全国医药技术管理-新药研发项目管理(PPT196).ppt
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1、全国医药技术管理新药研发项目管理,陈和兰 ACCA PMP CTAchenhl,来自中国最大的资料库下载,讲师介绍,ACCA,PMP,PMI会员,CTA(剑桥国际培训师)项目管理技术杂志编委LO咨询教练,成功项目管理学校副校长、教授项目管理者联盟在线专家项目管理在线顾问厦门大学、中国海洋大学、中国电子科大、东北财大、美国北弗吉尼亚大学项目管理客串教授。高级咨询顾问,资深讲师,来自中国最大的资料库下载,课程目标,剖析新药研发与企业战略的匹配建立和应用正确的新药研发流程掌握新药研发风险控制和管理探讨新药研发项目的绩效管理了解新药研发项目管理方法体系框架,来自中国最大的资料库下载,内容提要,第一单元
2、 新产品研发项目的战略与规划第二单元 新产品研发项目流程管理 第三单元 新产品研发项目的风险控制和管理第四单元 新产品研发的绩效管理第五单元 新产品研发的项目模板与工具介绍第六单元 案例研讨,来自中国最大的资料库下载,第一单元 新产品研发项目的战略与规划,来自中国最大的资料库下载,内容提示,1.新产品研发概念2.新产品研发项目战略管理框架3.新产品研发项目战略规划工具路径图法,来自中国最大的资料库下载,新产品给企业带来了什么,如果说战争可以给一些国家带来更高的地位和更大的版图,那么新产品战争将会给企业带来:更好的市场地位,更多的份额 新的市场领地 取得市场领导地位 是公司生存与发展的关键 给企
3、业带来可观的利润,来自中国最大的资料库下载,新产品的界定,基础研发/全新型 技术研发产品研发新产品线型 产品线补充型 改进型 重新定位的产品,来自中国最大的资料库下载,新产品的界定,注:1、产品研发70%是成熟技术。(如果说我们公司不一样,比较特殊,产品里全是新技术,那么就应该进入技术研发)2、产品研发不允许(或不提倡)创新;技术研发鼓励和提倡创新。3、技术研发投入占研发经费的5%30%,产品研发占研发经费的70%。,来自中国最大的资料库下载,新产品研发的经费投入,来自中国最大的资料库下载,产品研发与样品研发,产品研发是一个企业不断发展壮大的力量源泉,产品研发的价值不在其本身内容的新奇,而在于
4、其在市场中的成功与否。彼得.杜拉克,产品研发主要将眼光放在顾客的需求上,并把这种需求与公司的技术与技能结合起来,然后把机遇转化为产品。,产品研发是通过一种富有创造力的新方式,将新技术或新旧技术结合在一起,成功地引入了具有经济价值的新产品或新程序,为消费者价值增值或获得增值价值的方式带来的逐步变化。,产品研发,产品研发,强调:1、关注客户需求2、善于集中优势3、抓住机会窗产品,来自中国最大的资料库下载,产品研发与样品研发,样品研发的最终结果是难以预料的;可能出现的实验结果千千万万,错综复杂,所以制定详细的项目开发总体规划是不现实的样品研发任务的计划完成日期与其说是一种承诺,不如说是一种目标决定何
5、时可将某一技术用于样品研发,似乎有较大的主观性,因而难于达成一致意见过多的框框架架会抑制创造力捕获研发过程中的经验并将它用到今后的样品研发中很困难,样品研发/技术研发,来自中国最大的资料库下载,技术研发演变的阶段,来自中国最大的资料库下载,产品研发与样品研发,产品研发是以赢利为目的。样品研发是为了验证某项技术或功能。(学院、学术、课题,“狗屎”与“黄金”)-多功能电话机,产品与样品的区别,来自中国最大的资料库下载,技术研发与产品研发的滞后期,来自中国最大的资料库下载,产品研发在企业中的位置,来自中国最大的资料库下载,产品研发在企业中的位置,来自中国最大的资料库下载,内容提示,1.新产品研发概念
6、2.新产品研发项目战略管理框架3.新产品研发项目战略规划工具路径图法,来自中国最大的资料库下载,研发项目的绩效,来自中国最大的资料库下载,企业战略和项目组合,项目组合与经营战略、研发战略和项目的关系,来自中国最大的资料库下载,研发战略类型,来自中国最大的资料库下载,联接战略与项目的两个途径,项目组合管理的内容是根据组织的经营战略进行项目的排序、筛选、决策和资源配置,来自中国最大的资料库下载,企业战略分割领域,在分割的战略领域(Buckets)中确定资源目标,来自中国最大的资料库下载,分割领域的资源配置,来自中国最大的资料库下载,“战略一致性”和“战略力度”,来自中国最大的资料库下载,动态排序,
7、动态排序表是兼顾战略一致性和商业价值最大化目标的筛选排序方法,来自中国最大的资料库下载,新产品商业期望值计算,来自中国最大的资料库下载,研发项目战略平衡泡泡图方法,来自中国最大的资料库下载,新产品开发战略定位,来自中国最大的资料库下载,战略竞争域:新产品与企业战略业务发展竞争域,来自中国最大的资料库下载,战略模式选择:以进取型战略模式为发展方向,来自中国最大的资料库下载,战略目标:以迅速发展型为战略发展目标,来自中国最大的资料库下载,战略驱动:选择竞争驱动型为战略驱动发展模式,来自中国最大的资料库下载,战略资源配置,来自中国最大的资料库下载,新产品开发战略:战略制定程序,来自中国最大的资料库下
8、载,新产品开发战略:战略规划内容,来自中国最大的资料库下载,新产品开发战略要与公司战略保持一致并协同发展,来自中国最大的资料库下载,项目战略实现形式:新产品开发主要采取自己开发,来自中国最大的资料库下载,新产品开发项目决策,来自中国最大的资料库下载,内容提示,1.新产品研发概念2.新产品研发项目战略管理框架3.新产品研发项目战略规划工具路径图法,来自中国最大的资料库下载,新产品研发项目战略规划工具路径图法,来自中国最大的资料库下载,新产品开发战略管理,新产品战略制定:新产品战略实行周期:新产品战略管理:,来自中国最大的资料库下载,新产品开发项目规划管理,新产品开发项目规划制定权:新产品开发项目
9、规划实行周期:新产品开发项目规划管理:,来自中国最大的资料库下载,新产品开发项目可行性管理,新产品开发项目可行性研究制定权:新产品开发项目可行性研究实行周期:新产品开发项目可行性研究管理:,来自中国最大的资料库下载,新产品开发项目立项管理,新产品开发项目立项制定权:新产品开发项目立项实行周期:新产品开发项目立项管理:,来自中国最大的资料库下载,新产品开发过程管理,来自中国最大的资料库下载,新产品开发过程管理,来自中国最大的资料库下载,新产品开发过程管理,来自中国最大的资料库下载,新产品开发过程管理,来自中国最大的资料库下载,新产品开发过程管理,来自中国最大的资料库下载,新产品研发战略分析,描绘
10、出你的价值链识别出行业的驱动因素和变化趋势实施市场和行业趋势分析制定利润汇总图和市场图-谁在挣该行业或市场的钱识别机遇和威胁,来自中国最大的资料库下载,新产品研发战略的作用,更有效的项目选择/新产品领域的选择指导组合管理/确定优先顺序人员和资源规划寻求产品构思,来自中国最大的资料库下载,第二单元 新产品研发项目流程管理,来自中国最大的资料库下载,内容提示,1.设计新产品研发的门径管理流程2.如何创新性的构建新产品3.组建新产品研发的多功能小组4.多功能小组的工作方法与技术,来自中国最大的资料库下载,门径管理体系,门径管理体系(Stage-Gate System SGS),研制一种系统化的流程一
11、种蓝图或称线路图使一种新产品经历种种阶段和步骤走向市场,来自中国最大的资料库下载,门径管理体系应用情况,一个世界级的产品创新流程是许多商家新产品开发活动的一个解决方法。3M公司 10%个人创新时间康宁(Corning)玻璃公司 啤酒罐的充氮胶囊艾克森化工 10年前推广到整个企业应用 乐高(Lego)玩具制造商 每年1/3产品要由新产品替换惠普,不断推出新产品,20世纪60年代开始应用其它:IBM、朗讯、微软、GE、VISA,来自中国最大的资料库下载,新产品研发流程的七个目标,目标1:实施质量,来自中国最大的资料库下载,来自中国最大的资料库下载,适合内部改进性项目,基本特征:1、灵活性;2、模糊
12、的入口;3、流动性;4、集中;5、推动作用;6、不断再生与改善。,来自中国最大的资料库下载,来自中国最大的资料库下载,来自中国最大的资料库下载,各种入口(门),来自中国最大的资料库下载,入口控制点,人策决,决策标准,决策流程,来自中国最大的资料库下载,入口控制点(续),来自中国最大的资料库下载,全面分析门径管理流程,构思筛选,开始阶段:发现入口1:构思筛选,来自中国最大的资料库下载,第一阶段:确定范围筛选,入口2:第二次筛选,来自中国最大的资料库下载,第二阶段:确立商业项目,入口3:进行开发,来自中国最大的资料库下载,第三阶段:开发,入口4:进行测试,来自中国最大的资料库下载,第四阶段:测试与
13、修正,入口5:投放市场,来自中国最大的资料库下载,第五阶段:投放市场,来自中国最大的资料库下载,研发流程实施目的,实施目的:规避和医治“救火式”管理,全面提升研发成功率,源头上全面提升研发人员创新能力和工作责任心;是实现研发战略目标的必需。,来自中国最大的资料库下载,研发生命周期,23,来自中国最大的资料库下载,研发项目管理流程示例,来自中国最大的资料库下载,新产品开发流程示例,来自中国最大的资料库下载,新产品研发流程示例,某电子产品研发流程示例新产品研发完整流程示例,来自中国最大的资料库下载,流程结构化到什么程度才够,来自中国最大的资料库下载,新产品研发流程演变的阶段,来自中国最大的资料库下
14、载,门径管理流程小结,门径管理体系是一个保证质量的流程。流程在设计时必须纳入风险管理。入口是新产品流程的关键平行处理平衡了流程完整的高质量的需要与缩短开发周期的愿望流程要求有一个跨职能的、得到授权的团队,并且这个团队有一个具有权威的领导者流程要以市场为导向,以顾客需求为中心前期工作或者准备工作对取得成功很关键,这些活动以一种一贯和系统的方式存在于开发计划中努力寻求能够给顾客提供效用和价值的优秀的、差异化的产品,来自中国最大的资料库下载,门径管理流程与项目管理方法,门径管理是一个宏观的流程-是一个纲领性流程。相比之下,项目管理是一个微观流程。门径管理流程不是用于替代健全的项目管理方法,而是将门径
15、管理流程和项目管理同时运用。项目管理方法应用于门径管理流程各个阶段。如:较长的、比较复杂的阶段(开发、测试,以及上市),来自中国最大的资料库下载,内容提示,1.设计新产品研发的门径管理流程2.如何创新性的构建新产品3.组建新产品研发的多功能小组4.多功能小组的工作方法与技术,来自中国最大的资料库下载,新产品构思来源,公司人员 销售与市场人员 产品研发人员 技术服务人员 客户服务人员 生产车间人员 质量检测人员 管理层人员 财务人员内部市场调查报告已有的研究和发展项目技术调查正式企业发展过程,内部来源,外部来源,顾客需求竞争压力技术引进专利局数据库已有的客户需求分析研究机构大学政府报告产品展览发
16、布公共报告科学刊物和商业刊物咨询员零售商,来自中国最大的资料库下载,构思生成方法,系统分析方法,如形态分析联想方法,如头脑风暴、类比法偶尔监测法见附件:构思产生方法,不同的构思生成方法各有其局限性。其中有些方法十分适合产品改进,却不适合开发新产品,或是开拓新市场。,来自中国最大的资料库下载,构思产生方法体会,合理化建议专利管理研发人员合理流动自我批评一起碰撞工作压力,来自中国最大的资料库下载,构思,中心人物,1,第一阶段,阶段性评估和更新,构思集合或者仓库-手中掌握的构思-“死亡”的构想,构思,公司里的其他人,向提交者反馈,走向一个系统的构思捕获和处理流程,建立一个构思库,来自中国最大的资料库
17、下载,新产品构思筛选,去粗取精,等级评定,给出分数第一步:确立评估构思标准 见附件预备初期筛选过程,评估是非常拓展性的筛选过程,初始按定性,判断是非;随后阶段则应用定量方法。根据“必需”目标和“期望”目标进行分类。最后从个人筛选进入小组筛选,最终决策进入商业化过程开发保存被舍弃的构思当可以提供额外资源时市场或技术出现变化时寻找构思源头时,来自中国最大的资料库下载,筛选性问题:必需满足的目标,设计通过或淘汰决策点,战略一致性(符合公司的战略),市场需求的存在(最小的规模),技术可行性的合理的可能性,产品优势(独特的顾客利益,对顾客而言具有很好的货币效用),满足环境健康和安全政策,有利的收益风险比
18、率,没有出现终止因素(破坏性变量),新产品构思筛选,来自中国最大的资料库下载,吸引力或者优先次序问题:期望满足的准则,1.战略,2.产品优势,3.市场吸引力,4.增效能力(发辉核心能力的杠杆作用),5.技术可行性,6.风险与收益比率,新产品构思筛选,来自中国最大的资料库下载,构思识别过程的类型,来自中国最大的资料库下载,构思筛选方法,等级排序循序核查名单评分模型网络模型数字加权模型,线性分析成组分析想法分类利润索引模型图解评估,来自中国最大的资料库下载,构思来源与构思评估,来自中国最大的资料库下载,新产品构思到开发轮盘,FADE 4 个 步 骤 聚 焦 Focus 分 析Analyze 发 展
19、Develop 实 施Execute,来自中国最大的资料库下载,内容提示,1.设计新产品研发的门径管理流程2.如何创新性的构建新产品3.组建新产品研发的多功能小组4.多功能小组的工作方法与技术,来自中国最大的资料库下载,一些公司的做法:未能明确规定组织产品开发项目的方法,让每个开发小组自己去想怎么组织(就像球队自己踢球)虽然能够描述他们的组织方法,却无法调动其小组有效地工作(对小组如何运作理解不一致)不断尝试各种各样的组织方法,希望有一天找到能行的通的路,每当碰到大难题就改变一套项目组织方法,希望借此推进产品开发,产品开发的多功能团队,来自中国最大的资料库下载,小组成员间能够十分有效,又非常自
20、如地进行沟通(纵向&横向)(产品开发中发生错误很常见,沟通是自然而然的事情,迅速解决问题)习惯于协调无数个须同时进行的活动(哪些一起处理,哪些独立完成)高效的决策(达成共识,主动决策而不愿任由问题发生,没事找事干),成功项目小组的特征,产品开发的多功能团队,来自中国最大的资料库下载,“各人自扫门前雪”(“你们市场部”项目组没时间把项目实际表现与最初的目标比较)签字审批手续繁杂,没完没了地转来转去,造成机构臃肿(问题解决后改为正式签字的方式)运作好时进度却很慢;如果运作不好很少有产品能及时推出并且具有竞争力(踢皮球,嗓门或权利大的人进行决策)最主要的缺陷在于其结构本身(部门中表现好的人不一定对产
21、品或公司很好)不同职能部门里的人观念的偏差所形成的产品,经常与成功背道而驰,产品开发的职能组织,产品开发的多功能团队,来自中国最大的资料库下载,决策层:公司层面,决定产品投资策略管理层:管理产品交付执行层:执行产品开发管理,三种跨部门团队,产品开发的多功能团队,来自中国最大的资料库下载,产品开发的多功能团队,业界最佳:不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责,来自中国最大的资料库下载,核心小组法,PDT是临时小组在项目开始时成立在产品成功发布后解散PDT成员在要领阶段一起作整个项目的计划PDT成员在计划阶段一起管理整个项目,产品开发的多功能团队,来自中国最大的资料库下载,核心小组组长的角色
22、及义务:,产品开发的多功能团队,来自中国最大的资料库下载,一个成功的核心小组组长应有50%的关注点在技能方面,业务才干25%软硬件开发15%行销技能15%项目管理技能35%团队合作10%,产品开发的多功能团队,来自中国最大的资料库下载,资格客户洞察力突破性思维完成目标的驱动能力团队领导能力面对面沟通团队工作决策能力构建组织的能力发展潜力个人奉献热爱所干的行业,领导资格(占全部的25%),产品开发的多功能团队,来自中国最大的资料库下载,知识与经验(占全部的25%)知识项目管理资历证明市场其他经验领导/管理项目管理参与PDT市场/销售开发,产品开发的多功能团队,来自中国最大的资料库下载,小组的职能
23、专家解决问题在设计和项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理职能部门的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审,核心小组成员的角色及义务:,核心小组成员的角色及义务,来自中国最大的资料库下载,独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作关注于特定的功能性任务“Just do it”在特殊情况下,PDT小组可能没有外围小组非常小的项目职能部门在项目中的工作不多,外围小组成员的角色及义务:,外围小组成员的角色及义务,来自中国最大的资料
24、库下载,提供技术领导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作制定并维护开发流程指导方针发展并管理职能部门建立优异的职部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审,新产品研发中职能部门经理的角色及义务,来自中国最大的资料库下载,初做者,有经验者,监督者,专家,管理者,领导者,高级专家,资深专家,技术人员的双重晋升机制,来自中国最大的资料库下载,每职级分为四等,技术任职资格分为6个级别:1级6级,每个级别分为四等:职业等、普通等、基础等、预备等,产品开发的多功能团队,来自中国最大的资料库
25、下载,引导者的角色定义引导者是中立于IPMT、PDT之间的一个独特角色,不同于我们传统开发活动中的任何角色,他更关注流程、目标和问题。引导者工作的目标是通过与团队一起工作,指导团队走产品开发流程,最终使他们获得有效的独立运作的技能。,产品开发的多功能团队,来自中国最大的资料库下载,一个好的引导者需要具备四个主要的因素:,知识,经验,工作行为规范,个性,产品开发的多功能团队,来自中国最大的资料库下载,产品开发的多功能团队,来自中国最大的资料库下载,角色的相互关系,产品开发的多功能团队,来自中国最大的资料库下载,职能部门与项目小组的权责划分不清小组成员的角色和责任不明晰小组领导在统率跨部门职能小组
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