加明确，易于明白接下来该如何表述自己的观点。（5）澄清式回应指主考官进一步阐明应试者回答的意义，帮助应试者澄清自己的观点，从而易于与应试者产生共鸣。应试者：“我并不是憎恨承担责任，哦，也许有时是这样，我从来就没有拥有属于自己的时间。”主考官澄清为：“你不是不想承担责任，但为自己留出独处的时间对你来说是很重要的”。（6）移情或理解性回应移情就是提他人着想，推己及人，体会到与他人类似的情感。移情或理解性回应指的是主考官能够设身处地地为应试者着想，理解应试

26、者的感受。当主考官向应试者表明理解时，应试者可能会在更深的层次上袒露自己的真实想法。换言之，准确的移情能够引导应试者进行深层次的自我探查。三、应试者面试准备（一）不做准备不面试1.充分了解应聘单位和应聘的职位 2.着装伊力扎提认为，对于应届毕业生来说，着装不强调西装革履，但一定要整洁干净。（二）调整面试的心态1.展示真实的自己，不要卖弄技巧 2.以平等的心态面对主考官 3.面试时的态度一定要坦诚（三）面试的注意事项1.准时。2.面试时要携带简历及相关材料，比如证件、证书等。3.不要带很多物品。4.注意肢体语言。好的肢体语言应该是微笑，并对视对方的眼睛。5.注意礼节礼貌，比如进来之后问好，面试结

27、束时表示感谢。第四节 面试在我国运用中的问题及解决策略面试在我国运用中的主要问题1.、考什么内容的随意性大2. 怎么考程序的随意性大3、谁来考主考官的随意性大面试问题解决对策结构化面试（P217）第六章 情境模拟测试技术（一）文件筐测验的特点* 1.文件筐测验有6个特点：* 纸笔面谈；可以多人同时施测，分别进行；可对个体行为直接观察；* 可以根据不同的工作特性和待测素质设计题目，灵活性强；* 施测时间一般为13小时，最长可达一两天；适合测试中、高层管理者。* 2.优点A、测评情境具有很高的仿真性、考察的内容范围广、开放性强、操作实施比较简便、具有较高的效度 。 B、最重要的是，文件筐测验具有跨

28、文化、跨地区、跨行业和跨企业规模的普遍适应性。 * 3.缺点* 首先，由于文件筐测验实施中评价者与应试者之间通常没有互动的交流，所以此法难以测量应试者口头沟通、人际协调等方面的实际能力。* 其次，编制一个好的文件筐测验很不容易。* 通常编制一个比较规范有效的文件筐测验要花一个月以上的时间，费用也比较高。* 再次，文件筐测验的评价很难。（二）文件筐测验的功能1.作为一种个人综合性笔试测试，文件筐测验是一种极好的选拔高层管理者的测评工具。2.可以考察应试者多方面的管理能力，特别是计划能力、分析和判断问题的能力、给下属布置工作并行指导和监督的能力等。3.文件筐测验可以考场应试者在财务、人事、行政、市

29、场等多方面的业务运作能力。4.写作能力 5.选拔和训练作用（三）测验材料第三节 无领导小组讨论一、无领导小组讨论评价标准（一）评分方法的确定1.十分制或百分制计分法十分制或百分制计分法是根据测评维度内涵界定把每个评价指标都划分为几个评分段，并对这几个评分段进行详细的界定。然后将分数分配到这几个评分段中。分配方法主要采用均分法或正态分布法。2.二级判断记分法3.行为列表法所谓行为列表法就是将特定评价指标上的典型行为都列出来，将其分成高分行为和低分行为两列。在实际操作时，评价者观察被评价者的行为表现，然后将其和行为列表中的高分行为或低分行为相匹配，如果该行为属于高分行为的按照一定的规则加分，属于低

30、分行为的就减分。这种方法以关键行为对评分标准做出定位，各类别的定义比较明确，应用时评价者的积极性和准确性较高，评价的误差比较少，具有很高的表面效度。但是，该法的局限在于很难完全把握住某种测评维度的所有关键行为。（二）评价标准的确定1.被评价者参与有效发言次数的多少。2.被评价者能否随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛，并最终使众人达成一致意见。3.被评价者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定他人的意见，在坚持自己正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。4.被评价者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴。5

31、.被评价者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力。6.被评价者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。（二）讨论题目的形式1.开放式问题所谓开放式问题，是指其答案的范围可以很广、很宽。主要考查被评价者思考问题是否全面，是否有针对性，思路是否清晰，是否有新的观点和见解。2.两难问题所谓两难问题，是让被评价者在两种互有利弊的答案中选择其一的问题。主要考查被评价者的分析能力、语言表达能力以及说服能力等。3.多项选择问题多项选择问题是让被评价者在多种备选答案中选择其中 有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。主要考查被评价者分析问题实质、抓住问题本质方面的能力。4.操作性问题操作性问

32、题，是给被评价者一些材料、工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些由评价者指定的物体来。例：给被评价者一些材料，要求他们相互配合，构建一座铁搭或者一座楼房的模型。主要考查被评价者的主动性、合作能力及在一实际操作任务中所充当的角色。5.资源争夺问题源争夺问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的被评价者就有限资源进行分配，例，让被评价者担当各个分部门的经理，并就有限数量的资金进行分配。考查被评价者的语言表达能力、分析问题能力、概括或总结能力、发言的积极性和反应的灵敏性。第四节 即席演讲（一）演讲主题的类型1.命题型命题型演讲主题通常将模拟情境大幅简化成一两句话，只给出

33、 一个类似于命题作文的主题。如：请谈谈我国加入WTO以后，对我们政府部门工作的影响。2.发言型发言型演讲主题通常会给被评价者一个大中型会议的情境，在描述了有关会议的背景后，要求被评价者在会议上进行发言，要求发言有明确的目的性，也常常要求达到特定的效果。例：作为企业副总，要求您在安全生产月的动员大会上进行发言，阐述安全生产的意义，调动全公司员工的积极性并做初步的策略安排这种演讲主题创造的情境往往比较真实，背景材料也较为丰富，被评价者有一定的发挥空间，而其演讲的内容则具有较大的针对性，有利于设计和考查特定的能力素质。3.交流型选取一个交流过程中的片段作为演讲的背景，模拟的情境通过简单的背景介绍以及

34、描述交流的前半部分来创造。如：使用一个面试的场景，介绍了简单的背景后，列出面试前半部分评价者与应聘者之间的对话，对话以评价者一个棘手的提问中断，要求被评价者作为该应试者回答评价者的提问。该类演讲主题具有较强的情境性。能够考查被评价者的应变能力、逻辑思维能力等重要的能力素质。4.应急型应急型演讲主题是所有类型中最复杂也是最有效的一种。通过为被评价者提供了一个需要应急的模拟情境，如某个突发事件。该类突发事件有一些共同的特征：首先，这些事件是突然发生的，具有很大的意外性，都发生在正常的工作程序和商业规律以外；其次，这些突发事件对组织和个人都十分关键，甚至是决定一个组织兴衰存亡的事件。这类主题的难度较

35、大，对被评价者的要求也比较高。能测应试者的应变能力、决策能力、组织协调能力等关键能力素质。第七章 评价中心技术一评价中心最新方法与模拟技术1.互动模拟：一对一的互动模拟测验由一位受过培训的评价者与一位被评价者进行互动。2.整体模拟：将多种模拟测验整合到同一情境中，在公文筐测验中提到的人物会在随后的模拟测验中出现，被评价者在整个测评过程中扮演同一角色。3.录像的应用；4.心理测验量表和投射测验；5.多种反馈渠道并用专业测评人员，自我报告，上级、下级、平级评估量表等方式6.简化评价中心：在保留评价中心各项要素的前提下将评价中心融合到日常工作中。7.摄像技术记录被评价者行为二、评价中心的含义：评价中

36、心法是绩效模拟测试的一种更为复杂的方法，它特别适用于评价应聘者的管理潜能。三、评价中心的优势与劣势（一）评价中心的优势1.就技术运用而言，评价中心具有综合性。多种测评方法与技术，多位评价者2.就评价过程而言，评价中心具有动态性。动态的模拟情境中3.就评价功能而言，评价中心具有预测性。与拟任工作相关的情境4.就测评内容而言，评价中心具有全面性和针对性多种素质，基于工作分析5.就测评结果而言，测评中心具有高可靠性和高有效性6.就反馈结果而言，评价中心具有培训性（二）评价中心的劣势1.测评费用较高 2.操作难度大 3.仍存在误差 4.测评内容有限（三）评价中心实施中须注意的几个问题1.在有限的时间内

37、，测评指标不宜过多2.要选取能够测评的指标进行施测。3.对于不同的资质，选择最适宜的情境模拟测评方式4.评价中心的设计随评价目的的不同而不同5.在条件允许的情况下，尽量提高测评环境的仿真程度6.测评对象在各项资质上的得分要经过测评师讨论以后得出7.尽量让企业高层参与到整个的测评活动中8.评价中心中各种任务的选择要遵循经济性的原则第八章 其他人事测评技术第一节 书面信息分析一、推荐信 二、申请表 三、履历表第二节 绩效考评概述四、绩效考评的方法* （一）考评的方式* 1.目标考评2.自评3.互评 4.上级考评5.书面评价* 应该包括肯定员工成绩、指出员工不足及企业对员工的期望三个方面的内容。第三

38、节 360度绩效反馈一360度绩效反馈的含义360度绩效反馈又称多评估者评估和多角度反馈系统，它可以为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务，还可以为组织的选拔、考核、发展、培训以及组织变革服务，还可以使个体清楚他如何被组织各个层面的人们所认识和评价。它是一种全方位整合信息的评价形式、包括上级评价、下属评价、同事和自己评价，有时还包括由顾客和与受评者有业务关系的其他人的评价。也就是说，它是从不同层面的群体中收集评价信息的。第九章 角色扮演和管理游戏（一）角色扮演法的概念角色扮演法是一种情景模拟测评方法，通常要求受评者扮演一个特定的角色处理典型的日常工作事务来观察其表现，以此考察其心理素质

39、和潜在能力（胜任力）。如：要求被评者扮演一名销售人员，向零售单位销售产品；二、角色扮演法的功能1.人员选拔与安置2.培训3.职业适应4.团队合作性三、角色扮演法的主要类别（一）沟通类角色扮演法1.一对一沟通需要受评者扮演管理者或领导者的角色，找一位下属、同事或客户进行面对面的沟通，以解决一个特定的问题，比如说一位客户的抱怨、一名下属的工作情绪等。2.一对多的沟通通常需要受评者扮演管理者或领导者的角色，面对多位下属、同事或客户的思想情绪，做说服沟通工作。（二）问题解决类角色扮演法该类方法通常需要受评者扮演管理者或领导者的角色，解决多名人员间可能发生的利益冲突问题，比如奖金分配、工作安排，等等。管

40、理游戏一、管理游戏的含义 管理游戏是一种社会性的游戏，它通常经过严密的组织，要求参与者必须严格遵守游戏规则，进而达到某个具体的目的。 管理游戏可以用来考察参与者的沟通、组织、协调、决策以及合作能力等素质。二、管理游戏的分类1.会议游戏：主要着眼于如何提高会议的效率，如何有效地沟通交流情况，分析存在的问题，从而产生新的思想、点子，有效地解决问题。2.销售游戏：针对如何预测市场行情，并确定目标市场，使各个销售队伍能互相学习借鉴，进一步提高销售业绩，扩大市场占有率。3.创造力游戏；4.破冰游戏；5.客户服务游戏；6.团队建设游戏；7.压力缓解游戏8.激励游戏：三、管理游戏测量的内容1.团队协作能力：指在团体工作中为了共同的目标一起工作或共同完成某项任务而与他人配合的能力。2.应变能力：指在有突发事件时，能够迅速而灵活地转变思考和解决问题的角度，随机应变，触类旁通，做出正确的判断和决策能力。3.沟通能力4.适应能力及领导能力5.理财能力6.创新能力7.情绪控制能力14