全面成本管理提升竞争优势.ppt

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1、全面成本管理 提升竞争优势,主讲人：包科刚 中国注册会计师、注册咨询师、高级会计师,上海市成本研究会系列讲座,探讨：企业成本管理谁来管、管什么、怎么管,成本,利润,3,前 言,企业之间竞争从表现形式来看是价格和质量的竞争。但就其内部因素而言，竞争实际上是人才的竞争、技术的竞争、管理理念和方法的竞争。所有这些，最终体现在质量和成本上。这里的“质量”既包括(提高)产品质量，又包括(提高)服务质量，这里的“成本”，是指为生产产品所发生的广义成本。成本是衡量企业是否具有竞争优势的两个重要标准之一，在市场经济环境下，企业必须努力降低成本,只有收入大于成本的企业才能持续经营，只有将成本与行业平均成本拉开距

2、离的企业才真正具备了竞争力。,公司的利润一般通过两个方向-提高销售收入和管控制成本-来实现。利润水平取决于企业在多大程度上能够对成本和收入有所作为。,一、成本定义,成本是在企业管理中使频率较高的管理名词之一。定义1：成本是企业为生产商品和提供劳务所发生的各种耗费和支出。(我国企业会计制度)关键词:生产商品和提供劳务、发生的费用和支出。注:这里所说的成本，是一个狭义概念，只是指生产成本。,公式:利润=收入-成本,定义2：成本是为了达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲，它可用货币单位加以衡量。(美国会计学会（AAA）所属的“成本与标准委员会”)关键词“特定目的”、“价值牺牲”、“货币单位”。注：这

3、个定义是广义的概念 不仅是生产成本，而是从整个价值牺牲去研究成本；不仅是已经发生的成本（费用），还包括未发生但可能发生的预计成本；不仅是成本核算、成本控制，而是为了达到企业特定目标（如：提升经济效益、提升竞争力、提升管理水平、等等）。,二、成本管理,成本管理是以企业价值最大化为目的，以成本信息的产生和利用为基础,进行预测、决策、计划、控制、分析和考核等一系列的科学管理活动。正确把握成本管理内涵，应注意以下方面：1.成本管理是企业本质要求;2.以“成本”为抓手的精益管理,是企业走内涵式发展道路的必然选择;3.成本管理有时是一门为了省钱而化花钱的艺术;4.成本管理是一项系统工程。,7,三、成本管发

4、展沿革,经验管理阶段,经验管理,19世纪初至20世纪初,现代成本管理阶段,科学管理阶段,20世纪初至40年代,以泰罗科学管理及以标准成本为代表的成本管理。,出现了市场竞争,市场竞争加剧,市场竞争激烈,20世纪50年至90年代,以目标成本管理、作业成本管理及德国弹性边际成本管理为代表的成本管理。,20世纪90年代至今,全球经济一体化竞争,以创造价值为目标消除浪费，把精益思想与全面成本管理相结合的全面成本管理。,(一)经验管理阶段,大约从19世纪初到20世纪初西方列强完成产业革命，以工厂代替了工场，机器作业代替了手工劳动;出现了市场竞争,生产成本得到普遍重视。当时工厂没有统一操作规程（作业标准、操

5、作标准）及生产定额材料消耗定额、工时定额），管理者凭个人经验管理，工人凭经验操作。经验管理阶段将成本管理作为企业生产经营活动的附带功能，主要是通过产品成本核算以确定销售损益。成本管理以事后成本核算与分析为主。,(二)科学管理阶段,科学管理阶段始于20世纪初至50年代，突出代表就是泰罗为代表的科学管理。泰罗科学管理方法给企业成本管理提供了启示，伴随着泰罗的科学管理思想而发展，美国科技人员发明标准成本管理制度。标准成本制度是围绕标准成本材料标准成本、人工标准成本及产品标准成本的相关指标、作业指标、计划值而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。,(三)现代管理

6、阶段,现代成本管理前期大约从20世纪50年代初到90年代,科学技术迅速发展,生产自动化程度大大提高,市场竞争空前激烈。先后出现了目标成本管理、作业成本管理及弹性边际成本管理等模式。1.目标成本管理最早萌芽于60年代初期，日本在引进美国目标管理的基础上创新扩展而成。2.1988年哈佛大学罗宾.库珀与罗伯特.卡普兰合作对作业成本法的现实意义、运作程序、成本动因选择、成本库的建立等重要问题进行了全面深入的分析，奠定了作业成本法研究的基石。3.弹性边际成本管理在德国许多大公司中已经推行几十年,目前仍显示了其旺盛的生命力。,(三)现代管理阶段,20世纪90年代以来，以信息技术革命为主要标志的新技术革命大

7、大促进了世界生产力的发展主经济全球化。经济全球化使企业之间竞争更加激烈、更加复杂。在这一背景下先后出现了日本为代表的“精益生产”、美国为代表的资源会计及我们当今探讨的全面成本管理等模式。1.资源消耗会计是于2002年开始在美国推出的一种新的成本会计方法;是将德国弹性边际成本法与美国作业成本法相结合取长补短的产物。2.精益生产科学管理方法给企业成本管理提供了启示，伴随着精益管理的发展，全面成本管理制度成为必然。,四、全面成本管理,现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，成本管理目标已超越传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标，它服务于确立企业竞争优势，定位在更具广度和深度的战略层面上。,(一)

8、全面成本管理范围 1、将成本管理从产品制造向前延伸到产品设计阶段，向后延伸到产品销售阶段，并特别注重产品设计阶段及采购阶段的成本管理；2、将成本管理从企业内部向外延伸及扩展；3、从制造成本管理向全面成本管理发展。,(二)全面成本管理内容,全面成本管理一般包括:成本管理思想、组织、管理模式、管理策略.措施及方法和成本管理人才等内容。其中:成本管理思想是灵魂，成本管理组织合理化是保证，成本管理人才是关键，成本管理方法和手段科学化是条件。全面成本管理包括：成本管理文化、成本管理制度、成本管理机制、产品开发及设计成本、采购成本、制造成本、销售成本、质量成本、融资成本、人力资源成本及信息成本等方面的管理

9、。,15,全面成本管理模型,设计成本管理,资源成本管理,生产成本管理,供应链成本管理,创造价值,以人为本,营销成本管理,企业管理基础,宗旨文化思想意识 组织、机制、制度,(三)全面成本管理特点,1、从单纯的降本增效，转向企业竞争优势目标；2、将成本、质量、时间相辅相成，形成相互递进的关系；3、将基础管理、成本管理及技术管理相互融合、相互配套、相互联系，通过相互依存、相互结合及相互促进，以提高企业综合管理水平；4、聚集现代企业管理理论、技术及成就。,全面成本管理与精益生产比较,传统成本管理与全面成本管理比较,五、成本管理提升,系统分析顶层设计内生动力聚焦重点整体推进,(一)系统分析 系统化调查

10、系统化思考 系统化设计 系统体系间紧密衔接，相互协同,(二)顶层设计,站在企业利益共同体的立场及企业长期发展角度的顶层设计。,顶层设计,(三)内生动力,如何让员工与企业成为“利益共同体.命运共同体.目标共同体”,激发出员工对企业的自豪感和使命感，真正将企业当成自己的家，在本职岗位上激情创业，用自己的聪明才智为企业发展作贡献。责任中心.阿米巴.人人都是经营者.SBU自主经营体等组织模型及标杆企业的战略管理.经营计划(预算)管理及绩效管理三位一体,提升内生动力的启示.稻盛和夫公司目标序列:第一目标，追求员工及其家庭的幸福；第二目标，为了协作商的员工及其家庭的幸福；第三目标，为了客户；第四目标，为了

11、履行社会责任；第五目标，为了股东。,(四)聚焦重点,以提高经济效益为目标，以解决问题为导向，聚焦重点环节，挖掘问题实质，提出务实可操的解决方案；将与利润（价值）创造的相关流程设为关键流程；将收入、成本、质量、效率设为核心指标；通过战略管理、组织管理、经营计划（预算）管理、产品开发管理、采购管理、仓储管理、生产管理、营销管理、资源管理（人、财、物及信息）、基础管理（标准、定额、记录计量）等管理提升方案的设计及实施，为达成企业价值（利润）最大化目标，提供合理的保障及可能。,(五)整体推进,整合内外部资源及能力，通过战略管理、组织管理、经营计划（预算）管理、产品开发管理、采购管理、仓储管理、生产管理

12、、营销管理、资源管理（人、财、物及信息）、基础管理（标准、定额、记录计量）等管理提升方案的设计及实施，为达成企业价值（利润）最大的目标及提高竞争力，提供合理的保障及可能。,整体推进,生产管理,实现以下目标,提升经济效益 提升企业竞争力 提高投资者及员工收益目标履行社会责任目标,(五)整体推进,信息管理,人力资源管理,信息、报告,聘用.薪酬.激励,战略管理,发挥员工积极性,调整与变革成本管理模式,优化组织架构,创新技术及管理,成本管理要服从于企业战略。1.企业战略需要借助成本战略来予以强化；2.成本战略是中国制造企业新世纪的主要竞争战略，赢得了成本领先地位，将产生成本竞争优势。,围绕企业“战略目标“传导市场竞争压力，优化企业组织，内生企业活力。,推进技术及管理创新,优化企业用人机制、利益机制、激励机制及绩效管理机制,以企业经营能力、经营质量及增强竞争能力为核心，选择与建立企业成本管理提升模式。,续,27,探讨:成本管理怎么管,宗旨,企业战略,环境系统文化、组织、机制、制度,业务系统,设计成本,物流成本,营销成本,制造成本,控制系统,战术层面成本管理,战略层面成本管理,预测,决策,计划,核算,控制,分析,报告,考核,成本管理业务系统,标准化管理,人力资源管理,技术管理,信息化管理,基础管理系统,期间费用,28,谢 谢！,中文网站：中国成本管理咨询网网址:联系人：包科刚,