全员设备管理TPM培训讲义(下).ppt

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1、全员设备管理TPM,（下）,培训讲义,运 转 部 门 的 自 主 管 理 活 动,1阶段.堵塞劣化的活动 13 STEP,2阶段.测定劣化的活动 45 STEP,3阶段.劣化复原的活动 67 STEP,正确的操作(防止人为失误),正确调整.调节(工程不良的防止)基本条件的整备(清扫,锁紧,加油)异常的预知,异常的早期发现(故障,灾害的事前防止)保全数据的记录(防止再发,反馈到MP设计),日常点检(运转中的五感点检,巡检)定期点检(定期解体点检,定期更换(过滤器优先更换),小修理(异常时的应急措施,简单的部品更换)故障.不合理的迅速而正确的联络突发性故障修理的援助,3STEP,4STEP,5ST

2、EP,6STEP,7STEP,2STEP,1STEP,5S（基础）0STEP,自主管理活动 7 STEP体系图,自主管理TPM STEP活动事例,STEP,定义,活动内容,目标,备注,大整理,全体把本区域没用的彻底清除,.明确担当区域.选定整理对象大整理,使用场所只放置有用 的物品,5 S 活动,0STEP,把没有必要的清楚有用的放在近处,.区分为必要/不必要.不要品丢弃.使之能够容易使用,使用场所只留下有用的必要物品容易找到,-活动AREA MAP,初期清扫,1STEP,通过感官彻底去除灰尘污染,.彻底去除灰尘、污染.制定4个LIST（发生源，困难部位，不合理，疑问点）,彻底去除粘在设备上的

3、污染,-提出不合理LIST,发生源困难部位对策,2STEP,去除，改善发生源/困难场所,.树立发生源对策.改善清扫困难部位，缩短 清扫时间,去除污染发生源去除，改善清扫困难 部位,-不合理对策书（PM分析）,制定准基准,3STEP,为有效地维持清扫、注油活动而制定行动基准,.润滑技能教育及总点检.制定在规定的时间内切实能够清扫，注油的基准,设定短期清洁度的目标防止润滑（注油）不良故障,-标准制，修订项目LIST-SUB-Theme登录-OPL,总点检,4STEP,点检设备的所有部位，使之复原,.进行点检技能教育.总点检，改善点检方法，设备，及制定基准,实施短期点检复原所有部位的不合理,-各种标

4、准书-要素作业Manual-点检Manual,自主点检,5STEP,随时实施清扫、注油、点检、复原,.自主保全基准，对设备进行.日常保全.以故障“0”为目标,短期内实施所有清扫，注油，点检，复原,-system flow chart-自主点检check sheet,工程品质保证,6STEP,活动的对象以设备为中心向周边扩散保证品质,.流出不良零化.不良零化作为工程，设备的 目标以保证品质,实现只生产良品的工程和设备落实品质保证的思考方式,-CPK管理表-FMEA，FTA.,自主管理,7STEP,按已制定的基准及目标自主维持管理,.（现在TPM水平）.继承维持/改善,切实明白并遵守PDCA周期,

5、-自主管理sheet-Mtbf，Mttr管理sheet-设备综合效率管理sheet,自主管理TPM 1 STEP（初期清扫）活动 目的直接接触设备来彻底去除污垢，使潜在缺陷显形并彻底消除。能够用眼睛发现,判断不合理(能够进行检查,并判断异常与否)。设备方面除去灰尘污染,以使 对劣化、不合理进行复原。使设备容易得到检查。人的方面通过做清扫来熟悉 活动。班长圈长学习领导艺术。通过五官和接触来提高对设备的好奇心。体会“清扫是检查”。目标彻底去除影响或阻碍设备或产品机能的一切潜在微缺陷，即 彻底清扫设备的每一个角落,并考虑怎样才能舒适、简便、快捷的清扫。,5S进行了清扫，怎么TPM还要清扫呢？,给大家

6、的启示？,分组讨论：,VS,题目：,你考虑过不做清扫的后果吗？,1.发生,2.发生,3.发生,4.发生,那么清扫如何做？如何能消除影响因素？如何消除潜在因素？潜在因素在哪里？,实验：发掘不合理,使潜在缺陷显形的手段1STEP：初期清扫,自主管理有办法杜绝潜在浪费！,通过 洗手 来 认识 初期清扫！,优秀设备运转人员具备的条件,第1水准,第2水准,第3水准,第4水准,不合理发现的能力防止劣化的能力不合理改善的能力,设备的构造.机能的理解能力准确快速点检的能力发现异常原因的能力,设备-品质关系的理解能力预知品质异常与发现原因的能力,准确快速修理设备的能力,自主管理推行后员工发生变化,一起分享计划事

7、例,请稍等,自主管理TPM成功的12要点,1.导入教育是否完整地理解TPM?2.部门之间的协助其他部门对生产部门的援助协作、是否做得很好?3.小组活动主体 重复的小组活动是否在进行?4.作业本身“自主保全就是作业本身”的思考方式是否常识化?5.实践主义不受形式或管理的约束,是否用身体行动来解决问题?6.教育训练 按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练？7.实质性效果按照每个阶段的目标,是否有实质性效果?8.自己制定应遵守的事项是否拥有自己制定的能力?9.自主保全诊断管理者的诊断与指导是否贴切?10.样板先行样板的选择方法是否合适,管理者的指导是否良好?11.迅速地工事处理对指出的不合理的处理或

8、改善是否迅速进行着?12.彻底地落实是不是只追求STEP的形式性活动?,自主管理成功的秘诀,第四讲：全力支援 篇设备管理的其它活动,效 率 中 心,为了提高生产设备综合效率重点改善TPM如何展开,选 定典 型设 备,编 成项 目小 组,把 握6大浪费,按主题别制定推进计 划,重 点 改 善 推 进 方 法,通过主题.PROJECT活动挑战6大浪费0化,NECK工程浪费大的水平展开因素多与自主保全样板设备相一致以设备.生产线为对象,生产线管理者(指挥者)生 产 技 术设 计保全策划,修 改对策.标准以提高使用可信度,突 发 故 障空转.瞬间停止速 度 低 下工 程 不 良准备.调整初 期 效 率

9、,6大浪费,机能停止机能低下,水平展开,提高设备效率,行为减小,PM分析IE方法QC方法VE方法,主题优先顺序的决定条件 1.NECK及必需的 2.能取得显著效果 3.3个月内能改善的,自主保全体制,设备保全体制,故障解析方法,提高设备固有信赖度,个 别改 善PJT活动,4M 6大浪费=24大LOSS,4M,6大浪费,Machine(Hour Loss),Material(Ton,Kg loss),Man(Hour loss),Method(Control loss),计划保全浪费生产调整浪费 速度低下浪费空转暂停浪费,不良修理浪费再加工浪费 废品浪费能源浪费,未充分用人浪费人员过多浪费 能力

10、未开发浪费技能的浪费附加工时浪费,生产计划浪费工程管理浪费品质管理浪费设计浪费成本浪费其他管理浪费,(13)測定調整Loss,价值运转时间,纯工作工时,有效工时,负荷工时,负荷时间,运转时间,纯运转时间,投入工时,投入时间(日历),计划停止,(8)SD Loss,(1)故障Loss,(2)准备调整Loss,(3)更换品种Loss,(4)初期效率Loss,其他停止Loss,(5)空转瞬间停止Loss,(6)速度低下Loss,计划停止,性能Loss,不良Loss,价值工时(生产量,工时),(9)管理Loss,(10)動作Loss,有效ENERGY,品重量,良品数量,投入ENERGY,材料投入(数量

11、、重量),(7)不良修理Loss,不良Loss,初期效率Loss,CUT Loss,收缩Loss,添加Loss,(14)效率Loss,(12)物流Loss,(11)編制Loss,(15)Energy Loss,(16)模具/器工具Loss,阻碍单位成本效率化的3大LOSS,每人(工时)的良品生产数,每小时的良品生产数,等待指示的Loss,等待材料Loss,设备停止Loss,设备性能Loss,方法顺序Loss,技能/士气Loss,编制Loss,自动化转换Loss,初期效率Loss,超负荷Loss,散热Loss,阻碍人的效率化的5大LOSS,工时,经过时间,阻碍设备效率的8大LOSS,清扫检查,等

12、待指示,等待材料,等待工作,等待确认质量,(调整测定),作业Loss工时,編制Loss工时,差错Loss工时,停止Loss,经营生产16大LOSS,综合生产效率=人的效率 设备综合效率 材料效率 Energy效率人的效率=运转效率 编制效率 价值效率运转效率=(纯工作工时/负荷工时)100编制效率=(有效工时/纯工作工时)100价值效率=(价值工时/有效工时)100设备综合效率=时间运转率 性能运转率 良品率时间运转率=(负荷时间-停止时间)/负荷时间 100性能运转率=(理论 Cycle time 加工数量)/运转时间 100良品率=(加工数量-不良数量)/加工数量 100材料效率=(良品数

13、(数量、重量)/(投入材料(数量、重量)100Energy效率=(有效Energy/投入Energy)100,综合生产效率的计算公式，使你想到了什么？,Q：企业有哪些急性浪费和慢性浪费？,时 间,极限值,.为降低原来的 水平而作的复 原性的对策,.为降到极限 状态而作的 革新性对策,浪费率,0,慢 性 浪 费 的 基 因 结 构,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,发生原因,消 除 慢 性 浪 费 的 六 种 方 法,(1)劣化的复原 清扫是点检.排除强制劣化,(2)追求理想的状态 维持必要条件,整备充分条件,(3)扑灭微小的缺陷 显示微缺陷.彻底地消灭,(4)调整变调

14、节 作业的简单化.顺手化.数值化,(5)提升技能 培养高素质的设备作业人员,(6)PM分析 把现象用物理学彻底地分析,强制劣化,清 扫 是 点 检,做 清 扫,通 过 清 扫,排除脏物,废物,接触设备的各部位,排除强制劣化,引起问题之前确立对策并实施,反复检查变化症状,随 着 接 触,发现各部位的不合理现象(发热,震动,异常声音等),.指的是微缺陷(生锈,痕迹,摆动,变形).发现基本条件不具备(螺丝松动,润滑不足,脏)的情况.发现困难部位(清扫,擦油,缩紧,操作).发现灰尘污染发生源(灰尘,污染,玻璃粉等发生部位).发现品质不良源(异物质混入等).发现不必要的物品和不用的物品,最 佳 状 态的

15、 思 考 方 法,绝对必要的,有就更好的,追求最佳状态,在设备保全时,在重点改善时,必要条件,发现缺陷的联想法,充分条件,不经常以比原有的更多就更佳的眼睛接近,缺陷是不会被发现的,特别需要追求最佳状态的联想法,人们都很重视,人们往往忽视,微 缺 陷的 思 考 方 法,微 缺 陷,无视.放置,成 长,集 积,作 用,=,程度上似有非有,对结果影响极微的缺陷,=,法则,=,诱发其他原因 与其他原因复合 与其他原因产生 连锁反应,慢性浪费,1,2 9,3 0 0,微缺陷,你 知道 故障 的 最新定义 吗？,从 调整 到 调节，来 提高 效率！,能 消 除 的,剩 余 的,不 必 要 的,调节可能性的

16、,熟 练 化,提 高 技 能,调整,要排除,STOPPER,标准化,标准化,基于手册的基础教育,1、应急措施，简单更换一下就完事了。2、没有太在意故障的根本原因是什么。3、小故障无所谓。4、对于作业失误失手方面的故障没有对策。5、类似问题没有举一反三。6、修理失误、修理质量没有重视。7、慢性故障挑战活动薄弱。,生产现场设备故障对策的误区,什 么 是 错 误 的 故 障 对 策,正 确 的 故 障 分 析,为 了 正 确 了 解 故 障 原 因,要学习设备、部品的构造、机能及正确的使用方法。要掌握正确的工作状态,点检项目要作清单。以检查项目为基础即时进行现品调查。,为 了 防 止 故 障 的 再

17、 发,反省日常检查方法。不合理的发现方法 日常检查方法改进。,故 障 零 化 有 什 么 秘 诀 吗？,把 潜 在 的 缺 点 显 露 出 来，可 以 防患于未然!,潜在缺陷,“故障”是冰山的一角,-磨损,震动,松弛,裸露-腐蚀,变形,痕迹,滑伤-发热,波动,异常音等,故障,故 障 零 化 的 五 条 对 策,运 转 部 门,保 全 部 门,（自主管理）,（专业保全）,TPM支柱体系(重点改善),引进TPM的企业(事例),改善STEP,改 善 内 容,1STEP.微缺陷的解决,1.外观的（痕迹 磨损）2.尺寸的（必要的精度）3.动作（摇晃,中心偏离）,2STEP.遵守现场的基本原则,1.清扫（

18、污染，摇晃）2.给油（污染，磨损）3.拧紧（松动）,3STEP.基本作业的彻底化,1.正确的操作2.准备作业（调整方法，设定）3.设备观察法（发现异常的方法）,4STEP.最佳条件的分析,1.安装条件（角度/位置/共振/气压/真空度/振幅）2.加工条件（最佳供给量）,5STEP.理想状态的分析,1.要求的精密度（部品精度，配合精度）的范围2.使用条件（适当的范围）,6STEP.弱点的研究,1.部品设计（材质，技能变更）2.结构，系统分析,重点改善6 STEP事例,瞬间停止减少的改善程序,重点改善主题活动是从1 STEP主题选定到7 STEP反省及今后计划7个阶段，按先后顺序进行的活动。1 ST

19、EP：主题选定主题名是指能概述活动目的一句话。选定主题的理由：说明为什么选定此主题，简略地叙述整体内容和贡献度、爱心圈的作用和必要性2 STEP：现象把握把握现象的数据是非为达成目标，引出除害要因的数据不可，要点是收集方法如何。*现象的层别是从可视化到微视化。*设备的结构、机能、加工、动作原理之中理解其原则，直视不合理现象。3 STEP：原因分析问题点是指解析现象的结果开始，研究到辅品的品位为止，直到解决问题的线头。4 STEP：设定目标目标包括两种，定性目标和定量目标，在这里都要记录。,重点改善活动的一般步骤,5 STEP：制定对策及实施对策具体写问题的对策项目，立案时间、担当者和计划。对策

20、内容是分为对策前和对策后，使容易看出问题的发展状态如何，使用相片或图片，并且对策内容是根据时间的经过评价其结果。6 STEP：效果分析及事后管理和标准化表示实施对策后的成果如何。成果的评价测定值是目标的评价值和类似指标，包括其它副效果。并制订防止再发或修定标准，（设备的日常点检基准，作业标准、MP信息）7 STEP：反省及今后计划 反省是为整理下次要进行的事项，把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决，因此包括正面和反面，而不应该进行单纯的忏悔。目标是否达成？如果没达成时，对没达成的原因通过小组会议解决。好的事例进行水平展开失败事例也要公开制定下次要进行的主题,各阶段适用技法,范

21、例：非常紧密,紧密,普通,教 育 中 心,如何提升全员的保全技能？教育训练TPM的展开,教育训练的基本 教育训练的思维方式“将员工个人能力（技能）的提高直接联系到企业效益的提高，同时，在个人方面还联系到生活和工作的成就感”生产线管理者/班组长必须自觉培养手下。第一、通过TPM 活动，使其成为设备方面的专家。第二、全力进行长期展望和适应现场要求方面的人才的培养。技能 对业务的处理能力叫做技能(skill)。它是在对所有现象体会的知识经验的基础上，能够正确和条件反射型（不用思考）的行动，并且能够长期维持的力量。也就是说对异常现象的反应时间越短，其能力越突出。,教育训练的基本知识,真正的技能 和 它

22、的简单三阶段,(1)什么叫真正的技能?,(2)技能的简单三阶段,把已定下来的条件(必要条件、充分条件)基于原理、原则 以最好的方法,会知（学习的能力）会做（实践的能力）会教（指导的能力）,为了技能方面的提高，需要考虑对相关业务、工种、职责方面的技术和管理进步，明确处理业务当中必要的知识、技术、技能、资格等方面的水准，并对个人进行水平程度的评价是教育的第一步。通常教育时没能进行必要内容的教育训练，所以达不到预期效果的情况较多。技能的5个阶段或水平：水平 0 不知道（没有学习）：水平 1 只是理解（没有实践）：水平 2 能够做一些：水平 3：水平 4 能够教育别人,技能的5阶段（水平）与 技能4星

23、理论,1 STEP：设定根据对教育训练现象的调查确认的方针 和重点推进对策2 STEP：建立提高运转、保全技能向上的训练体系。3 STEP：实施运转、保全技能向上方面的训练4 STEP：能力开发培养体系的建立及展开5 STEP：创造自我开发环境6 STEP：探讨活动评价和日后的推进方向,教育训练6 STEP体系事例,练习：如何编制技能教育的课程？设备人员的提高课程？生产人员的提高课程？,第五讲：无穷无尽 篇设备长期处于最佳状态,组 织 中 心,如何使员工全力以赴？TPM小组活动的活性化,企业的 3Q,Q,Q,Q,电影,企业形态,企业,为何TPM要推进小組活动?,TPM活动组织是重复的小組。什么

24、是重复小組?,重复小组=全员参与,小组活动,业务,为企业,为员工,全员参与的小组活动的目的,全力以赴的着眼点,4 S,TPM小组活动活性化的措施,可视化看板管理活动板改善提案讨论会传达教育TOP诊断EVENT竞赛发表会户外活动,自由奔放地提看法（无限）借题发挥地联想（优化）多多益善地提意见（量多）严禁批评与自我批评（禁批）,BRAIN STORMING 4 PRINCIPLES集思广益 4原则,看板管理的功效之一：解放管理者,看板管理的功效之五：共享目标与成果,看板管理的功效之四：动态管理的前提,看板管理的功效之三：营造向上氛围,看板管理的功效之二：流程透明化,TPM(Total Produc

25、tive Maintenance)全公司的生产保全全公司的生产革新运动，全面创新管理（工具）,TotalProductiveMaintenance,Total Productive Management全面生产经营,TPM,Total Perfect Manufacturing全面理想生产,Total Plant Management全面工厂管理创新,TPM理论的兴起,管理、间接、支援部门的效率化,不出现不良的条件设定及其维持管理,开发容易制造的产品，容易使用的设备,建立 灾害“0”、公害“0”体制,挑战世界一流水平，展开0缺陷活动,.教育训练活性化,.全员自主管理,.设备专业保全体系化,.重

26、点改善项目管理,组长的集中教育，对组员的传达教育,STEP别方式，诊断和合格证制度,改良保全，定期保全，预知保全,项目管理PROJECT队活动,小组活动,导入落实期,.提高事务效率,.构筑品质保全体制,.构筑情报管理体制,.构筑安全管理体制,.TPM的升华,升华期,要 点,重点生产线及人员的现场调查,经营创新与TPM的必要性，学习先进,成立TPM 推进室、委员会、实践小组TPM的基本方针和目标设定3年的整体计划、1年详细计划,阶层别导入教育(管理者,实践小组)样板活动,区分,程 序,导入准备期,导入实施期,.企业现场预备诊断,.中高层革新意识教育,.制订TPM 中期推进计划,.TPM导入教育实

27、践活动,.设置目标管理板,确定重点管理指标并分解,.TPM宣誓大会,总经理的TPM宣言在内刊及板报宣传邀请关系单位，协助单位,TPM导入的15阶段,TPM实战,TPM 导 入 准 备 体 制 构 筑,TPM 推 进 组 织 和 活 动 内 容,TPM推进委员长常 务,1）重复小集团组织,制造本部长,釜山厂长,水源厂长,深圳厂长,管理部长,劳务部长,人事部长,厂长,厂长,事务局,TPM推进室长,推进室,推进本部兼任,进室专任,总部 部门,2）定期会议活动内容,事务局,课长,课长,系长,系长,班长,班长,小组成员,TPM推进委员会工场实施委员会课实施委员会系长主任会议小组会议,.保全管理专门分科.

28、专门分科会.轮转专门分科会.枚叶专门分科会.特印设备专门分科会.润滑管理专门分科会.节省能源专门分科会.电气保全专门分科会.技能教育专门分科会.品质保全分科会,专门分科会,TPM 基 本 方 针 和 目 标,1.全员参加最大限度地发挥现有 设备能力，追求效率化2.极限地降低品质不良3.谋求针对设备高度化而得到技术 和机能兼备的人材培养4.积极推进新技术,新设备的开发,形成技能的技术化,系统化5.从“现状最不好”的认识中推进个别 改善,积极节减成本6.彻底实施5S(包括协作公司),提高 职场环境和士气,1.PM优秀事业场奖2.设备综合效率85%以上 或BM同比 150%以上3.设备故障 BM同比

29、 故障度数率 故障强度率 等 1/10以下4.品质事故 BM同比 品质事故金额占生产金额的比率1/10以下5.改善提案 8件/月/人 以上6.节约能源 前年同比 能源金额占生产金额的比率削减6%以上7.安全 劳动灾害 停产灾害0 不休灾害 前年同比 减少60%以上,市谷制造部TPM基本方针,1987年 目标,企业理念,经营方针,3支柱 快速应变 提高开发力 确立经营基盘 1兆企业的早期实现,明天的挑战,1.成熟社会 来临 2.经营环境 变化 3.企业间竞争 激化,背景,全社TPM基本方针,TPM 展 开 程 序 的 决 定 事 例,推 进 项 目,导入阶段,自主保全活动展开,基本方针和推进组织

30、,改善活动,自主保全展开STEP,（TPM导入）85/10,（TPM的普及和实践）86/4 86/10,TPM基本方针的决定,全员参加的TPM,年度方针 全员参加减少故障,推进组织成果指标的决定各部门推进计划成果的追求,建立重复小组组织，设置事务局 对象设备成果指标的决定 实行 目标值决定 计划（向TPM推行委员会报告，事务局统计成果）,样板设备的选定和项目队编制,改善实施,1ST(初期清扫)2ST(清扫困难部位 发生源对策)3ST(清扫给油基准)4ST(设备总点检)0总点检教育(准备)0总点检教育(组长 教育及传达)5ST(自主点检)6ST(关于品质的 职场总点检)7ST(依靠目标管理的 改

31、善活动),(各工厂、各部门选定样板)(样板的改善 对所有设备开展活动)第1ST(样板)第1ST(全设备)第2ST(样板)第2ST(全设备)第3ST(样板)第3ST(全设备)第4ST(全设备)制定手册 组长教育 润滑 空气 驱动 电气 油压1 油压2 螺丝 水 螺母 蒸气,实行计划,实行计划,第4ST 设备总点检(分6单位实施),单位课目,教育时间,传达教育总点检,4-1 润滑 4-2 空.水.蒸气 4-3 驱动 4-4 电气 4-5 油压-1 4-6 油压-2,各单位2h3回=6h,传达教育 各单位6h总点检 各单位6h-10h,第6ST 关于品质的总检查(分6单位实施)6-1 作业员作用 6

32、-4 计量F/P管理6-2 整理 6-5 设备精度管理6-3 器工具管理 6-6 运转/异常处理,第5ST,第6ST,第7ST,2-1/2,TPM 展 开 程 序 的 决 定 事 例,设计业务改善,初期管理,标准化,投资经济性,推 进 项 目,(TPM导入)85/10,(TPM的普及和实践)86/4 86/10,(TPM充实和落实)87/4 87/10,(TPM总完成)88/4 88/9,保全业务效率化,保全技术的确立,.对应自主保全小组活动 预防保全体制的充实.依据MTBF分析表的信 赖性和保全性的改善.彻底的改良保全.M-Q分析和精度管理,对工厂派遣PM指导员 基本条件整备 年间保全日历

33、作成整备基准月间工事计划会议 MTBF分析表 展开SMP作战 样板中心WORST 设备个别对象 开始 日日对策 M-Q分析 精密管理基准 M-Q管理表,保全管理系统整备,保全作业的效率化保全情报的系统化保全费管理备品.润滑管理,分驻保全体制的实施 根据电脑的 保全情报 保全作业表格的改善 保全数据库 FEED BACK 系统的整备部门别.目的别 保全费的把握 输出部分的改善 停产损失的把握 在库管理系统化 润滑管理改善,保全技能教育训练,基础课程110h(3日/月5个月)整备课程110h(3日/月5个月),基础 基础1日 1/18 2/3 1日研修 研修,第2回(11名)第3回(9名)第1回(

34、15名)第1回(13名),第4回(9名)第5回(9名)第2回(6名)第3回(6名),第4回(6名),初期管理系统MTC管理,技术基准的制订和积累,追求投资经济性,初期管理系统化MTC管理系统开发,制定共同基准,个别基准,经济性工程学研修,试行,适用于MP设计,经济计算基准化事例研究,2-2/2,导入准备阶段的推进重点,(1)说服TOP使其成为TPM的信 奉者(2)通过培养管理者的管理和改善 能力,提高自信心和指导力(3)方针的确立(方针.目标)和展开 使管理者彻底掌握浪费.LOSS,感受体质改善的必要性(4)对部课长的方法,确立现场为原点的反馈体制(三现主义)在职制样板里实施个别改善与自主保全,实现不良 0,问题 0,TPM导入必要性再确认浪费、LOSS状况的把握(目标/效果)Vision检讨（创造最佳形象）,导入准备阶段,导入实施阶段,Top诊断的实施部课长的方针管理状态的检查和FOLLOW-UP（部课长活动板）,（5）个别改善及其整合的支援 个别改善登录主题的管理 及Follow-up（系长、班长级),TOP 的领导艺术是决定性手段!依据“职制主导型”地展开!凭借小组来排除管理者为谋略!,谢谢大家!,谢谢大家!,