全能型车间主任实战技能大纲.ppt

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1、,国内制造管理专家168培训网资深讲师中国培训网（China-train）金牌讲师MMC（制造管理中心）资深顾问,历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造部经理等职。在国际知名企业任职时间长达十三年之久，拥有丰富的现场管理实战经验。,精通电子、机械、制药等行业的高技术领域制造管理，曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家,日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专门研习标准工时与动作研究（对丰田JIT生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践）。,陈志华/Steven Chan,陈老师曾经辅导过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业、中国生物制品、中国航天、中铝集团、

2、中国石油、联想集团、松下空调、卡西欧电子、天水华天、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、三一集团、徐州重工、新华联集团科力远股份、伊戈尔、百丽鞋业,陈老师著有反省中国式工厂管理、挑战90后员工管理等书籍。并受很多企业的热捧与支持。高精度标准工时系统构筑、劳动定额管理系统构筑、如何实现多技能员工的培养、车间/班组实战技能训练、精益生产价值流体系的构建、80/90后一线员工管理等课题的实战性在全国受到众多学员的好评！,课程大纲提要,第一讲：班组管理常识讨论：先有管理理论还是先有管理实践管理的三种认识过程与手段技术与艺术行为与借力管理的两大

3、特点学做管理到底需要先学什么?,什么是观念？简单地讲就是站在更高的角度去看待同样的问题,一、管理员的管理常识认知,关于过去的总结传统的管理管理者的“三凭主义”单凭经验；单凭习惯；凭“推”“拖”“拉”；,一、管理员的管理常识认知,管理的三种认识关于中华武术与管理借力：一大启发：不要做第一时间向别人挑起冲突的人；三大要点：眼快，心快，手快；三大目的：以少胜多，以弱胜强，以变制变；,第一讲：领导管理常识认知,为什么说管理是艺术管理的主要目的艺术的三大特点管理艺术与人性的弱点,第一讲：领导管理常识认知,讨论管理的最高境界是干什么？（创新）,第三步：人才创新,第一步：方法创新,第二步：观念创新,创新的程

4、序,第一讲：领导管理常识认知,第二讲、全能型车间主任的自画像车间主任的两种真实写照车间主任的四种身份象征对待企业的两种心态对待报酬的两种心态对待下属的三种心态对待工作的三种心态实战训练：如何管理好你的班长？班长有哪四种不称职表现？班长为什么总是忙而乱？班长有哪些事情做了等于不做？怎样才能发挥出班长的能力和优势？,1.1:领导和管理员的区别与联系;领导的重要标志?（有下属随从、有组织授权、有个人魅力）班长究竟是不是名付其实的企业领导?（是）,一、几个基层管理员不可不知的概念,1.2:人手和人才的概念;班长到底是人手还是人才?（是人才）,领导工作恰到好处 1、放权，放任与放纵。2、事情，人情与感情

5、。3、原则，规则与制度。4、判断，果断与武断。,二、全能型车间主任的自画像,放权、放任与放纵。如果说放权是允许，放任是默许，放纵就是绝对不许。所以上司在工作中，对下属应该懂得如何科学放权，知道怎样合理放任，做到不让下属放纵。无论是放权、放任、还是放纵，主动权都把握在上司手上。把握的艺术是正常情况下放权，特殊情况下可以放任，但任何情况下都不能让下属放纵。,二、全能型车间主任的自画像,事情，人情与感情。说事情可以作为依据，人情可以作为参考，感情则可以改变事情和人情。所以这三者上司必须明确区分，理智对待。中国人办事情讲人情，重感情是一种文化，既然是文化就需要去迎合和尊重。所以在我们国家办事情时，毫不

6、给面子和从不讲感情是不行的，否则别人会说你傻。必要时还必须带有一点这种色彩。但这种色彩又不能太浓，太浓的话别人会说你更傻。,二、全能型车间主任的自画像,原则，规则与制度。如果说原则是一条底线，规则是一条“三八”线，制度就是一条导火线。原则既可以在你的心中，也可以告诉别人。规则最少是两个人之间的约定，可以不形成文字。制度需要大家都知道，不但要形成文字，而且还必须具有约束力，还要做到公平、公正、公开。所以做人做管理都要有底线、懂规则、讲制度。,二、杰出班长/主任的自画像,判断，果断与武断。如果说判断是一种辨别力，果断是一种行动力，武断就是一种强制力。会判断的人在工作中知道审时度势，不会轻举妄动。能

7、果断的人在工作中懂得把握时机，不会优柔寡断。用武断的人在工作中只会一意孤行，不会深得人心。所以做人做管理要学会遇事懂得判断，办事英明果断，不要优柔寡断。,二、全能型车间主任的自画像,领导做到“四不要”1、不要无事空忙。2、不要言无节制。3、不要装模作样。4、不要独揽功劳。,你还是啦啦队长,二、全能型车间主任的自画像,车间主任的双重领导地位,战略领导,运营领导,团队领导,全球知名的战略领导研究专家:约翰阿戴尔对领导层级分类,建设团队,发展个人,完成任务,二、全能型车间主任的自画像,1.车间主任设计什么?,整个生产部门的运营体系就是 一台机器，车间主任就是 设计师；,二、全能型车间主任的自画像,1

8、.车间主行设计什么?,设计车间的经营蓝图；,设计车间的组织结构；,设计车间的运作流程；,二、全能型车间主任的自画像,2.车间主任怎样充当导师的角色？,所有下属是问题的 发现者 者，也是问题的 解决 者，更是问题的 制造者系统 者，但他们最大的缺限是就是缺少 系统化 的思维。因此你要做导师。,二、全能型车间主任的自画像,2.车间主任怎样充当导师的角色？,引导车间业务发展的方向；引导下属人员的思维方式和思想认识；指导业务的技能（发表你的看法）；指点工作中的不足和缺陷；,二、全能型车间主任的自画像,3.为什么车间主任不是完全型教练?,教练是冠军们的指导者和老师，虽然他们能够训练出为国争光的健儿。但是

9、他们绝对不可能去代替选手参加比赛。车间主任是不害怕任何一位下属的离开的。所以车间主任不是完全的教练。,二、全能型车间主任的自画像,3.为什么车间主任不是完全型教练?,下属会的东西你不一定要事事会：下属精的东西你不一定比他精；下属去做事你不必都要去做。,二、全能型车间主任的自画像,4.为什么要是家长?,团队本来就是一个大家庭，你就是家长；下属以你为尊，重大事件向你请示；如果你不是家长，下属就会缺少人性的关爱和亲情；也就没有归属感；你是他们工作中的灵魂。,二、全能型车间主任的自画像,态 度,行 为,方 法,人 生,习 惯,高度决定：角度改变：尺度把握：最后是：态度 决定一切。,二、全能型车间主任心

10、态认知,对待报酬的两种心态:,提供超出你所得酬劳的服务，很快，酬劳将超出你所提供的服务。直接报酬不是你个人价值的全部表现,一名领导者的个人总价值还应包括很多无形的财富;(例如:领导的信任、下属的尊敬、自我提升与未来),二、全能型车间主任心态认知,对待下属的三种心态:,1).下属的成功就是你的成功;(永远不要说的一句话:还是我英明吧!)2).优秀的领 导者从不担心下属替代自己的位置;(永远不要有的一种想法:千万别让下属超过我)3).什么是海阔鱼跃,天高任鸟飞;(永远不要做的一件事:故意为难要离开的下属),二、全能型车间主任心态认知,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、1、班长有哪四种不称职表

11、现？1、找不到工作的重心；2、思想顽固；3、好的东西不能习惯性坚持；4、悟性不强。,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、2、班长为什么总是忙而乱？1、找不到工作的重心；2、承担了不应该承担的工作。,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、3、班长有哪些事情做了等于不做？,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势？明确岗位职责，并将工作简单化 看、排、跟、盯,三、实战训练：如何管理好你的班长？,3、4、怎样才能发挥出班长的能力和优势？1、放下思想包袱，轻装上阵 2、脱产管理，保障健全 3、“三现主义”式教育,现场管理的定义(广义与狭义)现场管理的六大项目与三

12、大核心 现场管理的五大对象 现场管理工作的三大基石 现场管理的三大败笔 现场管理水平的三个层次 现场管理水平提升的三个步骤 思考:各部门的工作重心是什么,第三讲：系统认识现场、认准职责,现场管理的六大项目与三大核心:,六大项目:效率、品质、成本、交期、士气、安全。,三大核心:品质、成本、交期。,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场管理的五大对象:1）人；2）机；3）物；4）法；5）环；,第三讲：系统认识现场、认准职责,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场管理的四大基石:1）5S管理活动；2）可视化管理；3）班组团队建设；4）员工合理化建议；,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现

13、场管理的三大败笔:1）不合理；2）不统一；3）不规范；,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场管理水平的三个层次:1）问题看得见；2）问题能发现；3）问题挑不出；,第三讲：系统认识现场、认准职责,什么是现场管理提升的三个步骤:1）完善；2）改善；3）改进；,第三讲：系统认识现场、认准职责,思考:各部门的工作重心是什么？1）生产 协调；2）设备 维护；3）品质 控制；4）物料 保障；5）技术 发现；,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓 观念：ISO9000的效用是提升企业的体质 问题：为什么只求证书不求正本？观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）问题：到底是什么创造了TOYOTA神话

14、？“看板生产方式”是一种误导 观念：“5S”不治百病，但能防百病 问题：“5S”管理为什么不是一种模式？“5S”的精髓所在并不是真正的5个“S”为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”,1、“精益”最核心的解释就是把复杂问题简单化2、是丰田人创造了TOYOTA神话，而不是JIT3、“看板生产方式”是一种信息传票化生产方式,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：“5S”不治百病，但能防百病 问题：“5S”管理为什么不是一种模式？“5S”的精髓所在并不是真正的5个“S”为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：品质是意识决定成败 问题：怎样

15、才能强化员工的品质意识 如何从更高层次理解品质“三不政策”如何从更宽的层面理解“品质是制造出来的”为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 只要构筑TQM和6就能解决质量问题？观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快”问题：什么是多批少量运行的“六化原则”构建标准换型程序的“四大要点”观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。问题：TPM就是全员生产保全？,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：品质是什么决定成败？问题：怎样才能强化员工的品质意识？什么是品质的“三不政策”？如何从更高层次理解品质“三不政策”,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：产品即人品 问题

16、：为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事 只要构筑TQM和6就能解决质量问题？,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快”问题：什么是多批少量运行的“六化原则”构建标准换型程序的“五大要点”观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。问题：TPM就是全员生产保全？,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,问题：什么是多批少量运行的“六化原则”1）生产线U形化或者可变化；2）设备小型化（即在满足生产需要的前提下尽量轻便化）；3）“5S管理”与“目视管理”彻底化；4）品种换型程序化；5）员工利益直接化，清析化；6）员工多技能化。,第四讲：把握

17、N种管理系统/体系构筑的精髓,构建标准换型程序的“四大要点”1）生产线换型的一般步骤；2）设定各设备转换的目标时间；3）制定各设备转换的标准步骤；4）健全转换过程的拉动系统。,第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓,第五讲：把握内涵 吸收精髓 生产效率与生产能力识别 生产方式与生产原理识别 标准化作业的三大内涵 生产效率的三大内涵 经济动作的三不原则,生产能力与生产效率识别:能力：单位时间里标准产量效率：单位时间里产出与投入的比,生产原理与生产方式识别:生产原理：支持生产过程的科学理论生产方式：使支持生产过程的科学原理得以实现的手段,生产效率的三大内涵:1、快速反应；2、快速反馈；3、快速行

18、动；,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法-员工为什么会犯错?-员工为什么会流失?-怎样才能管理好你的员工?工作教导的四阶段法 班长常用的“八大肢体语言”班长常用的“十大口头语言”尊重员工人格的“十大要点”面对员工要胁的“五大对策”,1.1 注意力不集中(为什么走神了);1.1-1 个人因素:心情不好或身体不适,家庭或生活上的困难;1.1-2 环境因素:噪音太大或光线太强,工作环境差或过于疲劳。,一:员工犯错的五大主要原因,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,1.2 责任心不强(应该谁先对谁负责任);1.2-1 缺乏核心文化,管理方法滞后,没有足够焕发员工责 任心的良好氛围,除了被雇用员工再

19、也找不到和企 业的其它关系;1.2-2 缺少人仁关怀,员工没有归属感;1.2-3 缺少对员工的德育培训,员工对承担责任意识淡薄。,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,1.3 标准或指示不明确;1.3-1 班长对员工实施任务式或者交待式的作业指导;1.3-2 员工似懂非懂地作业,有疑问不敢多说埋头苦干;1.3-3 标准或指示的本身描述得模棱两可,或左或右。,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,1.4.心里不平衡(带着情绪在工作);1.4-1 在管理员眼里,每次出错都是员工的责任;1.4-2 在员工眼里,错误都是因管理员而起;1.4-3 但最后还是谁最小责任就最大,挨骂就最多。,第六讲：员工管

20、理与工作教导的四阶段法,2.1 员工离开的三个不同阶段 第一阶段:进厂后的头三天.这是员工流失比例最大的时侯,但是很低多工厂没有去关注;第二阶段:进厂后的三个月内.这是员工流失比例较大的时侯,很多工厂 有关注但没有重视;第三阶段;工作一年以上的员工.相对上面两个阶段,其实这是员工流失 比例最低的时侯.大家反而非常苦恼;,二:员工为什么会离开,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,2.2 员工离开的六种主要原因;2.2-1 员工感觉劳动与收益不对等,得到的和期望值差距太大;2.2-2 目前的收益跟不上普通人的生活,满足不了日常的消耗;2.2-3 以附近一公里为半径的同类企业作为参照,以老乡或亲

21、戚朋友的收入作为参照,认为自己的收益不如别人;,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,2.2.员工离开的六种主要原因;2.2-4 公司管理制度落后,最起码跟不上社会的发展和人们思想的 进步.首先是企业对社会和人的了解太少,直接关注金钱太多.即不能让员工有归属感和找到工作或生上的快乐,又让员工 感受不到受尊重的程度和将来发展机会)2.2-5 受社会传统观念的影响(年龄/婚姻/家庭/风俗习惯/政策等)2.2-6 为了寻找新的发展机会(自我提升与挑战,对生活的美好愿望与追求),第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,3.1 尊重他(她)们的人格;3.1-1 这是第一大要点,也是最重要的一大要点,更是适

22、用于这 个年代员工管理的最好关键要点.3.1-2 无论是表扬还是批评都要关注意场合,注意对方的感受;3.1-3 讲究说话的语气和措辞,以免中伤员工;3.1-4 恰当地运用肢体语言:注意脸色和表情,不要指手划脚;,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,3.2 让他们觉得自己重要;3.2-1 记住每一位下属的名字,最好带点亲昵的称呼;3.2-2 主动和员工打招呼,一定要真诚;3.2-3 征求员工的意见,不要打断员工说话或者断然否定立场;,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,3.3 及时表扬或者夸奖他(她)们;3.3-1 不要不在乎他们的每一次小小的进步;3.3-2 表扬和夸奖要及时;3.3-3

23、表扬和夸奖的程度要合适;,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,3.4 公平对待每一位下属,绝对不可以有地域岐视;3.4-1 制度面人人平等;3.4-2 不要在员工的背后议论员工;3.4-3 不要在A员工的面前谈论B员工;3.4-4 不要以点带面地议论哪个地方的人怎么样;,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,3.5 让他们时刻感觉到你的存在;3.5-1 让他们在困难面前感觉到有你;3.5-2 学会保护下属,你应该一肩挑起重大责任;3.5-3 不是永远没有批评,关键时刻为自己树立威信;3.5-4 该出手时就出手,处罚的时侯不多说,言出则必行;,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,一 我们用什

24、么来收买员工什么 1.1 首先我们不是用钱收买一个能干活的人;1.2 更不能出钱让一个能干活的人漠不关心地干活;1.3 我们要善用情感来收买每一位员工的心;1.4 用心干活的人才能干得好活;1.5 用激情驱驶技能,使劳动转化利益,才是公司真正的一员;,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,2.1 人性本善,真诚所至,金石为开;2.1-1 不要持怀疑的态度看待下属的忠诚;2.1-2 培养下属的忠诚需要情感的打动;2.1-3 培养下属的忠诚需要耐心和时间;2.1-4 把培养下属忠诚的本事变成工作的本钱;,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,2.2 君则敬,臣则忠 2.2-1 要得人重我,除非我重

25、人;2.2-2 敬人者人恒敬之;2.2-3 使下属在你的感染下学会尊重你,接近你 再忠诚你;,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,2.3 播了春风落夏雨 2.3-1 尽量在工作中和生活多关心和帮助下属;2.3-2 做到让下属总感觉到欠你的;2.3-3 让自己学会做一名施恩的上司;2.3-4 择时地侧面教育下属知恩图报;2.3-5 让下属对你永远保持一种感恩的心情;,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,2.4 得到一个人,就要得到一个人的心 2.4-1 坚信人的忠诚往往是发自内心的;2.4-2 更多地理解下属,和了解下属的心思及其性格;2.4-3 与下属之间找到相似点或共同话题;2.4-4

26、在建立感情的的基础上让下属忠诚于你;,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,2.5 某些时刻宽容比批评更好 2.5-1 不是下属一犯错就要处罚甚至重罚;2.5-2 更不要对下属的错误小题大作;2.5-3 适当地让下期待的批评或者处罚被你的宽容取代;2.5-4 让下属在感动中改错,在感动后忠诚于你;,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,关于沟通方面的基础定律:,什么是沟通的黄金定律:.什么是沟通的黄金定律:.,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,与员工的谈心技巧,1.找准谈话的时机和对象2.明确谈话的目的3.重点控制自己的情绪(激动与愤怒)4.事前组织好重点的谈话内容5.對对对方有可能反问的

27、问题作一些对应,要点:,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,一、伤害员工人格的十大肢体语言1、不要一边说话一边用手指直指对方的额头。2、和对方面对面站着说话不要两手叉腰。3、站着和对方说话不要两手放在衣服口袋里。4、即使批评也不要一只手叉腰，另一只手指着对方。5、到对方的座位处去说话，不要一边说一边用手指敲对方的桌面。,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,一、伤害员工人格的十大肢体语言6、不要动不动就把一半屁股挪到下属的办公台上和下属说话。7、不要一边和下属说话一边玩弄手上的那支笔。8、再恼火也不能先拍桌子，这样很容易和对方打起来。9、无论在什么情况下也不能用仇视的目光去盯着下属。10、再

28、不高兴也不能把脸绷得太紧。,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,二、伤害员工人格的八句话 1、你怎么每次都是这个样子。2、这种事情我跟你说过多少遍了。3、我看你简直是没救了。4、和你这样的人无法沟通。5、哎呀，你怎么那么笨。6、以后像这样的事情不要来找我。7、你问我，我问谁呀？8、遇上你们这样的人算我倒霉。,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,三、尊重员工的基本要点 1、不要员工什么时候犯错就什么时候批评。2、不要员工在什么地方犯错就在什么地方批评。3、批评员工时语气不要过粗，语言不要尖酸刻薄。4、不宜高呼员工的全名，最好带一点亲昵的称呼。5、面对员工的招呼需要有真诚的回应。6、不要在会上指名道姓批评员工，也不要指桑骂槐。7、不要一边做自己的事情，一边漫不经心地听员工反映问题。8、不要断然否定员工的说法，让员工没有台阶下。,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,四、应对员工要挟五大策略 1、科学地细分作业工序 2、不可忽视员工的地域组合 3、构筑多技能员工培养体系 4、基层管理员必须具备心理承受能力 5、适当储备新员工,第六讲：员工管理与工作教导的四阶段法,祝您工作顺利！【温馨提示】、本课题可提供企业上门内训服务！、本课程轮回开课，老客户再次报名可以申请优惠！、如需其他课程的电子讲义也可联系我们免费索要！【联系方式】电话：0755-33048388 QQ：930617481,