全面预算管理视野.ppt

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1、全面预算管理,内容概要,7 全面预算管理的提升,1 理解全面预算管理,2 全面预算管理价值,3 中国企业在预算管理上存在的问题,4 全面预算管理的流程,6 全面预算管理的困惑,5 全面预算管理的推行,8 全面预算管理的关键,理解全面预算管理,理解全面预算管理,1、全面预算管理的含义,2、全面预算管理不同于传统计划管理,理解全面预算管理,理解全面预算管理,3、全面预算管理体系,理解全面预算管理,3、全面预算管理体系,理解全面预算管理,4、全面预算管理地位,全面预算管理的价值,1、控制成本费用、撑开利润空间,全面预算管理的价值,成本费用控制是全面预算管理的基础,成本费用控制,全面预算管理,成本费用

2、控制手段在全面预算管理中广泛使用,1、控制成本费用、撑开利润空间,全面预算管理的价值,成本控制体系自然提升为全面预算体系,1、控制成本费用、撑开利润空间,全面预算管理的价值,2、授权管理合理、提升运营效率,预算执行者责权利相结合，为权力下放提供基础保证。,尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。,解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体系良性运行。,全面预算管理的价值,企业运行模式,3、约束资源配置、提高配置效率,全面预算管理的价值,企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制,企业资源优化配置是通过预算完成,计划的节约是最大的节约，计划的浪费是最大的浪费。,3、

3、约束资源配置、提高配置效率,全面预算管理的价值,预测现金流量，支持战略修正与实现；细化企业战略，确保战略实施与实现；迫使经理人展望未来、关注战略。,4、支持企业战略，促进战略实现,全面预算管理的价值,5、控制企业风险，确保运行稳定。,投入和产出天生具有不确定性,全面预算管理的价值,不确定必然带来风险,通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：,全面预算管理的价值,5、控制企业风险，确保运行稳定。,6、法人治理载体，激励机制基础,投资者与经营者的逻辑,全面预算管理的价值,多层委托代理关系的实现,委托代理关系：股东大会董事会经理层中层员工；委托代理关系的保证：经营者预算管理。,6

4、、法人治理载体，激励机制基础,全面预算管理的价值,股东大会,董事会,经理层,中层,员工,中国企业在预算管理存在的问题,全面预算管理流程,全面预算管理流程,1、基本流程,全面预算管理的详细流程,1、基本流程,附3 全面预算管理流程说明,2、环境评估,3、建立统一的全面预算管理组织,3、建立统一的全面预算管理组织,4、制定严格的全面预算管理制度,5、预算主题和目标的形成,5、预算主题和目标的形成,5、预算主题和目标的形成,5、预算主题和目标的形成,预算目标确立的基本原则,战略性：不可“近视”可行性：摸底激励性：摸高科学性：不可“三拍”,目标确定的相关因素,总公司发展战略预期市场变动宏观政策变动主要

5、竞争对手业绩表现总公司上年实际业绩及其增长率。,目标确定的主要方法,标杆法（benchmarking）：它以最佳公司的业绩（财务和非财务）作为公司未来发展的战略目标，公司的任务是找出与标杆企业间的业绩差距，并通过战略规划，逐步用年度预算的方式来逼近和缩小它们间的差距。此时，预算目标的主要确定依据是标杆的业绩水平。,什么样的目标最优？,基于规划和协调的目的，大多数管理者均能达成的预算目标是好的。基于激励的目的，少数管理者能达成的预算目标更具激励性。研究表明：预算难易程度和员工努力程度呈抛物线状。好的目标应该是多数管理者在多数时间里均能达到的目标。,6、预算编制,6、预算编制,6、预算编制,6、预

6、算编制,6、预算编制,7、预算执行,7、预算执行,7、预算执行,7、预算执行,7、预算执行,8、预算分析,8、预算分析,8、预算分析,8、预算分析,8、预算分析,9、预算考核,9、预算考核,9、预算考核,全面预算管理推行,全面预算管理推行,全面预算管理推行,全面预算管理推行,全面预算管理推行,全面预算管理推行,全面预算管理的困惑,1、预算目标多元化造成预算目标混乱，使预算失去方向,对策,现象,希望预算万能搭载很多目标。,选择核心指标，形成明确导向；弱化其他指标，确定合理权数。,全面预算管理的困惑,2、预算难以和资源挂钩,逐步建立资源体系；不断优化资源定价。,资源体系不完善；资源定价难科学。,对

7、策,现象,全面预算管理的困惑,3、预算和企业文化发生冲突,“一亩三分地”文化，必设置资源配置障碍；领导文化，预算容易变成理想，博奕倾斜。,坚持制度管理；改善预算环境。,对策,现象,全面预算管理的困惑,4、预算成为控制工具,预算是单纯的控制行为，向成本求利润；预算推动积极性、创造性。,区分增值和非增值支出；制定不同管理办法。,对策,现象,全面预算管理的困惑,5、追求预算准确性,预算越准确越好；希望预算是决策。,观念更新，认识市场不确定性；动态修正。,对策,现象,预算时没有考虑到，属于预算失误；市场变化产生的差异，如：原材料涨价；市场环境变化，竞争对手的进入、加强等；政策环境的变化，交通管制等。,

8、实践中超预算的情况屡见不鲜,全面预算管理的困惑,6、全面预算管理不仅是财务部门的事情,财务部门编制预算。,各责任中心编制预算；财务归位。,对策,现象,全面预算管理的困惑,权力分配,预算流程,6、全面预算管理不仅是财务部门的事情,全面预算管理的困惑,全面预算管理的提升,1、全员参与,公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：,在美国：78的公司要求管理人员参与预算编制在日本：67的公司要求管理人员参与预算编制,基层人员参与预算编制的优势：,提高员工的积极性使员工宜于接受目标将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合,结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。,全面预算管理的提升,2、注意预算道德,利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估的准确性,贯彻公司利益最大化原则,使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法利用道德教育提高员工素质和专业化程度,全面预算管理的提升,3、充分利用IT技术,全面预算管理的提升,管理就是不讲道理,管理就是不讲道理,4、坚持游戏规则,全面预算管理的提升,必须坚持组织管理,4、坚持游戏规则,全面预算管理的提升,必须坚持流程管理,4、坚持游戏规则,全面预算管理的提升,全面预算管理的关键,全面预算管理的关键,全面预算管理的关键,欢迎各地学员提问,-The End-,