全面预算概述及久其、用友、海波龙产品对比.ppt

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1、全面预算,沈杨芳 2014年8月,各家产品对比,III,全面预算信息化,II,抛砖引玉,IV,全面预算综述,I,目录,什么是预算,本质是一种管理方法，是一种管理手段，其终极目的是实现战略；预算目标的确定以及预算编制应基于战略目标，预算的执行与控制、分析与调整、业绩考核与激励等都应服务于战略目标的实现。量化：预算以数量形式体现带有强烈的量化特征，所以它强化和支持的是战略量化目标；全面：预算管理不是简单的财务管理，而是包含了销售、生产、投资、人力资源等各种经营活动，反映出企业全部经营活动计划和目标，呈现出全面的特点；核心：通过将实际经营活动与预算设定目标进行对比、分析，不断调整生产经营而最终实现企

2、业的战略目标。,什么是预算管理,任务、愿景公司战略目标业务规划年度目标,经营计划目标预算预算管理经营管控财务管控,预算执行预算控制经营分析预算责任报告.,绩效管理组织机构绩效绩效反馈薪酬激励,预算管理是企业管控重要组成部分,战略与目标,计划与预算,绩效与薪酬,执行与分析,企业集团管控,战略活动,经营预算,分配目标,编制预算,OperatingExpense Budget,ServiceContracting,CapitalBudget,ProductRevenues&Expense Budget,经营成本预算,损益和投资负债表预算,资本支出预算,产品收入预算,战略形成,战略目标,业务单位战略（

3、更新的）,战略规划和目标,公司战略（更新的）,外部驱动要素,竞争对手,产品,政府,顾客,经营计划,经营目标,营销,业务利润,资本支出,研发,人力资源,生产销售计划,信息技术业务计划,投资计划,人力资源业务计划,企业预算管理是对战略性活动和经营性活动进行计划、控制和分析,制订,汇总,审核/推行,经营活动,业绩评估报告,企业预算的内容和分类,预计现金流量表,预计资产负债表,预计损益表,现金收支预算,产品成本预算,销售成本预算,销售预算,存货预算,生产预算,长期规划,期间费用预算,资本预算,筹资预算,采购预算,直接材料预算,直接工资预算,制造费用预算,销售费用,管理费用,财务费用,运营管控型企业集团

4、的预算管理重点,运营管控型企业集团,集权预算模式,重点解决问题 预算样表的下发，编制过程中的汇总、平衡，统一的控制及预算考核,成员企业特征下属各子公司间业务关联度强协同效益好协同成本大于协同收益单一产业经营,预算管理目标战略目标导向全程规划、控制集团内部资源配置,预算需求一切经营活动资源全部纳入预算总部对下属预算控制下发统一样表按总部需求编控,产品方案自上而下下发统一样表预算汇总预算上报批复预算控制、预警资金计划控制,财务管控型企业集团,分权预算模式,重点解决问题 信息不对称，子公司是否实现预算目标、是否存在人为的利润操控,成员企业特征下属各子公司间业务关联度较低母子公司间关系松散总部为投资型

5、主体,预算管理目标基于业绩上的财务控制或几乎没有,预算需求子公司编制自身的预算预算起点：资本报酬率审定资本预算,产品方案子公司应用预算产品,财务管控型企业集团的预算管理重点,战略控制型企业集团,融合预算模式,重点解决问题 预算体系建立、预算的编制汇总和审批、预算绩效评估,成员企业特征下属各子公司间业务关联度较低协同效益差跨行业经营集团集团公司统一进行战略管理,预算管理目标上述两种模式的优势整合关注战略目标导向和过程控制也关注预算结果,预算需求子公司按总部预算大纲编制自上而下的编制上级审批才能生效预算的分析考核,产品方案自上而下自下而上统一预算体系预算汇总预算分析考核,战略控制型企业集团的预算管

6、理重点,全面预算信息化,II,解决方案,2.2,现状,2.1,全面预算综述,I,目录,各家产品对比,III,抛砖引玉,IV,案例,2.3,集团预算要能够与 企业预算有效衔接,预算系统要与财务、业务系统紧密集成，实现预算的事中控制、事后分析,利用滚动预算随时根据 预算执行调整下期预算,预算编制中需要采用多种预算编制方式,预算管理要能够体现企业的战略目标,预算体系的建设要能够满足当前管理的需要，并具有可扩展性，满足企业发展需要,预算管理六大关键要素,全面预算管理的要求,传统EXCEL编制预算的局限,无法实现滚动预测,预算编制周期较长,报表展现效果差,编制过程控制困难,预算分析 费时费力,利用EXC

7、EL 编制和分析预算，预算报表是静态的，也就是说如何定义也就只能这样展现出来。这一点对于需要从多角度编制和分析预算的单位来说，预算数据的展现非常困难。,EXCEL 无法与企业的财务系统或ERP 系统进行有效衔接，所以无法自动获取实际数据进行分析。利用EXCEL 进行预算分析，也要手工需要定义分析报表，并进行大量的公式设置。,编制预算需要设置大量公式、定义表格，汇总工作量很大，这些非增值的低级劳动浪费预算人员大量精力，而没有时间去完成预算分析和决策支持工作。,要想使预算真正发挥作用，就必需使预算具有弹性、能够快速随企业环境的变化进行动态调整，这一点对于EXCEL 表来说，实现的周期太长，成本太高

8、。,EXCEL 缺乏权限控制和管理，难以有效管理和控制下属单位的预算模式，导致各个管理层级之间信息传递不顺畅，不透明。,五大难题,全面预算信息化中遇到的常见问题,预算数据收集、校验、处理困难，编制周期长战略目标、财务和业务预算相分离灵活性差，无法管理多个版本,如何进行多种经营假设下的计划和预测,预算数据复杂，汇总合并工作量大汇总过程难以控制，安全性差，,预算发布困难控制力度不够与其他财务系统分离,不能及时获取数据预算调整困难,缺乏责任会计体系绩效数据难以收集,各家产品对比,III,全面预算信息化,II,抛砖引玉,IV,解决方案,2.2,现状,2.1,全面预算综述,I,案例,2.3,目录,成功的

9、预算管理背后,它是.,它不是.,什么是业务计划和预算的具体内容,什么是业务计划和预算的制订流程,谁/什么部门应积极参与计划的制订过程,量化的经营目标和为达到目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的基础目标的设定包括最基本的目标水平和挑战性的目标水平,仅有量化的经营目标，只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标,自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，事业部应提供详细分析，与总部一起验证目标基本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程,仅由公司总部或事业部设定经营目标执行中随意修正，没有具体行动

10、方案的改进过程,总裁应亲自领导计划制订流程并最终决定具体计划公司战略规划中心和财务中心积极介入质询事业部的业务计划和预算事业部总经理负责制订具体的业务计划和预算事业部成立跨部门的工作小组，负责具体的计划制订和协调工作,仅由集团下达一年的经营目标总部职能部门越权包办由各部门分别制订部门的计划目标,一个真正的全面预算管理,成功的预算系统背后,物资/劳务采购,付款,费用申请,报销,接单,收款,物资出入库,成本计价,生产运营,成本记入,基建立项,工程付款,预算编制,预算控制/执行,预算分析与评价,财务核算系统,成功的预算系统依靠的是背后高度紧密集成的业务/财务一体系统，仅仅依靠一个先进的预算系统软件很

11、难想象可以建立一个成功的预算体系,到,到,到,到,到,到,预算管理系统在企业信息化框架中的位置,管理会计,业务,企业控制,财务-业务管理,财务,应收,应付,现金银行,存货,固定资产,记账与报告,会计,总账,报表,预算管理,风险控制,成本费用控制,资金控制,集团控制,预警,业务限制,控制参数,基础档案级次分管理,会计平台,集团业务,统一采购多工厂分销,结算中心/财务公司内部往来交易资产调拨,合并报表并账,多账簿支持,多账簿支持,报销中心,全面预算管理系统的主要功能,预算组织体系指标模型样表预算编制流程执行控制规则预算合并规则,预算体系建立,编制模式审批流程管理汇总分解预算合并,预算编制,刚性控制

12、柔性控制总额控制分项控制预算预警,预算控制,异常因素完成分析对比分析图形化,预算分析,考核规则评分标准考核模板自定义,预算考核,预算调整审计痕迹多版本管理流程管理,预算调整,有效落实战略目标,快速高效编制预算,有效支撑考核和评价,预算有效地贯彻和执行,各家产品对比,III,全面预算信息化,II,抛砖引玉,IV,解决方案,2.2,现状,2.1,全面预算综述,I,案例,2.3,目录,案例某港口企业预算编制模型,案例,流程详解1-计划预算启动流程,案例,流程详解2-计划预算编制审核流程,案例,流程详解3计划预算执行控制流程,案例,流程详解4-预算内预算执行控制流程,案例,流程详解5-预算内的预算执行

13、控制（非归口管理费用）,案例,流程详解6-预算外的执行流程（归口管理费用）,案例,流程详解7-预算外的预算执行控制（非归口管理费用）,案例,流程详解.8-计划预算调整流程,案例,流程详解.9-计划预算差异分析流程,案例,各家产品对比,III,全面预算信息化,II,抛砖引玉,IV,全面预算综述,I,目录,用友NC5.5与海波龙planning,用友NC5.3与久其预算（1/2）,用友NC5.3与久其预算（2/2）,总结：,数据分析强,海波龙,自定义流程控制系统、手段多样,用友,易用性强,久其,优点,产品,可控制系统较少,易用性稍差,可控制系统较少,缺点,各家产品对比,III,全面预算信息化,II,抛砖引玉,IV,全面预算综述,I,目录,一点思考,现有全面预算系统的局限性何在？如何才能更好地为企业管理服务？日新月异的科学技术，如云计算、大数据的发展等能为全面预算带来什么改变？,谢谢！,