全面质量管理新.ppt

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1、第三章 全面质量管理,本章主要内容,全面质量管理的基本概念,全面质量管理的基本内容,全面质量管理的工作方法,TQM的组织与实施,TQM的成败因素,第一节 全面质量管理的基本概念,质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动，包括质量方针和质量目标的建立、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进 ISO9000,质量管理在做什么？,01,02,03,04,质量策划：确定质量目标、编制质量计划,质量控制：致力于满足质量要求,质量改进：致力于提高质量活动的有效性、效率和水平,质量保证：致力于为达到质量目标提供信任,二、全面质量管理的内涵,ISO8402-94全面质量管理TQM(Total Qualit

2、y Management)一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的是通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径“三全”的管理：全面的质量全过程管理全员参与综合应用多种方法和手段将质量控制向管理领域扩展强调质量成本的重要性,三、全面质量管理的特点,用户至上,TQM核心观点,这里的用户是指广义上的用户,通过质量的提高获得额外的利润.,通过收集数据发现问题、解决问题.,事前把关.,四、全面质量管理的核心观点,一切凭数据说话,以预防为主,以质量求效益,第二节 全质量管理的基本内容,1,市场调研阶段的质量管理,2,产品设计开发过程的质量管理.,4,辅助过程质量管理,3,制造过程质

3、量管理,5,销售和售后过程质量管理,6,报废处理质量管理,7,工作质量管理.,一、市场调研阶段的质量管理,市场调研阶段的质量管理,用户需求,分清用户的现实需求和潜在需求，在调研现实需求的基础上通过引导发现用户的潜在需求,调研准备,调研人员的培训，调研计划的制定，调研对象的特征分析和手段选择,调研数据,选择合适的调研工作和调研数据处理方法，力求调研数据的真实性和可靠性，做好回访和复查工作,Step 1,策划：对顾客要求结合组织的质量方针进行具体化和目标化，形成书面材料，识别质量特征及约束条件.,Step 2,设计开发的输入和输出：输入：合同、技术协议、任务书输出：图样、文件、实物,Step 3,

4、设计评审：组件好评审小组，对设计方案进行严格评审,Step 4,试验和试制：试验：试验大纲，试验组织、试验场地、试验仪器。试验人员试制：对试制品的性能、使用环境进行分析.,二、产品设计开发过程的质量管理,三、制造过程质量管理,工序质量控制,1、对重点工序进行重点管理2、加强质量信息的收集、处理和反馈3、提高工序能力，减少废品发生4、开展全员生产维修TPM,做好6S、定制管理、目视管理，加强现场文明生产的宣传和教育工作,防止不合格品流入下一道工序,综合使用QC七种工具对质量问题进行分析，找出产品质量问题的根本原因,01,02,03,04,现场文明生产管理,做好质量检验工作,进行质量工作分析,01

5、,物资供应的质量控制,谨慎选择供应商进行供应商质量资格鉴定制定检验方案进行良好的库存管理,02,做好各种工具、夹具的保管、使用、维修、校准工作,03,开展TPM，做好日常维修保养计划,四、辅助过程质量管理,工具供应的质量控制,设备的质量管理,Point A,在销售过程中加强与客户的沟通,Point B,对售后过程的质量进行跟踪控制,五、销售和售后过程质量管理,A,销毁处理,例如一次性的医疗卫生用具；过期的食品、药品.,B,回收处理,汽车的拆解回收，蓄电池的回收.,C,重新利用,对拆解后的某些零部件若符合质量要求可进行再利用.,六、报废处理质量管理,七、工作质量管理,明确每位员工的工作目标和工作

6、职责,1,对员工进行经常性的质量教育和培训,2,创建良好的企业质量文化,3,第三节、全面质量管理的工作方法,一、持续改进与PDCA循环,2.PDCA循环的特点,01,02,03,大换套小环小环保大环互相促进,不断转动逐步提高,推动PDCA的关键是A阶段,二、质量目标管理,1.目标管理,目标管理，MBO(Management by Objective)，目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理

7、办法。,2.目标管理的特点3.目标管理的内容（略）,以人为中心强调自我控制,01,注重授权使权力下放,02,注重效果,03,促进管理的定量化和系统化,04,4.质量目标管理的实施程序（1）质量目标管理的实施程序,主次分明,具体量化,协调一致,对目标的要求,TQM,质量总目标的制定,依据：企业的经营环境，企业的质量方针和发展规划，企业在质量管理中存在的突出问题，其他,企业质量总目标的展开,分目标应能保证总目标的实现目标展开要有具体实施措施注意分目标之间时间上的逻辑性和协调性充分考虑分目标所需条件和约束所制定的措施应该是可控和可检查的下级目标及措施应得到上级的认可措施应明确，要有责任人和监督人,质

8、量目标的实施,01,03,04,做好实施的准备工作,运用好PDCA循环及其他质量管理工具,注重自我控制发挥员工的主动性,02,注意目标责任制度化,质量目标的考核,定量与定性考核结合,质量目标的成果评价,实施过程的评价、计划执行情况的评价、协同工作精神的评价，确定评价等级及评价项目比重,质量目标的考核和成果评定,三、QC小组管理,1.QC小组的基本概念 QC小组（Quality Control Circle,英文缩写QCC），是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗，提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方

9、法开展活动的小组。QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种的有效组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。,QC小组的类别,1,4,3,2,text,提高服务质量，推动服务标准化、科学化、高效化为目的,服务型,以解决具体的技术难题为目的,攻关型,现场工序的质量改善，效率提高，成本降低为目的，以稳定工序质量,现场型,以提高管理水平和工作质量为目的,管理型,创新型,以解决全新的问题为目的,5,QC小组的主要活动,学习,实践,会议,团队建设,QC小组的性质,QC小组的特点,01,02,03,04,明显的自主性,高度的民主性,广泛的群众性,严密的科学性,各国开展QC小组情况

10、,组建原则,自愿参加，上下结合实事求是，灵活多样,组建程序,组织（力求扁平化）,组员,组员,组员,组员,组员,组长,诊断师,注册登记,活动推进,推进工作要点抓好质量教育制定推进计划创造活动环境给予具体指导健全管理办法建立诊断师注册制度激励,活动的程序,选题,大家一起来改善什么？,课题类型,创新型,解决问题型,解决问题型,选择课题,确定主要原因,现状调查,设定目标,分析原因,制定对策,选题,画龙点“睛”,举例,提高人工20秒接通率某通信公司缩短客户索取发票的平均等候时间某服务机构提高人工座席来电接通率某电力系统,四、标杆瞄准,1.定义 持续不断地将自己的产品、服务以及管理实践活动与最强的竞争对手

11、或那些被公认为是行业领袖的组织的产品、服务以及管理实践活动进行对比分析的过程。,01,内部标杆瞄准,02,外部竞争对手标杆瞄准,03,外部行业标杆瞄准,04,内外部综合标杆瞄准法,标杆法的类型,标杆瞄准法的实施,分析,分析差距，制定目标；制定绩效目标,筹划,明确瞄准的内容，选择标杆企业或部门、收集数据.,综合与交流,沟通思想确定瞄准目标,行动,制定具体方案，及时总结经验，不断改进,成功应用,标准：达到或超越标杆；标杆项目应融入到企业日常活动中去,8D 是由福特公司始创，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具。它一

12、般是针对重复发生的问题进行处理的一种机制。,五、8D方法,为什么要推行8D？,重复发生，一直没有解决的问题,比较重大的质量问题,客户要求回复的质量投诉,何时采用8D,何时采用8D？,问题初步了解,建立小组,问题描述,最有可能的原因是否是根本原因?,确定可能原因,选择最可能原因,确定根本原因,实施永久性对策,预防问题再度发生,肯定团队及个人贡献,选择并验证长期对策,1,2,3,4,5,6,7,8,临时对策,NO,YES,0,8D方法的步骤,原因分析,01,02,03,04,05,合作性原则,必要性原则.,客观性原则.,预防性原则,激励原则.,8D方法的原则,问题初步了解（立项和准备工作）鉴定是否

13、有进行8D 的必要；立项和确定主题；收集资料。,此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和方案策划。,8D步骤D0问题初步了解,8D小组成员应由所有与问题相关的部门人员参加，这其中也许包括了市场服务部门、质量部门、技术部门、设备部门、生产车间、采购部门，甚至可能还包括了供应商和顾客。,小组的领导：谁来推动？,建立小组需要考虑的要素：,小组的资源：谁提供支持？,小组的成员：合作及分工？,人员的数量：多少为宜？,8D步骤D1建立小组,选择小组成员的准则,按需要调整团队成员,小组成员的人数控制在4到10个之间,选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员,各类成员之间职责、任

14、务合理搭配,8D步骤D2问题描述,应采用与顾客通用的语言或顾客的术语来描述问题，并就该问题的描述与顾客达成共识。应使用5W1H来详细描述问题，谁在什么时候在什么地方发现的什么产品出现了什么问题？该批产品的总量及问题产品的数量有多少？使用了多少时发现的，同现象在该批产品中出现了多少次？是个别产品或偶发现象，还是普遍存在？问题产品的具体信息（批号、箱号、床/编号、工号、生产日期等）？应尽量使用数据化和图片来描述问题，使用1000万以上像素拍摄问题产品的图片，并尽量搜集该问题样品。,问题描述方法：5W/2H,需要考虑的问题：,1.防止继续产生不良品（减少不良品产生）。,2.减小产生的不良和后续可能产

15、生不良对客户的影响。,8D步骤D3临时对策,问题发生了，在原因没有找到之前，已经发出去的产品、库存产品、正在生产的产品都可能会存在同样隐患，不能仅仅是检查库存产品就可以了。,临时纠正措施应包括：-避免用户因产品无法使用导致停产（快速补货或100%检验）-对客户处及公司库存产品的质量验证或跟踪处理-在永久纠正措施未验证有效之前，对在制品的临时措施（如：增加检验频次等）,临时措施,消除问题及后果,只能治标(可能再发),长期措施,消除问题原因,可以治本(不会再发),临时措施与长期措施的区别,8D步骤D4原因分析,用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试,最终确

16、定产生问题的根本原因。,需要考虑的问题：,1.列可能原因时要周全。,2.原因和结果要有论证，说得通。,3.原因一定是根本原因，而非表面原因。,鱼骨图分析,WHY问题,WHY中间原因,WHY中间原因,WHY中间原因,WHY根本原因,TOYOTA 5-Why?,1W,2W,3W,4W,5W,当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去。,5-Why 分析,5-WHY分析案例,举例：确定要因,选取最佳的的长期对策来解决根本原因。同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响。,8D步骤D5长期对策,需要考虑的问题：,3.措施尽量具体化。,2.必要时对已经明确的

17、措施进行验证。,1.一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。,计划和执行选取的防止再发生对策。,8D步骤D6实施永久对策,需要考虑的问题：,3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。,2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施长期效果，必要时采行补救措施。,1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。,8D步骤-D7预防问题再度发生,为防止同一问题及类似问题再次发生。应将相关对策形成书面文件（管理制度、程序文件、作业指导书、表单、技术文件等）。,数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图,数据来源：时 间：,效果确认,实事求是，以事实和数据为依据

18、，对数据用统计工具处 理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。,标准化,标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。,标准化的目的：,技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。,举例：制定巩固措施,8D步骤-D8肯定团队及个人贡献,恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。,D0.了解问题 1999年11月4日客户“浙江精密机械厂”投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要求派人处理。,8D改善案例,D1.成立小组,按问题涉及范围确定小组成

19、员：责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许 丽,D2.问题描述,何时：1999年11月4日；何人：浙江精密机械厂品保部；何地：浙江精密机械厂包装车间；何事：包装ALT-5检测器；如何：使用的20MHT机用膜一拉就断；为何：机用膜卷端口破损；多少：20卷中目前发现6卷有问题。,D3.临时措施,销售课立即派员到浙江精密机械厂挑选全部20MHT机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。(许丽 完成日期99/11/05)对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。(许丽 完成日期99/11/05)对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。(

20、许丽 完成日期99/11/05)经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损失。,4.1 因果分析,D4.通过分析，寻找并确定根本原因,4.2确定选择最有可能的原因,不良情况统计表,4.2确定选择最有可能的原因,4.3 确定根本原因并识别可能的方案,通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。识别可能的解决方案。修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运 和堆放高度3层改为2层，减少重力。改变包装方法,每卷产品用托盘运装。包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,D5.选择并验证长期对策,5.1决定采用长期对策1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度

21、3层改 为2层，减少重力。2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,5.2验证长期对策(小批量验证),小组采用同一规格20MHT机用膜产品按照三项措施各100卷进行小批量验证,D6.实施永久性对策,通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改:1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。,D7:预防问题再度发生,经长期30天的追踪是否有改善，累计执行了10000卷，其中只有一卷有压伤，所以不良率自10%降为0.01%，所以是有效的永久措施。,为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类

22、形问题再度发生，小组将各项措施进行标准化与宣贯:1.文件标准化，修改搬运、贮存作业标准书.2.对库管课员工进行标准的培训宣贯.,D8.肯定团队及个人贡献,成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5-1月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元.领导承认工作成绩鼓励与表扬,第四节 全面质量管理的组织和实施,以兴华集团全面质量管理推进方案为例明确推进全面质量管理的目的确定推进全面质量管理的目标建立推进全面质量管理的组织机构及职责建立健全全面质量管理的规章制度开展宣传教育和培训建立完善的全面质量管理监督体系建立全面质量管理激励机制建立推进计划,全面 质量管理实施案例（P79）,第五节 实施全面质量管理成败的因素,01,02,03,04,05,领导的重视及参与程度,对全面质量管理的认识,对全面质量管理的期望值过高,对质量成本的错误认识,BPR与TQM的关系,本章小结,质量管理的定义，全面质量管理的内涵全面质量管理的特点全面质量管理的核心观点用户至上、一切凭数据说话、以预防为主、以质量求效益全面质量管理的基本内容PDCA循环、质量目标管理QC小组8D方法标杆瞄准全面质量管理的实施步骤,本章结束,