全国妇产科主任会议.ppt
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1、中国医院科室主任管理艺术,上海长海医院胸心外科技术中心副主任上海晨悟企业管理顾问公司首席执行官上海海格医院管理有限公司首席运营官实用症状鉴别诊断学副主编吴孟华,林巧稚(1901年12月23日1983年4月22日),医学家、中国妇产科学的主要开拓者之一。,她是北京协和医院第一位中国籍妇产科主任及首届中国科学院唯一的女学部委员(院士)。林巧稚一生亲自接生了5万多婴儿,在胎儿宫内呼吸,女性盆腔疾病、妇科肿瘤、新生儿溶血症等方面的研究做出了贡献,是中国现代妇产科学的奠基人之一。,老前辈的故事激励着我们一代又一代妇产科人,新的时代,我们如何走向优秀?,中国许许多多的医疗医院正处于这种尴尬中,院长们根据各
2、种因素精心制定了战略计划和经营策大略,也花价钱请了一些知名智囊机构为医院健康、持续发展出台了一流的策划方案;,如果这些能够得到有效实施,医院的发展劲头会是如何?不言而喻!然而,这一切在贯彻执行的过程中却走了样。院长一般都会认为:问题出在医院管理层面的科室主任身上,但似乎院长们也并没有好办法改变这一致命现状,所以他们茫然而又无耐。,能怪科室主任们吗?我们更苦恼:一件紧接一件的事情填满工作日程的分分秒秒;分分秒秒都在尽心尽力地为上司和下属服务,但上司和下属们却不满意,科室主任们更尴尬。其实,院长们不必埋怨您手下的忠心耿耿的科室主任们,因为他们已经做了他们能够做到的,但由于管理理论、管理技能和思维方
3、式的滞后,让他们再往前迈出半步都很困难。,在为各行业、各色医疗机构长期服务的过程中,我们发现医院各层管理人员薄弱的自我组织能力和薄弱的组织下属能力是制约医院发展的绊脚石。如何让作为医院科室主任的我们练就一套过硬的内功,重塑我们的管理能力,是每个医院需要亟待解决的问题。,提供可行方案,把院长和科室主任们从尴尬中彻底解放出来,是本课程要达到的目标,选择一种快速而有效的方式方法重塑您的科室主任群,改变医院尴尬现状是当务之急,只有解决了这“内因”,才能使医院在外部竞争中更具有优势。谁先解决了这一棘手问题,谁就会先尝到医院畅通良性发展的愉悦。,第一章 如何组织好自己1 角色认知医院科室主任扮演的三大角色
4、/医院科室主任的三大能力/医院科室主任的四种工作风格/医院科室主任的角色转换2 时间管理工作四代时间管理/处理并减少工作中的“救火”现象/时间管理的具体方法/四象限工作性质分析法第二章 如何组织好部属1 目标管理工作目标的类型/目标的SMART要素/如何实施MBO2 绩效管理绩效管理系统/在职辅导/授权/绩效评估3 人员管理需要理论/员工消极情绪分析/沟通4 团队管理衡量团队有效性的标准/建设成功团队的四个阶段/管理团队的技能,课 程 内 容,一.21世纪医院面临四大变革的挑战,1.医院的发展必须主动适应宏观经济体制改革:计划经济市场经济。2.医院的发展必须主动适应医疗保险制度的改革:医保基金
5、制约的限制。3.医院的发展必须进行医疗机构体制的改革:产权改革、医院内部机构、分配制度的改革。4.医院的发展必须适应现代医学模式的变化:生物医学模式生物、心理、社会医学模式。以医疗为中心以病人为中心以 健康为中心,二.深化医院改革,抓好四个转变,促进医院可持续发展:,1.医院经营机制的战略转变:供给型经营性(成本核算)。2.医院服务模式的战略转变:主动、优质、社区、多层次服务。3.医院竞争方式的战略转变:服务质量竞争、特色技术竞争、人才的竞争、医疗环境竞争、人际关系沟通的竞争。,三.科室管理的特点:,1.科室是医院工作的执行层。2.具有专一的独立性。3.科室间业务互相交叉、渗透。4.科室为医疗
6、第一线。5.科主任是学科带头人,集管理与专业技术于一身。,四.科室管理的要点:,1.严抓关键环节,保证完成医疗任务。2.强化医疗质量意识。3.监督、执行各项规章制度和操作常规。4.重视人才培养、使用和管理。5.加强教学、科研、预防工作。6.强化经营管理,提高经济效益。,五.怎样当好科主任?,科主任的基本素质1.工作有目标,学科有方向。(1)我们要建立什么样的科室?(2)科室的业务特长是什么?(3)为哪些病人服务?社会需求是什么?(4)科室内部优、劣势在哪里?(5)科室目前的机遇是什么?(6)科室发展的威胁是什么?,科室的内涵建设:科室的框架结构 人员组成设计 梯队建立 人员培养、管理、竞争、流
7、动。科室的外延建设:社会影响建立 群众的信任 科室的形象 品牌的建立、协作单位 专业人士的评价,2.重视科室标准化管理。3.工作要有中心,专科要有重点。4.加强人才资源开发。5.加强(目标)计划管理,加强时间管理。6.身教重于言教。,7.科主任应处理好的几个人际关系:,(1)科主任、副主任关系:各自摆正自身的位置。(2)科主任与支部书记的关系。(3)科主任和老主任、老专家的关系。(4)科主任和护士长的关系。(5)科主任与中青年医师的关系:技术上教,大胆 选拔,创造发展空间。,(6)临床与医技科室的关系:重视医技工作,支持新的发展,做好相互沟通。(7)临床科室之间的关系。(8)业务科室和职能科室
8、的关系。(9)医、教、科研、防相互之间的关系。,如何做一名出色的医院科室主任,信息沟通角色 及时将上级命令传达到下级,变为部属的 行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以供上级决策用。横向科室之间及时交流信息、进展情况以 便更好协作,并与市场发生联络。,医院科室主任扮演的三大角色(一),人际关系角色 在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果 负责。在同级面前,是协作者的角色。在患者面前是医院形象的代表,代表医院 履行各项职责。,医院科室主任扮演的三大角色(二),决策者的角色 将上级下达任务转化为部门目标,并有效 解决目标实施中的问题。帮助解决部属目标实施中遇
9、到的问题。要善于发现将来的问题,并将问题转化为 机会,作为制定规划的依据。,医院科室主任扮演的三大角色(三),医院科室主任的三大能力,1、专业能力:解决问题,实现最终 结果的保障2、决策能力:医院持续发展的保障3、沟通能力:创造患者价值的保障,绩效管理流程图,法约尔:管理的5项基本职能,计划确立目标制定计划和程序。组织建立一个有效的组织去完成医院目标。指导通过对部属的激励在职辅导去达标。协调加强团队内和团队间的协作去达标。控制通过设定各项标准,在目标和结果之 间进行必要的调整与控制。,医院科室主任工作现状调查,喜欢抓业务工作。责任心强,习惯依靠个人努力去完成任务。事无巨细,不善于授权。虽有工作
10、目标,但缺乏目标控制。不善于、不习惯做计划。救火现象普遍。未经过系统的管理技能培训。不善于建立有效的工作网络、工作团队。认为对人的管理是人事部门的事。不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力 资源管理工作。,管理者的角色转换,专才 通才。依靠努力 依靠团队建立工作网络,利用他人的手去实现组织目标。做具体业务工作 做管理、领导工作、反之花较少的时间做具体业务工作。技术性强的职业 对管理职业有认同 感。,医院科室主任的工作风格,工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工绩效作中的不良行为,创造和谐的工作环 境,提高工作绩效。卢因的行为模式:B=f(PE)P个体变量,个体特征:气质、性格
11、、兴趣、能力 E环境变量 人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果,在 企业内不同的个性特征,在不同的环境污染下,会产 生不同的工作行为,即不同的工作风格,工作风格是 一个人在工作中的行为表露。正常环境的工作行为与 压力环境下的工作行为是不同的。,医院科室主任的四种工作风格,工作风格与自我管理,认知自我,自我控制,发展优势,克服缺点,调节本人的工作风格,力求最大的工作绩效。认识本人与他人的工作风格,便于相互理解,相互合作。创造和谐的工作气氛,同事间扬长 避短,团队协作。医院科室主任了解部属的工作风格,便于工作安排 把合适的人放到合适的岗位。便于班子组合搭配、优化,单一任务 同质结构 上层管理
12、 异质结构,时间管理,第一代时间管理备忘录型特点:纸条或备忘录本,一方面顺其自然,一方 面追紧时间安排。第二代时间管理事先规划安排行程特点:制定合适的目标与计划,讲究效率、明确 责任。第三代时间管理规划、制定优先顺序,操之 在我特点:明确价值观,制定中、长、短期目标,将 每天的活动排出优先顺序,有详尽的计划 表、组织表。第三代时间管理最大的贡献是将目标与计划;置于价值观之上。,第四代时间管理,注重单位时间的价值,而非单位时间的效率(一二象限)超越时空(今天要管理明天的时间,第二象限)以人为本的时间观(人的价值观统一)系统的而非个人的时间管理,第一步 将各项工作按其价值的大小一分为二,1、2象限
13、为重要;3、4象限为不重要。第二步 根据各项工作的完工期限,远近分为1、4为急迫的;2、3为不急迫的。重要 重要,不急迫 重要,急迫 紧急 不重要,不急 不重要,急,案例分析,四象限工作性质分析,急 迫 不 急 迫 重 紧急状况 准备工作计划 迫切的问题 预防措施要 限期完成的会议和工作 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力不 造成干扰的事、电话 忙碌琐碎的事重 信件、报告 广告函件 会议 电话要 许多迫在眉睫的急事 浪费时间 符合别人期望的事 逃避性活动,第三步 对工作的定位,并分析其 工作的现状 重要病例讨论1.5H 与器械公司讨论定价 3 外出会议的论文 2纠纷处理 1 约好的患
14、者未到问题?上级要求上报三个月的业绩报表 2 周五业务会提前 1不急 急 阅读内部刊物 1 人事部明天要上报新员工试工期表现打电话给社会交往 30分钟 结果报告聆听电话留言 10分钟 完成文件归档 不重要,案例分析,第四步 问题与措施第一象限:抓紧做;返回第二象限。第二象限:重点做;按计划有步骤做;为明天准备。第三象限:不花时间;少花时间;授权部下做。第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,争取自 由返回一、二象限。第五步 时间价值=工作价值 将4个象限时间合理的科学配置,将会遇到15项阻力。,案例分析,控制电话打扰不速之客、顺便来访信息资料不全缺乏自我约束不善于拒绝计划试图完成过多的工作或不
15、切 实际的时间预算“消防过火”式或“危机型”管理没有目标、优先次序、每日计划搁置未完成的任务,信息传递频繁的会议信息不足,或不清,或过多决策 优柔寡断或拖延组织混淆职责与职权办公桌杂乱无章指挥 无效的授权人力,15项浪费时间的主要因素,怎样处理并减少工作中的“救火”现象(一),方法一 科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见,分析原因,制定对策严格信息管理,尽量采取预防措施,防 患于未然方法二 严格计划控制过程 明确计划控制点(尤其是关键控制点)设立控制 检查人 检查计划进展情况,健全各类检查反馈表 预测可能发生的问题,做好必要的应急计划,怎样处理并减少工作中的“救火”现象(二),方法
16、三 对已出现的“救火”问题 及时处理,不要拖延 及时总结,将例外问题转入例内管理,案例分析,第六步 系统思维面对变化的环境 应变能力要强 突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展,价值创造的大事,上下左右系统思维 步调一致,时间管理理论适用范围,第一代时间管理:备忘录,适用于小医院管理,对突发事件 无助第二代时间管理:计划效率手册,但与工作价值脱节第三代时间管理:当医院进一步扩大,管理范围扩大时,价 值观的问题,步调一致的问题突出了,所 以,必须抓授权、抓规划第四代时间管理:医院规模进一步扩大,环境变化更为加剧 靠远景管理:长远规划、医院文化、员 工发展 超越时空:展望将来,可持续发展 人本
17、管理:学习力、团队建设 系统思维:5项修炼,学习型组织,案例分析,第七步 有效运用工作日程管理表 将每天工作内容列入此表 分析每项工作的性质,排出 优先次序 拟定处理对策,每 日 工 作 时 间 记 录,打算今天完成(1)(2)(3),时 间 管 理 的 具 体 方 法(一),此事花多少时间 取决于该项工作的重要性 该项工作何时完工 取决于该项工作急迫性管理今天的时间 运用第4代时间管理,4象限管理 管理明天的时间 运用第二象限大石头管理法 总结昨天的时间 总结经验,吸取教训,改进措施运用时间管理表 记录你的时间 计算你的时间 平衡你的时间 分配你的时间,集中时间,解决第二象限的重要事项善于运
18、用零星时间,增加时间利用效率系统管理你的时间,善于用好别人的时间以人为本使用时间,医院科室主任在“人的管 理”上要舍得花时间充分运用现代管理工具,例如电脑、信息管 理系统提高时间利用效率,时 间 管 理 的 具 体 方 法(二),组织好部属,目标管理,目标管理是根据医院的战略规划、组织目标运用系统化的管理方式,把各项管理事务展开为:有主次的、可控的、有效和高效的管理活动,激励员工,共同参与,以实现组织和个人目标,努力工作的过程。,从 使 命 到 计 划,目标管理的作用,借助目标说明医院的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为医院考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴
19、关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握医院的命运,保持长 期和短期利益之间的平衡,目 标 的 内 容,目标管理(MEO)的特点一,一MBO注重系统方法长目标与短目标;大目标与小目标相互支持。目标 行动 结果 新的目标二MBO强调员工参与鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础:部下既了解组织的目标,又参与制定目标。可使医院科室主任集中于关键领域。,目标管理的特点二,三MBO强调团队合作任何目标的实现均需依靠团队合作。小目标需服从大目标。四MBO强调结果对管理者考核的是其结果(成果),而不是“活动”本身。MBO就是要不断将目标对准结果,通过及时 检查反馈来达到这一点。结果往往是由“
20、患者”所决定的。,目标管理的特点三,五MBO强调目标的激励作用管理者激励部下首先应该明白无误地告诉 他:你对他的期望和要求MBO强调组织目标与个人目标的结合,工作目标的类型,一达成型工作目标 重点是分析在什么条件下才能达成目标二解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因WHY、WHY、WHY三例行型工作目标 重点是设定有效和规程、规范、标准是管理例行 性工作的重点,Specific(明确的)Measurable(可测量的)Action-oriented(行动导向的)Realistic(务实的)Time-related(有时间表的),目标的SMART要素,目 标 SMART 练 习,2010年
21、在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 患者投诉率率,必须降低到百分之几?2010年科室总收入超过500万元 你必须在半年内减肥20磅,基于工作而非人 可以达到 为人所知 经过同意确定 具体且可测量 有时间限制 付诸文字 标准可变,目标标准的特征,目标制订的步骤,医院总体目标 本科室的目标 阶段目标 人员目标 目标修正,如何实现目标管理(MBO),实施MBO是一个从总体到具体的过程:通过对组织大目标的分解,成为一个易于有效管理的小目标。通过有效和高效的工作达到预期的结果。期间共有六个步骤:(1)工作职责(2)关键结果(3)具体标准(4)工作目标(5)行动计划(6)目标控制,
22、从 使 命 到 计 划,制定计划工具一,一决策树形图 树形图是决策中常用的一种工具,这里可用于目标的分解。一个大目标,必须经过逐步分解,方可制定出具体的行动措施,才能达到预期结果。运用决策树形图对目标分解,可根据情况按项目分解,或按科室(部门)分解,也可按时间进行第一次分解,然后再酌情进行第二次,或第三次分解,直至分解到能落实到具体人,采取具体行动措施为止。,目 标,行动步骤及标准措施 必备的资源 可能的问题、原因、措施 合作伙伴所负的责任 运用甘特图画出总进度表 确定关键控制点 明确责任人 编制支持计划和预算计划 正式编写“目标计划任务书”,甘 特 图(进 度 表),目标名称,目 标 检 查
23、 进 度 表,目标名称,目 标 任 务 书,目标名称:在 时间(在 条件下),达到 结果 目标标准,为什么要进行再职辅导你对科室负完全责任科室不成熟,有弱点,需要完善提高下达的目标具有挑战性跳一跳才够得着 需及时指导结果出 来就晚了你随时在身边教练内外环境变化剧烈突发事件多有陷阱克服困难和新问题你有责任发展部下、培训部下的职责工作进展、个人发展优秀经理的任务:完成上级下达的任务;训练一支有素质的队伍,绩 效 管 理 系 统,确立目标 在职辅导 年终评估 发展计划,绩 效 循 环 图,教 练(Coaching),Coaching 指管理者利用工作作为学习的机会;透过直接的讨论与引导;以计划的方式
24、培养下属管理能力的过程。要点:(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。(2)预先计划。(3)针对管理能力的培养,协助某部署解决某个特定 的问题或协助促进工作的表现。这里的管理能力 包括相关的知识、技能和工作态度。(4)直接运用在工作上的。(5)目的在于协助学习。,部属绩效的冰山全貌,部属绩效态 度知 识技 能,1.不知要履行辅导职能直接取代部属,帮助 解决问题缺乏辅导技能,医院科室主任应扮演的4种辅导角色,培训解决问题导师职业辅导,医 院 科 室 主 任 的 情 景 领 导 法,辅导策略,(1)建立伙伴关系:培养信任和理解(2)激发承诺:建立意识和联盟(3)提供技能:强化学习(4)发扬坚
25、持不懈:把握机会(5)塑造环境:建立一个提倡辅导的文化,绩效伙伴,计划性的工作教导,(1)确认学习的需求;(2)拟订教导计划;(3)执行教导计划;(4)运用教导技巧;(5)评估学习成效。,(1)正式工作教导;(2)参加学习课程;(3)自学、阅读;(4)向他人学习;(5)自我评估;(6)计划下的实践;(7)收集信息、回顾过去的经验;(8)督导下的练习、反馈。,此八项活动可用于完成学习循环,辅 导 部 属 的 步 骤 一,一确认部属学习要求职务说明书年终评估结果及日常工作表现部属担任新职务或新任务的需要,辅 导 部 属 的 步 骤 二,二制定辅导计划 该计划包括:确立辅导目标和衡量标准明确用何种方
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