全面提高管理技能分享.ppt

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1、page1,提高管理技能，打造百年企业,page2,职业化的管理技能,程序化、有纪律成为一种习惯关注细节,什么是职业化?,page3,企业内部培训资料,管理者应具备的观念和角色 有效的目标管理和时间管理 高效的团队带领 设身处地的沟通技巧 激励与辅导技巧,课 程 内 容,page4,企业内部培训资料,管理者应具备的观念和角色,第一单元,具有的观念承担的角色成功的关键,page5,企业内部培训资料,市场观念服务观念系统观念学习观念,管理者应具备的观念,page6,企业内部培训资料,市 场 营 销 的 概 念,以客户的需求为导向比竞争对手做得更好给自己带来利益,菲利普.科特勒（Philip.Kol

2、ter),page7,企业内部培训资料,客户服务的观念,谁是我们的客户?什么是服务?,page8,企业内部培训资料,系统观念-,由许多部分组成每一部分都有确切的目的每一部分都不能独立完成每一部分的失败都造成损失,系统的特点,page9,企业内部培训资料,传统的和现代的衡量的标准,旧标准,效率/生产力(工作程序的标准化),新标准,内外客户的满意度/扩大竞争的优势(市场竞争的需要),page10,企业内部培训资料,管理者成功的特点,上下同欲者,先把小字写扎实,再把大字舞起来!,胜!,对人力资本的应用!,page11,企业内部培训资料,自我发展,辅佐上级,辅导下级,平衡各部门关系,管理者的角色认知,

3、存在的意义？自己在进步吗？,page12,企业内部培训资料,管理者的角色认知,辅 佐 篇如何有效辅佐上司,上下级之间的桥梁，是决策的直接推进者，解惑而非抱怨。利用上级资源，及时的沟通，得到所需的支持每个上司皆不相同，部属必须“阅读”上司，找出最佳方法。理解上司也需要部属的支持。,page13,企业内部培训资料,管理者的角色认知,共 事 篇如何与其他经理共事,尊重不同专业的其他部门的经理人。建立良好关系，再寻求良好沟通。保持同级之间的沟通。先沟通后再制定计划，以得到更好的配合。,page14,企业内部培训资料,代表企业形象，尊重员工，树立员工的自信心，增强企业的荣誉感和凝聚力。哪些事有助于员工发

4、展，哪些事妨碍员工发展。根据个人的优势分配工作，并提供资源和培训支持完成。,激 励 篇如何有效协助下属,管理者的角色认知,page15,企业内部培训资料,专注他人的优点，运用个人的长处。不带个人偏见，以绩效考核员工。为员工做长远的职业设计，成熟员工的职业价值观。,激 励 篇如何激励下属-评价与发展,管理者的角色认知,page16,企业内部培训资料,有效的目标管理与时间管理,第二单元,企业的目标管理四代时间管理理论轻重缓急矩阵克服时间管理中出现的问题,page17,企业内部培训资料,一群人如果具有共同的理想,共同的未来,共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法,那么所有这些共同

5、点加起来就是文化.文化的核心就是价值观。,什么是企业文化？,page18,企业内部培训资料,什 么 是 价 值 观,价值观是人们对事物的重要性的主观判断，是人的行为的基本驱动力，是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向，进而形成世界观的基础。,page19,企业内部培训资料,价值观,企业的目标,企业的策略及规章,企业文化与价值观,价值观在企业中的作用,page20,企业内部培训资料,基本概念,目标在今后的一定时间内需要期望达到的一个理想的水准,状态或结果.目标管理为填补现状与目标之间的差距所进行的有计划有组织的努力的工作就是目标管理.,page21,企业内部培训资料,企业目标的制订原则,最高管理者

6、决定组织未来的方向及长中短期目标；各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果；指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标；建立控制体系，定期检查。,page22,企业内部培训资料,高效的企业目标管理体系,各层目标能够为公司的总目标服务所有的努力都集中于统一的目标以最佳的方法,最短的时间,最少的费用,page23,企业内部培训资料,写目标的注意事项：,以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。具体工作目标可通过季度中将目标细化。只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,page24,企

7、业内部培训资料,工作目标的填写,目标的来源,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）客户的需求与期望,历史平均水平岗近期绩效水平预计未来的表现有关的参考数据,page25,企业内部培训资料,Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Attainable 可达成的Realistic 现实可行的Timed 有时间限制的,个人目标的制订原则,page26,企业内部培训资料,企业目标的制订原则,最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标；各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果；指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标；建立控制体

8、系，定期检查。,page27,企业内部培训资料,四 代 时 间 管 理 理 论,第一代-备忘录型第二代-事先规划安排行程第三代-规划、定优先顺序、操之在我第四代-创造高品质生活,page28,企业内部培训资料,紧 急,不紧急,重 要,不重要,重 要紧 急,重 要不紧急,不重要不紧急,不重要紧 急,轻 重 缓 急 矩 阵,第 一 象 限,第 四 象 限,第 三 象 限,第 二 象 限,明 确,page29,企业内部培训资料,发展工序与维持工序,什么是维持工序？,什么是发展工序？,特 点？,page30,企业内部培训资料,管理者时间管理的心理素质,知道他们的时间花在了什么地方要依靠周围的力量要把精

9、力集中在少数主要领域要在最后做出有成效的决定做个好榜样,page31,企业内部培训资料,高效团队的带领,第三单元,什么是团队团队发展的不同阶段,page32,企业内部培训资料,什么是团队？,团队,以任务为核心被赋予权责互补与合作遵守团队规范,群体,没有共同目标没有利益关系相互可替换遵守群体规范,page33,企业内部培训资料,团队发展的阶段,群体,page34,企业内部培训资料,第一阶段：依赖团队,关键技能:目标与计划,page35,企业内部培训资料,依 赖 团 队 的 特 征（1）,开始阶段团队开张广招良才，多元性Orientation-认识、期望、远景、信心团队成员热情投入团队活动、众志成

10、城的信念振奋人心的目标,page36,企业内部培训资料,依 赖 团 队 的 特 征（2）,摸索阶段团队磨合以身作则制定标准恐惧 不安,page37,企业内部培训资料,目 标 管 理,依 赖 团 队 技 能,page38,企业内部培训资料,长期目标和短期目标,长期目标企业,组织,个人的使命宣言或愿景短期目标行动计划,工作指南,page39,企业内部培训资料,第二阶段：冲突团队,关键技能:角色认知,page40,企业内部培训资料,冲突产生的原因,对领导不满对目标不满争夺权利感到困惑期望和现实存在差距,page41,企业内部培训资料,冲 突 团 队 的 特 征（1）,界定阶段明确的基本规则或规范确立

11、中心价值标准,page42,企业内部培训资料,冲 突 团 队 的 特 征（2）,挣扎阶段分清角色调整,page43,企业内部培训资料,冲 突 团 队 的 角 色,实干者协调者推进者创新者,信息者监督者凝聚者完善者,page44,企业内部培训资料,冲 突 团 队 的 角 色,一个人不可能完美，但团队可以每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征合作能弥补能力不足,page45,企业内部培训资料,第三阶段：稳定团队,关键技能:冲突的处理激励员工,page46,企业内部培训资料,稳 定 团 队 的 特 征,有融洽的气氛形成共识的工作风格和文化在逆境中持续不

12、断创造出众的成果所有人都有机会发挥出自己的潜力,page47,企业内部培训资料,成 为 稳 定 团 队 的 方 法,把重点放在团队表现上鼓励团队成员积极沟通推动团队成员间的相互依赖感要求成员就如何处理议题作正式的口头报告通过承诺而非管制追求最佳效果通过工作挑战、定期训练与个人发展，激发潜能,page48,企业内部培训资料,团 队 带 领 者,员工的角色榜样一个学习者一个梦想家系统思维良好沟通真实,page49,企业内部培训资料,激 励 与 自 我 激 励,尊敬认同责任娱乐,page50,企业内部培训资料,第四阶段：高产团队,关键技能:发现问题和解决问题项目管理,page51,企业内部培训资料,

13、高 产 团 队 的 特 征,合作并胜任目前的工作主动承担责任充满自信巅峰表现,page52,企业内部培训资料,设身处地的沟通技巧,第四单元,沟通的基本定义高效沟通的程序,page53,企业内部培训资料,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,沟 通 的 定 义,page54,企业内部培训资料,有 效 沟 通 原 则,有明确的沟通目标 重视每一个细节 至少达成一个目标 适应主观和客观的变化-谈行为不谈个性,page55,企业内部培训资料,行为：是指一个人所说的及所做的 这件事从计划中看是由你来负责,个性：是对某人的观点和感受 你这人就是怕担责任,对 事 不

14、对 人,page56,企业内部培训资料,沟 通 的 四 大 特 点,随时性 我们所做的每一件事都是沟通 双向性 我们既要收集信息，又要给予信息 情绪性 接收信息受传递信息的方式所影响 互赖性 沟通的结果和质量是由双方决定的,page57,企业内部培训资料,无 效 沟 通 的 结 果,事业受损失，家庭不和睦 个人信誉下降 身心疲惫，失去热情和活力 产生错误和浪费时间 降低自尊和自信 团体合作性差 失去创造力,page58,企业内部培训资料,造 成 沟 通 困 难 的 因 素,缺乏自信，主要因为知识和信息掌握不够 重点强调不足或条理不清 不能积极聆听，有偏见，先入为主，判断错误 按自己的思路思考，

15、忽略他人的需求失去耐心，造成争执,准备不充分，没有慎重思考就发表意见时间不充分情绪不好语言不通大脑过滤记忆力不行,page59,企业内部培训资料,高效率的沟通程序,提问的技巧积极聆听的技巧自信的表达,page60,企业内部培训资料,用 问 题 发 现 问 题,为 什 么 我 们 需 要 提 问 问 题 的 类 型 如 何 提 问,page61,企业内部培训资料,为什么我们要提问,收集信息和发现需求开始和结束谈话控制谈话方向制止别人滔滔不绝的谈话征求意见不明白或不相信提出建议处理异议,给对方一个思考时间变被动为主动提出一个有利的话题,page62,企业内部培训资料,问 题 的 类 型,开放式问题

16、,封闭式问题,page63,企业内部培训资料,优势和风险,封闭式,开放式,优 势,风 险,page64,企业内部培训资料,做一个好的聆听者同做一个好的讲话者同等重要！,积 极 聆 听,page65,企业内部培训资料,聆 听 的 目 的,为了理解而不是评论,page66,企业内部培训资料,反 省 自 己 是 否 做 过：,别人讲话时，你在想自己的事边听边与自己的不同观点对照经常打断别人的谈话为演讲者结束他的演讲忽略过程只要结果仅听自己想听或愿听的东西精力不集中，易被其它东西干扰,自省,page67,企业内部培训资料,积 极 的 倾 听,不 打 断 别 人 的 谈 话 抓 住 重 点 运 用 用

17、身 体 语 言 重 复 内 容 归 纳 总 结,page68,企业内部培训资料,自信表达的要求,简单,明快,并一语中的.内容要具体.长话要短说表达而不是传达,page69,企业内部培训资料,了解.,复述客户的话有利于消除误会常常努力保持客户的自尊心理使用简单的易懂的词句很重要客户的沉默表明他理解你的话谈论越多,信息越清晰口头信息后加书面信息,使表达更有效能同事良好沟通,也能和客户保持好的沟通,+-+,page70,企业内部培训资料,员 工 激 励 与 辅 导,第五单元,员工激励理论员工辅导技巧,page71,企业内部培训资料,激励团队成员,员工激励理论加强激励机制,page72,企业内部培训资

18、料,员工激励理论,保健因素工薪与福利工作条件公司政策地位安全感工作内容办公环境个人生活,激励因素成就感认可感工作兴趣责任感进步感,page73,企业内部培训资料,马 斯 洛(MASLOW)需求 原 理,人 类 的 需 求 原 理,生 存,安 全,归 属 感,自 尊,自 我 实 现,page74,企业内部培训资料,加强激励机制,X理论与Y理论谁是我们的激励对象善于发现消极信号,page75,企业内部培训资料,X 理论与 Y 理论,X 理论远离员工，与员工会面的原因是为了下达命令或进行训斥,Y 理论与员工共同决策，在实施决策前能够听取反馈意见,page76,企业内部培训资料,高 中度 低工作能力强

19、 工作能力中等至强 工作能力弱至平平 工作能力弱 工作意愿高 工作意愿不定 工作意愿低 工作意愿高 D4 D3 D2 D1已发展发展中,工作的四个阶段,page77,企业内部培训资料,工作意愿,工作的四个阶段,高 工作能力 低,page78,企业内部培训资料,D1：工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。D2：工作能力弱至平平，工作意愿低。一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经 习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到 沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象，但在 适当的领导型态下，部属可以较

20、快地度过此一阶段。如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低，那么他 的发展阶段很有可能是从D2起步。D3：工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相 当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。积极性之所 以降低，有时是与工作相关的因素造成的，有时则是与工作无 关的因素造成的。D4：工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。,page79,企业内部培训资料,D1的需要他对工作热忱以及他的可领入的技能被肯定明确的目标知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么知道个人工作表现和

21、成效的资料是用什么方法被收集，以及会给哪些人看在这儿工作的不成文的规定任务和团队组织的相关资料实务训练行动计划-有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做工作完成的时限工作的优先顺序规范、权限及责任工作成果经常得到反馈,page80,企业内部培训资料,D2的需要明确的目标远景经常得到有关工作成果的反馈有进步时得到赞扬有人告诉他/她不必害怕犯错误知道某些事为什么要那样做的理由有机会讨论他/她所顾虑的问题参与制定决策与解决问题鼓励,page81,企业内部培训资料,D3的需要一位平易近人的良师或教练有机会表达他的顾虑得到支持与鼓励，去发展解决问题的技巧客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心高水准

22、的能力与表现受到赞扬与与肯定达成目标的障碍被清除,page82,企业内部培训资料,D4的需要变化与挑战一位良师型或同事型的领导者，而不是一位老板型 的领导者自己的贡献得到感谢自主及权威受信赖,page83,企业内部培训资料,四个阶段的管理,低 指导行为 高,高支持行为低,page84,企业内部培训资料,型态1：指令型高指导/低支持行为领导者对部属的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督部属的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈。型态2：教练型高指导/高支持行为领导者对部属解说工作为什么该这么做，征求部属的建议，赞扬部属大致上正确的行为，同时继续指导部属去完成任务。型态3：支持型高支持/低指导行

23、为领导者和部属共同制定决策，领导者的角色是推动部属、倾听、引发部属的潜力，并予以鼓励和支持。型态4：授权型低支持/低指导行为领导者提供适当的资源，并授权部属去独立作业，完成任务。,page85,企业内部培训资料,指令型（S1）配合发展阶段以（D1）。指令型适合低发展阶段。指令型的高度指导行为可以提供部属完成工作所需的知识，因此S1指令型的领导型态对D1部属的领导效果非常好。由于D1部属对动工去做及学习的意愿都很高，所以他们不需要太多的支持行为。教练型（S2）配合发展阶段2（D2）教练型适合低至中度发展阶段。D2部属需要S2教练型的领导。不间断的高度指导可以提高部属的工作能力，低落的工作意愿则可

24、以在有力的支持之下得到改善。,page86,企业内部培训资料,支持型（S3）配合发展阶段（D3）支持型适合中至高度发展阶段。D3阶段的部属信心不足而工作意愿起伏不定，所以提供 高度支持行为的S3领导型态会令D3部属深深受益。它可以安抚D3不稳定的信心，并克服积极性不足的问题。由于这个阶段的部属已具备相当的工作能力，主管不需提供太多的指导行为。授权型（S4）配合发展阶段4（D4）授权型高度发展阶段。D4阶段的部属工作能力强，工作意愿也高，S4授权型的低支持低指导行为最切合其用，因为D4部属已经能够有效地独立执行任务了。,page87,企业内部培训资料,发现消极信号,工作态度问卷调查民意测验日常观察正式及非正式谈话,page88,企业内部培训资料,发展积极的心态 行动带来快乐,你要求，你得到；你寻找，你发现；你敲门，门为你开。马太福音七章七节,page89,企业内部培训资料,