全面财务预算编制.ppt
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1、1,全面预算编制与 管理高级研修课程,2,1.全面科学地把握预算管理的完整内涵,1.1预算是什么?预算是一种系统的方法,用来分配企业的财务、实物人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标实施进度,有助于控制支出,并预测企业的现金流量与利润。预算过程包括前期准备、具体编制和监督控制。预算是企业中实施计划和控制部门的核心管理工具。预算可以帮助不同的经理人和部门相互协调和达成共识。预算是是赋予部门经理安排支出并向他们提出盈利目标。预算主要用于衡量与监控企业与各部门的经营绩效,确保最终实现公司战略目标。认识误区:全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格,最终得出公司明年的损益
2、表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。,3,1.2为什么要做预算,预算可以帮助个人、部门或企业达到预期的目标。预算有助于向不同的群体(如:领导、供应商、雇员、顾客和所有者)解释企业负有的财务责任。,满足管理者的职能要求,满足企业所有者的期望,在预算中关注实效,投入最大的热情,确保企业的成功,预算者的责任,4,全面预算的含义,(一)全面预算是单位奋斗目标的具体化(二)全面预算是协调各部门的重要手段(三)全面预算是控制日常经济活动的工具(四)全面预算是业绩考核的标准,全面预算管理的特点,(一)效益性,(二)市场适应性,(三)主动性,(四)综合性 以效益为出发点、与市场为导向、以财务管理体系为保
3、障的全面控制预算模式。,全面预算管理的前提,(一)战略目标,(二)内部经济责任制,(三)定额管理,(四)完善的管理制度,5,预算的使用,(1)帮助制定并协调短期计划(2)将这些计划传达给不同的责任中心管理者的一种工具(3)是激励管理者达到预期目标的一种方法(4)是控制日常业务的基准点(5)是评估责任中心及其管理者业绩的一个基础(6)是培养管理者的一种方法,6,全面预算的编制依据:1:预算期的目标利润资金报偿率(平均资产总额)、资本利润率(资产净值)以行业平均效益为基准以行业先进效益为目标来确定预算目标行业先进的资本利润率成本利润率2:预算期的销售总额根据生产能力与市场状况3:工资标准、主要原材
4、料的单价和工料消耗定额4:物资储备水平和控制,7,1.3 全面预算的构成,预算构成:(1)经营预算:销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算,产品成本预算。(2)财务预算:现金预算、预计资产负债表、预计损益表、所得税预算。(3)资本预算编制程序:上下结合、分级编制、逐级汇总下达目标预算指标讨论各单位和部门分别编制预算汇总预算,交预算委员会审核、修改批准预算后下达各部门执行,8,集团预算管理委员会(制定经营战略、方针与目标),价格委员会(价格与转移价格政策),考核委员会(奖惩制度),内部审计(规则与惩戒),财务部门(资金分配和现金控制政
5、策),集团预算办公室(本年度预算管理指南),二级单位(编制预算草案),集团内部审计(审计预算草案),集团预算委员会审批并下达预算,某集团公司全面预算编制程序图,9,预算与企业相关部门的衔接关系,企业战略规划,董事会,分解后的年度计划,业务部门制定的年度营运计划,管理部门制定的年度工作计划,综合各部门年度计划编制固定年度资金计划,财务部汇总,讨论调整收入费用等指标直到达成一致,审核、批准经营者提交的年度预算方案,部门的收入、费用预算,部门费用预算,企业年度资金预算,企业的总预算,预算委员会或预算管理小组,各部门,10,全面预算的基本内容关系图,销售预算(起点),长期销售预算,期末存货预算,生产预
6、算,直接材料预算,直接人工预算,制造费用预算,营业费用、管理费用预算,产品成本预算,现金预算,资本支出预算,预计损益表,预计资产负债表,预计现金流量表,固定资产投资预算,权益性资本及债劵投资预算,11,1.4 编制预算的六个主要目标,12,1.5预算与企业经营战略,经营战略是未来三到五年企业发展的蓝图。它包括提出长远目标,使企业明确要达到的结果;指出行动路线,企业的优势,面临的机会和威胁,分析企业的环境和占有的资源。预算是企业经营计划的战术实施。经营计划与控制过程,13,预算编制的过程管理,编制预算的基本模式,预算目标,预算编制,预算监控,明确公司目标,预算标准化,系统评估,收集收入和支出信息
7、准备初步的预算预测,通过检查和分析资金数额验证预算数据,编制现金预算,通过损益平衡表监控现金流,检查预算过程,编制主预算,分析实际情况与预算的差异,监控差异的产生分析错误,检查未估计到的情况,重新预测和修正,考虑使用其他形式的预算,积累经验,14,编制预算的准备工作,考虑企业需求,支持企业目标,保证个人弹性,过程标准化,遵从简单规则,行为准则,要激励你的员工事先考虑全面,减少特殊决策的数量,要交流管理计划并重视别人预见到的问题,准备一份标准以衡量其他经理及其下属部门的运作,在日历上写出重要的任务为关键步骤排定时间,15,16,1.应认识到预算能被用于多种目的,而非仅仅是预测下一年的状况,2.不
8、应将企业需求和个人打算混淆在一起,3.应当承认,由于数据的用途和用法不同,预算可能会有矛盾,4.不应沉沦于部门间的利益而忘记企业的目标,5.应当与其他的部门经理合作,达成共识,6.不应当坚持一项明显跟不上快速变化的商业环境的预算,应及时修订,16,2.预算准备,2.1:订制预算(1)决定你的预算风格(2)根据需要做预算(3)公布将要编制预算(4)向员工说明预算过程将对部门产生的影响(5)考虑预算要达到的准确程度(6)确定部门的目标,用预算反映这些目标2.2:明确目标、抓住重点(1)业务复查(优势、劣势、机会、风险)(2)规划未来(商业目标、财务、规模、竞争)(3)决定公司目标(4)制定财务目标
9、(营销、生产、采购、人事、),17,2.3:预算标准化(1)编写预算手册(预算管理制度、重要性说明、时间表、关键假设的说明、各种电子表格及填表说明、负责预算人员结构图、问题联系人等)(2)组成预算委员会(主任、部门经理、会计师)(3)制作预算标准化表格(醒目、易理解、全面、通用性)(4)填写表格(准确、专业、参考代码、索引、勾稽关系)2.4:复查预算体系(1)坚持计划(2)遵守黄金规则(3)引入复核平衡机制,缩小偏差和偏见。,18,预算指标的确立和分解,销售预算:首先进行市场预测,由市场研究人员和市场销售人员编制一份报表,详细陈述下一个预算年度的市场环境以及从整体上指出其后两年的的市场概况,然
10、后产生一份全公司的各个分部的销售预测,同时考虑到总体经济环境对客户的影响及与每一种产品的市场份额,详细陈述一些基本假设,比如:价格、天气、新产品引进、新设工厂、行业增长趋势、存货量、替代品开发,顾客需求、产品生命周期以及市场感觉,并直接针对每一种产品,预测报告交各部门讨论、评估,并做出调整,总部的主要目标是确保和协调各个假定步调一致,包括定价、业务条件、紧急情况处理,地区销售预算出来后,由市场部进行合并和复审,经过总部和分部来回讨论和修改,直到合理为止。销售费用指标:销售费用作为固定的或专门用途款项来加以预算,将销售费用分配到、客户以及区域,或进行量、本、利分析来确定订单的利润,同时找出销售费
11、用中的“固定部分”,根据国外的长期预测,这一销售数量不低于工厂生产能力的65,即最低数量下将会发生的销售费用。(包括固定费用和最低销售数量发生的费用)销售费用的变动部分以销售百分比来确定,并使用线性回归法来确定,找出他们的变化关系;也可用销售收入百分比法确定销售费用比例。,19,成本预算指标的确立:直接材料标准成本由直接材料用量标准与直接材料价格标准决定。材料用量标准包括主要材料、必要损耗及废品,由技术设计部门和生产部门共同制定。材料价格标准以订单合同价格为基础并考虑供求、价格动向、购买政策、付款方式,包括买价、采购费和正常损耗,由采购部门制定。直接人工标准由直接人工用量标准和人工价格标准决定
12、;制定直接人工用量标准应按加工工序和生产部门单独计算,技术部门制定;人工价格标准由劳资部门制定。制造费用标准成本由制造费用用量标准与制造费用价格差异决定,通过制造费用分配率制造费用预算总额/标准工时总数,同时区分变动固定制造费用和变动制造费用。制造费用分配以机器小时数或人工小时数为基础分配,如每一产品所需人工较多,以直接人工小时数为分配基础,反之以机器小时数分配。企业按各种产品设置“产品标准成本卡”,每半年或一年修订一次。,20,有效预算的八个黄金规则,21,3.编制预算,3.1:收集信息影响预算的外部因素主要有:(1)经济、人口、社会、劳动力(2)政府、法律环境、国际贸易条款(3)客户、竞争
13、对手、供应商影响预算的内部因素:(1)商业环境:产品和服务;公司各部门。(2)高层因素:人员;企业目标。(3)资源可得性:公司可用资源;部门预算评估制约因素:(1)销售或生产能力(2)垄断、反竞争、经济不景气、配额限制(3)原材料、劳动力、机器设备短缺,营业场所限制,22,3.2 预期收入(1)评估收入种类:产品种类、市场细分、区域划分等(2)估计收入数量:客户历史、目前发展状况、区位信息。(3)估计收入时间:现金流的监控是部门最重要的控制3.3 估计支出 支出类型,23,3.4 了解成本,固定成本,200,0,100,成本,成本,可变成本,0,100,200,成本,0,100,200,分段固
14、定成本,0,400,活动量增加,成本不变,活动量增加,成本按比例增加,活动量增加,新固定成本分段增加,24,3.5 得出数字(1)金额检查(2)使用产出投入法(3)使用自上而下预算法(4)使用自下而上预算法(5)基于行动的成本风险法(6)使用其他方法,自上而下法与自下而上法的比较,25,3.6 资本预算管理(1)控制资本(2)资本投资的批准(3)评价资本支出的可行性评估项目考虑资本投资是否必要;评估风险并对风险控制做出计划;列出有形和无形收益;编写商业计划书并获得批准;执行计划,及项目成功的回顾(4)资本预算的行为管理公司治理角度:资本的话语权公司管理角度:评价、控制权资本支出对企业现金流影响
15、巨大,并会产生一些附加成本注意事项:一项错误的资本支出会抵消最好的利润计划;,26,3.7 编制现金预算现金预算是其他预算有关现金收支部分的汇总,是以其他预算为基础的。现金预算的目的在于资金不足时筹措资金,多余时及时处理,并通过现金收支控制限额,发挥现金管理作用。切记:利润是虚无的,现金是实在的。坚持“现金为王”的原则。利润只是紙上富贵,且很容易被操纵。3.8 预算汇总(1)复查部门预算限制因素已正确识别相关背景信息已收集内外部影响因素已识别和考虑收支的种类、数量、时间及重要的一次性项目已被充分估计,27,(2)准备总预算企业目标,预期收入、现金流、财务状况。销售信息、生产信息、财务信息。资产
16、负债表、损益表、现金流量表。(3)遵循递归程序反复修改、编制、审核并最终批准。(4)完成预算复查预算数字准备预算委员会的会议预算协商最终通过并开始实施获取批准程序:提交/再提交给预算委员会,委员会检查预算可行性,委员会指出要修改的地方,修订预算,委员会通过,28,4.预算监控,4.1 分析差异了解差异对比预算与实际控制循环,设置预算/修改预算,记录实际结果,必要时采取控制措施,对比预算和实际结果,企业预算监控系统包括以下三部分:预算的执行控制:权限划分、资金监控和预算仲裁。预算调整控制:追加任务、经营环境重大变化、国家政策重大变化预算反馈控制:预算例会、预算反馈报告,29,差异分析图,总差异,
17、利润中心利润差异,销售收入差异,成本费用差异,销售数量差异,销售价格差异,直接材料差异,直接人工差异,变动制造费用差异,固定制造费用差异,价格差异数量差异,工资率差异效率差异,耗费差异,效率差异闲置差异,产品组合差异,30,差异的分析与控制,预算差异的分析:(1)通过对差异进行分解和细化,从数据上挖掘差异的深层次原因。(2)结合企业的全面经营分析,从经营的角度寻找差异的根源。分析方法:因素分析法和月度经营分析报告月度经营分析报告:月度分析与经营分析相结合,即每月初,各部门根据财务部门的预算分析数据,对本部门上月的经营情况进行分析,从本部门的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案,然后专人汇总
18、成企业经营分析报告,提交经营会确定应对的管理行动方案,这样可增加分析的广度和深度,改变财务部门包办的局面。企业的差异标准可采用现有标准或理想标准;现行标准出现的重要差异,无论有利或不利,都要立即处理,按照理想标准出现的差异,只要方向正确,一般不采取校正。小额差异除非朝一个方向发展,一般不特别关注,大额差异在基本业务上不具代表性或偶然方式,则不需处理,如大量制造费用是由于作业而不是直接人工小时造成;或直接材料不利用量由机器调试失误引起。企业对差异的可控程度决定是否对差异进行修正,差异原因分:随机差异和系统差异,导致系统差异的基本因素有:预期、模型、计量和实施。,31,1、随机差异:不受管理者在技
19、术或财务上的控制,如市场的供求波动。2、预期误差:预期直接材料上涨5,实际上涨10,或预期工资10元/小时,由于员工短缺,只能以15元/小时雇佣。3、模型误差:制定标准过程中,没有包含相关变量和错误的变量,如雇佣大量无经验工人,却制定熟练工人的劳动生产率,产生模型误差,或材料额投入产出比例误差。当企业制定生产标准时,应对预期误差和模型误差进行修正。4、计量误差:是由于会计制定或程序不当或不准确而导致的数据失真。5、实施误差:生产过程中管理者的失务导致的与标准之间的偏差,如材料的质量差异,员工技能差异,设备调试的加工差异。弄清差异产生的原因,并由具体的责任中心负责,差异的产生并不能直接判断管理者
20、的经营业绩,要具体情况具体分析。,32,预算信息的报告制度当预算单位出现较大的偏差时,应当责成预算执行单位查找原因,提出改进经营管理的措施和建议,预算管理委员会下达批准的预算,公司财务部门,审计部门,考核委员会编制奖惩草案,公司预算委员会批准和兑现奖惩草案,二级单位,非预算考核指标,某公司预算执行报告体系图,33,预算信息报告制度1:预算执行核算系统并行制(预算执行单位与财务会计核算系统分别设帐)统一制(责任会计与财务会计合二为一)2:完善定期报告制度内容的系统性资料的相关性报告的及时性形式的灵活性,34,4.2 监控差异制定过程(有效、规范、易管理、详细)选择并衡量差异(为什么考察这些差异、
21、找出差异你将如何做)使用差异报告(实际、预算、去年、差异)4.3 分析预算错误研究数字(常见差异、产生原因、结果及补救方法或预算本身不准),35,研究收入(价格差异、数量差异、时间差异对预算的影响)分析支出要点:对成本部分全面检查;追踪所有收入来源;将差异划分为价格、数量、时间三种类型制订改善措施;差异分析从原因、改善措施及可能影响;注意偶然性。4.4 调查预算外差异不要因为那些确实无法预见的差异责怪员工只在那些你能采取措施的差异上花时间分清计划差异和运行差异采取适当行动4.5预算调整严格界定调整范围(出现不可控制局面)规范预算调整的权限与流程经济上最优化,目标上不偏离,预算,实际,36,修订
22、预算(保持原预算的可操作性和条理性)使用弹性预算(根据成本形态及业务量、成本和利润依存关系;主要用于成本预算、利润预算)使用滚动预算(也称永续预算,永远保持12个月,每过1个季度或1个月进行调整)分项目设立预算调整预备费或总经理基金。4.6 人与预算的关系识别预算中人的影响因素,而不是仅仅关注财务问题在预算中重视员工的积极性把预算作为主要管理工具,你必须成为激励者和有效率的组织者.使用可共同参与和商量的预算,而不是领导的强加。向有关人员解释预算内容,希望目标及如何执行。目标设定合适。4.7 完善预算定期全面检查经常讨论沟通,37,4.8 预算执行的控制形式:外部控制和内部控制利润预算管理:预算
23、外部分严格实行外部管理,预算内实行内外结合。具体项目预算管理:总额控制法,自我控制为主。预算项目间管理:外部控制,严格控制挪用。预算控制方法:项目管理、数量管理、金额管理、计算机管理。利润预算管理的保证措施:(1)推行费用不可突破法(2)增加分厂、部门自主权(3)实行定期报告制度(4)以利润为主线,建立严格、科学的业绩评价制度(5)预算修正的例外管理(6)松紧结合,灵活性和统一性相结合预算的归口管理:(1)可以深入和细化到经营活动的各个方面(2)统一协调和交叉控制,提高管理控制力度(3)便于分析考核,确定责任归属,38,企业财务预算的编制 根据企业的经营目标,科学合理地规划、预计及测算未来经营
24、成果、现金流量增减变动和财务状况,并以财务会计报告的形式将有关数据系统地加以反映的工作流程,称为财务预算编制。财务预算由预算损益表、预算现金流量表、预算资产负债表组成。财务预算的期间一般为一年,并与企业的会计年度保持一致,以便于实际的经营过程中,对财务预算执行情况进行监督、检查、分析。一、编制财务预算的准备确定财务预算的目标。财务预算要以企业经营目标为前提。企业经营目标包括:利润目标以及为实现这一目标的相关目标,如销售收入目标、成本控制目标、费用控制目标等。对相关的经营目标及财务预算指标,要进行综合分析及平衡。资料的搜集。在编制财务预算以前,搜集编制财务预算有关的资料。要充分搜集企业内部及外部
25、的历史资料,掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料,并对资料采用时间数列分析及比率分析的方法,研究分析企业对各项资产运作的程度及运转效率,判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系,测算出可能实现的预算值。汇总企业业务方面的预算。企业各部门编制的各项业务预算,如销售预算,生产预算,成本费用预算,材料、低值易耗品采购预算,直接人工预算等,是编制财务预算的重要依据。在编制财务预算前,应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标,加以整理、分析,经相互勾稽确认后,作为财务预算各表的有关预算数。财务预算的编制程序。编制财务预算,首先以销售预算的销售收入为起点,以现金流量的平衡为条件,
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