全面项目化管理培训课件.ppt

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1、1,全面项目化管理,2,管理思想的发展过程,事件管理,重点事件管理,项目管理,全面项目化管理,特点：a.随机性b.主次/轻重不分,特点：注重重点事件,特点：a.优化重点事件的质量及流程b.科学化、模块化管理重点事件,特点：a.不分轻重，统一管理b.以目的为指导，由体到面,3,全面项目化管理课程结构,目录一 开篇目录二 全面项目化管理,Chapter 1 全面项目化管理导论.7Chapter 2 立项17Chapter 3 项目管理31,4,Chapter 1 全面项目化管理导论,1.1 企业现实运营中的问题.8 1.2 企业运营中问题的解析.9 1.3 三大定理11 1.4 全面项目化管理的目

2、的12 1.5 全面项目化管理的意义13 1.6 全面项目化管理的步骤14 1.7 小结16,5,1.1 企业现实运营中的问题,目标迷失 效率低下 资源冲突 组织混乱,6,1.2 企业运营中问题的解析,中国企业管理思想主要受中国古代哲学思想的影响，存在着侧重以经验为基础的模糊辨证(神)，而缺乏精确测量的辨证方法（器）的问题。,1.2.1 企业运营中神与器的问题,形而上者谓之神，形而下者谓之器,看不见的思想观念,看得见的具体事物与方法,有神无器谓之废，有器无神谓之乱,7,1.2.2 从中西医的整合看企业运营问题解决之道,中西医思想是中西方思想（神与器）的典型代表,中医治病方法：以经验为基础的 神

3、 西医治病方法：以测量为基础的 器,企业运营问题解决之道,作用于,作用于,结果,结果,8,1.3 项目管理过程三大定理,Parkinson定理：任务总是在扩张，以 消耗可用的时间与空间 Peter原则：人们总是想上升到某个力 所不及的高度 Murphy定律：任何事情都可能出错,9,1.4 全面项目化管理的目的解决三大定理的问题,成功机率提高 效率提高 稳定性加强,10,1.5 全面项目化管理的意义,11,1.6 全面项目化管理的步骤,1.6.1 事件结构模型,系统,计划,项目,任务,活动,特点：所有事件都可分解为五个层级 所有事件都可以分解为项目与任务 上游层级决定下游结构 自上而下，维度逐步

4、降低,复杂度,重要性,资源,12,系统,计划,项目,任务,活动,全面项目化管理步骤,体到面,项目管理,线到点,立项,面到线段,MBP过程中的单位,1.6.2 全面项目化管理步骤,战略到计划,基于事件模型，从体到面，面到线，线到点进行降维的过程,13,1.7 小结,阐述了中国哲学思想对中国企业管理思想的影 响响以及中西方管理思想的不同。确定了中国企业运营问题的症结所在。提出了以中国哲学思想作为指导，整合西方思 想想的企业管理思想全面项目化管理。,14,Chapter 2 立项,2.1 立项过程.18 2.2 立项方法.25,15,2.1 立项过程,16,立项过程采用的组织架构,组织管理模式,农业

5、化生产：分产承包/纵向独自承包工业化生产：专业协作方式/横向协作,组织结构对项目绩效的影响,研究表明：工业化组织模式（横向协作）比农业化生产阶段的组织模式（纵向承包）所产生的产值之比为：V工=V1V2V3V4 V农V1V2+V3+V4+.,采用工业化组织体系将项目分解为若干个工作任务,17,2.1.2 立项过程计划到项目的过程,把公司的计划分解为若干个工作项目，是一个降维 过程 上游层级决定下游结构,特点,分解/降维过程,示例,18,2.1.3 立项具体流程,即部门当年计划应体现部门年度工作目标包涵需要解决的关键问题等通常由部门负责人完成,计划,确定项目,项目计划与分解,完成立项,19,提出部

6、门年度计划涉及的关健问题的对应策略部门日常工作部门管理类工作确定部门年度工作中需要立的项目内容,计划,确定项目,项目计划与分解,完成立项,2.1.3 立项具体流程,20,围绕项目目标，做关键路径分析确定项目任务，安排任务进度进行任务资源分析,2.1.3 立项具体流程,计划,确定项目,项目计划与分解,完成立项,21,制定项目立项书，由计划经理审批立项的完成以立项书通过计划经历审批为终结点。,计划,确定项目,项目计划与分解,完成立项,2.1.3 立项具体流程,22,2.2 立项方法,23,2.2.1 分解过程模型ADP模型,立项基本思想：利用ADP模型量化公司的战略目标，然后对ADP模型的的三个参

7、数（A愿意买，D买得到，P买得起）进行检测，根据所发现的问题及需要采取的应对措施进行立项。,S=A x D x P x Su x Ms,市场容量,当量/转换系数,Distribution/渠道/产品分销,Profit/利益/产品性价比,Attitude/消费者态度,销量,24,2.2.2 由ADP模型分解的部门工作立项方法,项目分类,部门年度工作项目分解图,确定项目,业务类,部门管理类,日常工作项目,有针对性项目,解决关键问题的项目,为发展做准备的项目,部门支持与协调项目,组织提升项目,流程优化项目,25,部门项目立项方法,第一步：建立部门工作模型,1）分析组织工作目标出发及与组织涉及的相关工

8、作2）根据分析做出一个二维或三维思考图，即逻辑性的具 体“工作模块”层级图。,26,第二步：对模型中的一个合适层级的模块进行立项,1）对过大的项目模块，可选择该模块的下一层级 模块展开立项。2）对过小项目模块，可选择该模块的上一层级模 块展开立项或与同一级相关模块合并。3）对没有下延模块的层级，选择其上一层级模块 展开立项。,为体现工作中的公平性原则，项目的工作量大小应该接近，因此,27,示例,28,Chapter 3 项目管理,3.1 项目管理简介.34 3.2 项目定义.42 3.3 项目计划.52 3.4 项目控制.84 3.5 制定工作规则.90 3.6 与项目管理相关的一些代表性问题

9、.97,29,宝洁项目管理原则,把正确的事情做错 把正确的事情做对把错误的事情做错 把错误的事情做对,示例,30,项目生命周期,资源,定义,计划,执行,时间,终止,31,3.1 项目管理简介,32,开篇：变革时代的项目管理,科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快竞争日益激烈重大变革更多创新更多项目每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术,大、中、小各类企业中的IT项目产品或服务的开发与升级设计、研发与生产分离操作外包服务项目,33,3.1.1 项目的基本特点,任何一个项目都是在特定的环境下进行的项目需要项目管理如何说明项目所有的项目都有两个基本的特点 每一个项目都有头有尾，有起

10、始点与终止点 每一个项目都有与之对应的“产品”,34,人事调度与安排,工作量评估,财政预算,责与权的分配与平衡,操作与调控,沟通，沟通，沟通,3.1.2 项目管理的挑战,项目管理的问题,主要问题管理,结果与工作量的平衡,工作量与资源的平衡,35,3.1.3 项目管理者项目的灵魂,项目经理需要具备主要技能,项目管理 业务技能 技术背景,36,制约项目三要素三要素:时间成本质量功能绩效,期望管理项目经理的成功规则“成本时限质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果,质量,时间,成本,3.1.4 制约项目三要素与期望管理,37,3.1.5 项目管理功能,项目管理功能项目

11、定义项目计划项目控制,项目背景与目的明确项目利益相关人项目规则的制定和明确招募项目人员,定义,风险管理详细工作进度表估算,计 划,估算沟通微调终止,控 制,工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约,风险日志进度表预算资源计划,反馈、变化、微调,38,3.1.6 生命周期,项目生命周期项目定义制定计划计划实施项目终止,标准的项目生命周期,定义,计划,执行,终止,项目开始,39,3.2 项目定义,40,项目背景与目的明确项目利益相关人项目规则的制定和明确招募项目人员,定义,风险管理详细工作进度表估算,计 划,估算沟通微调终止,控 制,工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约,风险日志进度表预算资源计划,反馈、

12、变化、微调,项目定义,41,3.2.1 项目利益相关人（stakeholder）,确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的,42,利益相关人的责任,利益相关人是项目成功的关键每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任,43,规则的制定和明确,项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素目标一致控制范围领导支持,使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法,发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划,44,发布项目书明确项目目的建立对项目的理解的基本共识为项目及项目经理提供管理支持建立项目经理的决策和

13、领导权力,3.2.2 规则的制定和明确,发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划,45,项目目标,发布工作一览表项目计划书,成果描述时间要求资源大致预期,项目背景,简要叙述项目背景及计划的贡献,项目效果分析,目标与方法之间的分析项目执行难点大致的解决方案,项目分解,分解成以任务为单位的工作,3.2.2 规则的制定和明确,发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划,46,项目资源分析,财务 人力技术 环境,项目时间排期,利用甘特图确定每一项目发生的时间及所需的资源,项目组成员,指出每个任务的项目负责人，负责人的权利,项目风险,预测项目失败的原因,3.2.2 规则的制定和明确,发布项

14、目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划,47,设置责任矩阵列出项目主要活动列出利益相关人定义活动与利益相关人的关系编制责任矩阵,示例,3.2.2 规则的制定和明确,发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划,48,制定沟通计划,示 例,3.2.2 规则的制定和明确,沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息 沟通的三大原则,及时 准确 信息量恰到好处,发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划,49,3.3 项目计划,50,项目计划,项目背景与目的明确项目利益相关人项目规则的制定和明确招募项目人员,定义,风险管理详细工作进度表估算,计 划,估算沟通微调终止,控 制,工作一览

15、表责任矩阵沟通计划项目合约,风险日志进度表预算资源计划,反馈、变化、微调,51,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的工具,3.3.1 制定项目计划的工具,风险管理工作明细结构图现实的进度计划动态的精确估算项目调控,52,制定计划的工具,风险管理工作明细结构图现实的进度计划动态的精确估算项目调控,53,风险管理,风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化,3.3.1 项目计划制定的工具,54,风险管理框架,新的风险,新的风险,分析项目以识别风险的来源,风险识别,风险管理过程,风险定义，包括潜在的消极影响计算风险概率找出减少可能发生损害的策略,反应,执

16、行风险策略继续监测新的项目风险,控制,已知风险,风险管理计划,风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复,3.3.1 项目计划制定的工具,55,制定计划的工具,风险管理工作明细结构图现实的进度计划动态的精确估算项目调控,56,3.3.1 项目计划制定的工具,工作明细结构图 WBS（Work Breakdown Structure）,开发一个有用的工作明细结构图的方针,开发一个成功的工作明细结构图的关键:必须从顶层开始细化使用标准的项目管理软件在任务概述层给出主要的项目信息必须在任务概述中加入相应工作每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动,第一步从整体开始,第二步明确所有任

17、务,第三步组织工作明细结构图,57,搬办公室,准备新办公室,转移办公室,空间分隔,布线,装修,铺地毯,东西装箱,搬运东西,拆开装箱,布电线,安装插座,示例,WBS,3.3.1 项目计划制定的工具,58,3.3.1 项目计划制定的工具,制定计划的工具,风险管理工作明细结构图现实的进度计划动态的精确估算项目调控,59,现实的进度计划,计划概要 编制项目说明 开发风险 编制工作分类结构 任务序列 工作量估算 计算初步进度表 资源分配 预算制定,制作产品说明书的材料费用,资源约束,开发方法风险管理任务,计划,详细计划开发模型,预先计划 风险管理,第一步 开发工作明细结构图,第二步 任务序列,第四步 计

18、算初步进度表,第五步 资源分配,网络图,关键路径、关键事件,第三步 工作量估算,第六步 预算制定,项目计划 所有项目任务进度表职责预算资源预测,现实的进度表资源预测,无员工成本,所有项目任务,项目规则,范围和交付成果,期间估算,设备要求及员工和技能的估算,3.3.1 项目计划制定的工具,60,开始,结束,1,3,4,2,5,从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径,示 例,3.3.1 项目计划制定的工具,第一步 开发工作明细图,第二步 任务序列,61,自下而上的估算1）进度估算 经常参考项目生命周期与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的工作效率2）成本估算 来自四个方面 员工估

19、算设备估算原料估算,3.3.1 项目计划制定的工具,第三步 进度与成本估算,62,3.3.1 项目计划制定的工具,第四步 初步进度估算,具体进度数据,若干天 若干周,第一步:项目经理估算第二步:项目经理与具体实施人员共同估算,两个步骤,计算,63,甘特图 时间网络图 胜过长篇大论,样 例,第四步 初步进度估算,3.3.1 项目计划制定的工具,64,第五步 分配资源,3.3.1 项目计划制定的工具,IT Finance,Technology,Rationalizing the current IT,cost pools and next year,budgets,Re,-,evaluating

20、large project,ROI,Assessing infrastructure cost,alternatives,Introducing the right technology,to ensure scalability,reliability,maintainability,and availability,Consolidating,then integrating,Effective knowledge,management framework and,tools,Embedding a consistently used,methodology for projects,En

21、suring accountability for,project success,Automating inter,-,and intra,-,enterprise processes to,enhance efficiency and,accuracy,People,Establishing correct,organizational structure,Clearly defining business,functions of each organization,Clearly defining performance,measurement matrix and,policies,

22、Sourcing talent strategically,and cost effectively,Process,第一步,资源分配与平衡,-,用初始进度表预测整个项目的资源需求,第二步,识别资源使用的峰点,第三步,在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务,第四步,消除资源使用瓶颈，重新估算,资源平衡主要集中于人员和设备资源使用开始于初始进度表及工作资源需求,65,3.3.1 项目计划制定的工具,制定计划的工具,风险管理工作明细结构图现实的进度计划动态的精确估算项目调控,66,遵守以下黄金规则使用正确的人来做估算基于经验进行估算商议平衡点而非进度,估算技巧阶段性估算参数式估算自下而上地估算,项

23、目支出规划知道什么时候花和知道该花多少一样重要一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解,建立详细的预算评估具体预算的数据来源内部人力资源成本使用负荷劳动率不要遗漏项目人员成本内部设备成本估算在项目中使用完的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本外部人力资源和设备的成本材料成本,动态的精确估算,3.3.1 项目计划制定的工具,67,3.3.1 项目计划制定的工具,制定计划的工具,风险管理工作明细结构图现实的进度计划动态的精确估算项目调控,68,3.3.1 项目计划制定的工具,项目调控,项目层业务部门层企业领导层,重新估算项目 利用工作进度表改变任务分配 为项目增加人员 使用来自公司内部的

24、专家提高工作效率 使用来自公司外部的专家提高工作效率 外包整个项目或者外包重要的部分 项目工作转至高层主管或者客户 加班工作,69,3.3.1 项目计划制定的工具,项目调控,项目层业务部门层企业领导层,减少工作范围 快速频繁地跟踪 分阶段的“产品”交付 改变利润或期望要求,70,3.3.1 项目计划制定的工具,项目调控,项目层业务部门层企业领导层,外包 分阶段的“产品”交付 工作量转移到客户 减少工作范围 使用提高工作效率的工具,71,3.3.2 项目计划流程,项目计划流程图,1)提出明确的项目目标,2)项目分析,3)项目分解,5)项目时间安排,6)项目的职责,4)资源分析,72,第一步:提出

25、明确的项目目标,三种目标量化方式,某种指标达到某种数值,通过某种审核,将结果目标转变为过程目标,量化项目目标 三种量化方式,通过项目利益相关人的讨论,利用在市场，销售，行政，人力资源，生产等各个领域 的一系列科学量化模型量化、描述项目目标,3.3.2 项目计划流程,73,建立管理模型/体系，通过模型做项目分析 通过进行一些客户调研建立简单的逻辑模型，工作模型,Eg.逻辑与结构模型 经销商盈利模式 终端零售手册,第二步:项目分析,3.3.2 项目计划流程,74,第三步:项目分解,项目与任务的主要区别？,独立性。项目是相互独立的，任务是相互依赖的。项目与任务之间的时间块差别 1个月项目12个月 任

26、务1个月,节点确定的重要规则？,当事情开始出现分差口或汇集时，即称节点。当工作专业性质发生改变时，自成节点当事情一直都是一样重复下去没有变化，以月份为节点。,1）项目分解过程的两个问题？,3.3.2 项目计划流程,75,2）关键路径法(CPM)Critical Path Method,单身,完成婚礼,建立目标群体,蜜月,确定恋爱关系,结束,物质准备,登记体检,订婚,节点,关键路径之一,关键路径法把完成任务需要进行的工作进行分解，估计每个任务的工期，然后在任务间建立相关性，形成一个“网络图”，通过网络图的计算，可以确定项目的时间，找到最长的路径，再进行流程优化。,示 例,关键路径图的确定重点即对

27、节点的确定,3.3.2 项目计划流程,76,3）制作任务列表,由关键路径图，确定好项目及任务的名称，定好任务目标，是 做好任 务务列表的关键,示 例,关键路径图中每两个节点间的线段就是任务，节点即是对应的任务目标,3.3.2 项目计划流程,77,任务名称：通常是一个过程描述，即能具体反映出执行该任务的过 程。一般是将 该任务对应的节点名称换成一个过程描述即可。任务目标：是一个完成状态的量化描述，即能具体反映出该任务完成的结果。一般将该任务对应的节点名称即是该任务的任务目标 关键表单：关键表单的制作是给任何一个任务的目标设计一个能够 判断任务完成标志性的表单，而且还可以解决人员交接带来的问题。相

28、关表单：关键表单的补充,任务表单对应内容解析,3.3.2 项目计划流程,78,第四步:资源分析,项目管理资源分析,财务,技术,人力,环境,3.3.2 项目计划流程,79,最常用的方法如下：,PERT定理（Project Evaluation and Review Technique）,CPM(Critical Path Method),甘特图（Grantt Chart）,第五步:项目时间安排,3.3.2 项目计划流程,80,第六步：项目管理的组织结构与职责,项目经理具有全权与全职 任务经理的任命，考核，评价全由项目经理决定 项目经理指派任务时需要通过任务单进行目标传递 项目人员之间的沟通项目例

29、会（以月为节点或以任务为节点）项目经理对任务经理进行培训与能力考核,自我管理能力,专业能力,管理组织能力,项目管理原则与技巧,人三种能力,3.3.2 项目计划流程,81,3.4 项目控制,82,项目控制,项目背景与目的明确项目利益相关人项目规则的制定和明确招募项目人员,定义,风险管理详细工作进度表估算,计 划,估算沟通微调终止,控 制,工作一览表责任矩阵沟通计划项目合约,风险日志进度表预算资源计划,反馈、变化、微调,83,项目组成员有四个主要的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰会议:项目启动会成员进度汇报项目进展会设置沟通期望及时、公开、恰到好处,有下面的一些问题要问:谁、为什么需要信息?

30、他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？,Communicating with the team,项目组内的沟通,管理层和客户之间的沟通,3.4.1 沟通,84,变化管理,识别变化管理的主题,项目管理及项目组产生交付成果,利益相关人的审查及修改,利益相关人的正式接受,新项目活动基础,项目组评估变化及提出建议,在变化日志里记录要求,原来的方案,变化过程,一个典型的变化管理过程,3.4.1 沟通,85,结束报告,向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排提出有关新项目的具体建议具体描述项目实施过程中发现的应予以重

31、视的问题,3.4.1 沟通,86,进度及绩效衡量,日常跟踪 关键任务跟踪 工作进度及绩效衡量,成本绩效衡量,工作时间跟踪 成本跟踪及对照,3.4.2 项目进度跟踪,87,3.5 制定工作规则,88,3.5.1 建立项目管理组织,建立项目管理组织,89,第一步为项目管理确定组织结构,第二步建立连贯的项目管理举措,第三步支持项目管理项目办公室,不同行业的项目需要不同的项目管理组织优化组织类型需考虑因素 项目管理与运作管理的区别 业务细分图 项目规模 项目的相似性 工作的复杂性 项目的可预见性允许公司内部不同的组围绕项目进行组织,期间团队责任预算,从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的 项目的非相

32、关产品,3.5.1 建立项目管理组织,90,分责授权，具体、明确、公开以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通跟踪标准交付成果并进行阶段性验收,第一步为项目管理确定组织结构,第二步建立连贯的项目管理举措,第三步支持项目管理项目办公室,3.5.1 建立项目管理组织,91,项目管理模型项目支持办公室项目管理办公室,项目经理,子项目经理,子项目经理,子项目经理,子项目经理,第一步为项目管理确定组织结构,第二步建立连贯的项目管理举措,第三步支持项目管理项目办公室,3.5.1 建立项目管理组织,92,项目计划,控制范围,良好沟通,管理支持,3.5.2 项目成功五要素,93,3.6 与项目管理相关的一些问题,94,3.6.1 与项目管理相关的一些问题（1）,项目化的企业（Projectized organization）动态的系统，每人都在具体项目上快速反应市场，或内部需求部门与部门之间界限如同虚设人员考核首要指标是在项目上的时间比例,兵无常势，水无常形。水因地而制流，兵因敌而制胜能因敌而制胜者,谓之神孙子兵法,95,项目管理,1，软件科学出版社2，电子工业出版社,推荐书目,