信息经济学5信息管理组织.ppt

《信息经济学5信息管理组织.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《信息经济学5信息管理组织.ppt（63页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、5 信息管理组织,5.1 组织职能概述5.1.1 组织的概念5.1.2 组织的构成要素5.1.3 组织结构设计的六要素5.2 信息管理组织的职责5.2.1 信息系统的研发与管理5.2.2 信息系统的运行和维护5.2.3 信息资源管理与服务5.3 信息管理组织的结构设计5.3.1 基本型的信息管理组织,5 信息管理组织,5.3.2 矩阵式结构的信息管理组织5.3.3 基于信息化领导小组的信息管理组织5.4 信息管理组织人力资源开发与管理5.4.1 信息管理组织的人力资源开发与管理的工作程序5.4.2 信息管理组织的人力资源开发与管理的原则5.4.3 信息管理组织的岗位设计5.4.4 信息管理组织

2、人员招聘与培训5.4.5 信息管理组织人员绩效考核与激励,5.1.1 组织的概念,作为动词，就是有目的、有系统集合起来，如组织群众，这种组织是管理的一种职能；作为名词，指按照一定的宗旨和目标建立起来的集体，如工厂、机关、学校、医院，各级政府部门、各个层次的经济实体、各个党派和政治团体等等。,5.1.1 组织的概念,巴纳德认为，正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动与力量的体系。卡斯特对组织的定义是：一个属于更广泛环境的分系统，并包括怀有目的并为目标奋斗的人们；一个技术分系统人们使用的知识、技术、装备和设施；一个结构分系统人们在一起进行整体活动；一个社会心理分系统处于社会关系中的人们；一个管理

3、分系统负责协调各分系统，并计划与控制全面的活动。,5.1.2 组织的构成要素,根据组织表现出的性质，我们可以把组织的构成要素确定为：组织环境组织目的管理主体和管理客体,组织环境,组织环境是组织的必要构成要素。组织是一个开放系统，组织内部各层级、部门之间和组织与组织之间，每时每刻都在交流信息。任何组织都处于一定的环境中，并与环境发生着物质、能量或信息交换关系，脱离一定环境的组织是不存在的。组织是在不断与外界交流信息的过程中，得到发展和壮大的。所有管理者都必须高度重视环境因素，必须在不同程度上考虑到外部环境，如经济的、技术的、社会的、政治的和伦理的等等，使组织的内外要素互相协调。,组织目的,组织目

4、的也是一个组织的要素。所谓组织目的，就是组织所有者的共同愿望，是得到组织所有成员认同的。任何一个组织都有其存在的目的，建立一个组织，首先必须有目的，然后建立组织的目标，如果没有目的，组织就不可能建立。已有的组织如果失去了目的，这个组织也就名存实亡，而失去了存在的必要。例如：企业组织的目的，就是向社会提供用户满意的商品和服务，从而为企业获得尽量多的利润。政府行政部门的目的是为了提高办公效率，更好地广大市民服务。,管理主体和管理客体,组织组成要素应当是相互作用的，或者说是耦合的。在组织中，这两个相互作用的要素是管理主体和管理客体。管理主体是指具有一定管理能力，拥有相应的权威和责任，从事现实管理活动

5、的人或机构，也就是通常所说的管理者。管理客体是管理过程中在组织中所能预测、协调和控制的对象。,5.1.3 组织结构设计的六要素,组织结构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。管理者在进行组织结构设计时，必须考虑6个关键因素。工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化,工作专门化,工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。例如：本世纪初，亨利福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽

6、车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反复地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。,部门化,一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化。对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。例如，制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。,部门化,工作任务也可以

7、根据组织生产的产品类型进行部门化。例如，在太阳石油产品公司中，其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在寸：提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。,部门化,还有一种部门化方法，即根据地域来进行部门划分。例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。,部门化,也可以根据生产过程来进行部门化。例如，位于纽约州北部的雷诺兹金属公司铝试管厂，生产过程由5个部门组成：铸造部、锻压部、制管

8、部、成品部、检验包装运输部。,部门化,大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。例如，一家大型的日本电子公司在进行部门化时，根据职能类型来组织其各分部；根据生产过程来组织其制造部门；把销售部门分为7个地区的工作单位；又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。,命令链,命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念权威命令统一性,权威,权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管

9、理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。,命令统一性,命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。,控制跨度,一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度(span of control)的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在通用电气

10、公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控制跨度已达10人一12人，是15年前的2倍。,集权与分权,在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化(decentralization)程度就越高。,正规化,正规化(form

11、alization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比较宽。,5.2.1 信息系统的研发与管理,信息系统是随着组织的发展而逐步完善的，信息系统为组织的各项决策服务，是组织信息资源管理的主要工具和手段。信息系统的研发和管理是信息管理组织应具有的首要职

12、能。信息系统研发与管理的职责包括：信息系统建设与发展战略规划 信息系统分析 信息系统设计 信息系统实施 信息系统开发管理,信息系统建设与发展战略规划,确定信息系统建设目标，把握信息系统的发展方向，明确信息系统建设的资源需求，确定信息系统的总体框架，编制信息系统涉及的相关标准和规范等。编写系统总体规划报告，组织评审并形成系统规划评审报告，制定系统开发计划，寻求合作伙伴，签订合作协议书。,信息系统分析,全面调查、分析组织的业务流程和各种管理活动，明确信息管理需求，收集组织经营活动中的各种单据、票证、帐本和文件等信息资源形式，绘制组织的信息系统流程图，编制组织的信息系统数据字典。编写可行性分析报告和

13、系统分析说明书，组织专家论证形成系统分析审批意见。,信息系统设计,根据系统分析说明书，组织进行总体设计、详细设计和编写设计文档。总体设计包括总体布局方案设计、应用软件总体结构设计、计算机系统集成方案设计和数据存储总体设计；详细设计包括代码设计、数据库设计、模块划分、输出设计、输入设计、用户界面设计和处理过程设计；编写设计文档包括概要设计说明书和详细设计说明书，组织评审形成系统设计评审报告，制定系统测试计划和系统实施计划。,信息系统实施,组织实施计算机网络、编写程序代码、测试模块、测试功能、测试系统，编写系统切换计划，组织信息准备、培训和系统投运，编写系统测试报告和系统操作说明书，建立系统运行的

14、相关规章制度。,信息系统开发管理,在信息系统开发过程中，确定信息系统开发模式，优化调度各种资源。具体包括：合理安排和管理各种人员，如项目负责人、系统工作人员、程序员、操作员、硬件人员等；拟定各种工作计划，如项目工作计划、系统开发计划、测试计划、实施计划等；制定相应工作文件，如规章制度、操作流程、新业务流程等。,5.2.2 信息系统的运行和维护,信息管理组织负责信息系统的安装、运行和维护、管理工作，保障信息系统正常运转，即负责设备、网络、软件和数据等的运行维护和管理。设备运行维护和管理 网络运行维护和管理 软件运行维护和管理 数据维护和管理,设备运行维护和管理包括信息系统的核心计算机（数据服务器

15、、软件服务器等）、终端计算机、网络设备、高级打印机和系统备份设备等的运行维护和管理。,网络运行维护和管理包括通信线路、网络安全、用户及其权限等的维护和管理。,包括系统软件和应用软件维护，其重点是应用软件的维护，它包括程序维护和数据结构维护。,包括批处理工作的执行、分布式打印输出、集中数据录入、代码维护、数据整理、数据备份、数据恢复、历史数据转储、过期或失效数据的删除等工作。,5.2.3 信息资源管理与服务,信息管理组织既要负责收集组织的内部信息以及与组织有关的外部信息构筑和维护组织的信息资源，又要负责向组织内各用户提供信息和信息技术应用的咨询服务与帮助，协调和督促组织成员规范采集与合理利用信息

16、资源。在硬件、软件和数据资源等方面对信息系统的使用者进行培训，对组织内各部门跨平台网络应用、计算机间数据交换和集中或分布式计算环境等提供培训与技术支持，使信息系统获得最大的成效。,5.3.1 基本型的信息管理组织,依据信息管理组织的职责和组织结构设计理论，将职能部门化，可以轻松地设计出信息管理组织的基本结构，如图。,5.3.1 基本型的信息管理组织,目前大多数企业都采用这种结构。此结构是按信息管理部门的基本职责进行划分的，适合于中小型规模的组织或组织信息资源管理发展期。首席信息官（CIO）是信息管理组织的负责人，其主管的三个职能部门是信息系统研发与管理部、信息系统运行维护与管理部和信息资源管理

17、与服务部。,5.3.1 基本型的信息管理组织,中等规模的组织，其信息管理组织可按该结构设置，其优点是各个部门的职责分工明确，易于对信息管理部门进行管理与控制。当组织规模较小时，可将信息系统研发与管理部和信息系统运行维护与管理部合并为信息系统建设与管理部，甚至可以将三个分部合并为一个部门即信息管理部，更有甚者将信息管理部门设置在其他职能部门（如财务部或办公室等）内。,5.3.2 矩阵式结构的信息管理组织,信息是组织活动的反映，组织的信息活动贯穿于组织活动之中。信息管理组织的结构形式受整个组织的结构形式的影响。矩阵结构如图。,5.3.2 矩阵式结构的信息管理组织,此结构是将信息管理部门与组织信息活

18、动和其他部门融合在一起，利用信息管理活动的相互渗透明确各部门的信息管理职责，强调各部门协调配合开展信息管理工作。此结构的思想是组织信息管理职责不仅是信息管理部门的职责，而且是组织所有部门的职责之一，只有团结一致才能完成组织的信息管理目标。它体现了信息管理工作中必须坚持的一把手原则。适合于大中型规模的组织或组织信息资源管理成熟期。首席信息官到职能部门1至职能部门N之间的虚线表示分管这些部门的信息工作，而到信息管理部门和各信息活动的实线表示管理其所有工作。,5.3.3 基于信息化领导小组的信息管理组织,有些组织在信息管理初期和发展期，CIO机制尚不成熟，由组织的CEO直接分管信息管理工作，其结果是

19、分散了CEO的精力，为此，很多组织建立信息化领导小组或信息管理指导委员会来分担CEO的信息管理决策职责。如图。,5.3.3 基于信息化领导小组的信息管理组织,5.3.3 基于信息化领导小组的信息管理组织,在组织内建立信息化领导小组对组织的信息管理部门与信息管理工作进行指导，往往有利于组织信息资源系统建设取得成功。组织信息化领导小组是由组织CEO与若干代表组织内各职能部门的高级管理者组成。,5.3.3 基于信息化领导小组的信息管理组织,信息化领导小组的主要职责如下：第一，指引组织信息管理的发展方向。明确组织的战略信息需求，确定组织的信息管理发展战略，并把组织的信息管理发展战略和组织的总体战略结合

20、起来。第二，组织信息资源系统的规划与实施。制定组织信息资源系统发展规划，确定信息资源系统建设的资金预算，确定信息资源系统建设过程中组织内部的资源分配第三，确定信息管理组织的结构和职责。确定信息管理组织的基本结构，明确信息管理组织在组织中的地位和职责。,5.3.3 基于信息化领导小组的信息管理组织,信息化领导小组的主要职责如下：第四，确定信息管理部门的主要管理人员，并明确其权力与责任。第五，明确信息管理部门的职能岗位与工作标准，确定相关的规章制度。,5.4.1 信息管理组织的人力资源开发与管理的工作程序,随着计算机信息技术应用的不断发展，特别是因特网为企业提供了电子商务等新机遇，使得信息资源在组

21、织竞争中的作用比以往更加突出，信息系统的投资规模日益扩大，信息管理组织及其人力资源管理成为取得组织信息系统成功的重要问题。信息管理部门的人力资源开发与管理必须考虑信息管理部门应该设立哪些职位？这些职位如何组合完成信息管理部门的职责？如何建立有效的激励与约束机制调动信息工作人员的积极性与创造性并恪守职业道德？如何招聘与选用好的信息工作人员，如何通过培训使信息工作人员跟上信息技术的快速发展等问题。,5.4.1 信息管理组织的人力资源开发与管理的工作程序,信息管理组织的人力资源开发与管理的工作程序 信息管理组织的人力资源开发与管理的原则信息管理组织的岗位设计信息管理组织人员招聘与培训信息管理组织人员

22、绩效考核与激励,信息管理组织的人力资源开发与管理的工作程序,现状评估目标设定与规划计划与实施考核与激励 评价与完善,现状评估,包括对组织外部环境、组织内部条件和信息生产者的评估。,目标设定与规划,根据信息系统和信息资源发展战略目标，对信息管理部门的人力资源现状进行分析，对人员需求进行预测，确定信息管理组织的人力资源发展规划。,计划与实施,包括岗位设计、编制确定、员工招聘、员工培训、协调劳动关系、完善激励与约束机制等。,考核与激励,对信息工作者和信息管理者进行考核，评估信息工作者的工作绩效与信息管理者的管理绩效，激励信息工作者和信息管理者。,评价与完善,每个实施周期完成后，对信息管理组织的人力资

23、源配置方案进行总体绩效评价，进而改进信息管理组织的岗位设计、编制确定、人员上岗和激励与约束机制等方案，以提高下一个实施周期的信息管理组织的有效性。,信息管理组织的人力资源开发与管理的原则,建设高效率的合作团队重视人力资本，体现按知识分配实现自我管理，拓展活动的自由空间吸取传统组织管理的原则与经验，处理好新型组织中的控制与安全问题对信息管理部门内外的工作人员关于信息技术知识的要求要体现内外有别,建设高效率的合作团队,信息系统建设和信息资源管理工作需要很多专业的人员一起协调工作，互相提供信息，为管理人员决策贡献自己的想法。良好的信息系统建设和信息资源管理部门需要充分发挥每一个员工的潜能。高效率的合

24、作团队是信息管理组织的最佳选择。高效率合作团队对组织的目标有清晰的认识和理解，管理层与员工之间相互信任，愿意共同承担风险和共享信息，有一个有效的考核系统用以评价成员的工作业绩，激励团队的活动，并持续对团队成员进行人际关系技能、行政技能、技术技能等方面的长期的、适当的培训。,重视人力资本，体现按知识分配,信息系统建设与信息资源管理需要具有高度智力和知识水平的员工，智力与知识决定了信息产品的质量。而知识能力是员工自身通过多年的学习积累、投入大量的财力而形成的人力资本。这种资本投入到组织的工作中，为组织做出贡献，应该成为决定分配的重要因素。,实现自我管理，拓展活动的自由空间,对信息系统建设与信息资源

25、管理来说，很多的工作在计算机网络的平台上进行，因特网给员工提供了方便快捷的通信工具。应该授予员工更多的时间与空间支配权，来激励员工努力工作，提高其工作的创造性与效率。,吸取传统组织管理的原则与经验，处理好新型组织中的控制与安全问题,拥有230多年历史的巴林银行因为一位27岁的交易员未授权的期货交易，造成12亿美元的损失而导致破产。该事件向人们展示了信息技术给组织带来的风险。新型组织在放权的同时，不能削弱组织对权力的监督与控制。传统的组织管理原则与经验提供了预防风险、加强权力控制的有效途径。,对信息管理部门内外的工作人员关于信息技术知识的要求要体现内外有别,利用信息管理部门内的工作人员在信息技术

26、应用方面的专业特长，充分发挥其示范和支持作用。不断影响和提升信息管理部门外的信息生产者的信息获取和利用能力，从而使得信息管理部门内外的信息生产者取长补短、相互支持，充分发挥不同专业人才的作用。,信息管理组织的岗位设计,信息管理组织的工作岗位需根据组织的规模、行业特点和自身发展的要求来确定。通常信息管理组织中的工作岗位可以分为首席信息官（CIO）、系统研发人员、运行维护人员、信息服务与技术支持人员等。如图。,信息管理组织人员招聘与培训,招聘信息管理组织的发展离不开相关专业人才的招聘与培养。信息管理组织要对人才培养做出长远规划与实施计划。招聘专业人才可多渠道进行。例如，在报纸、杂志和各种媒体上做招

27、聘广告，派员工到大学应届毕业生中寻找合适的人选，参加人才招聘会，请人员招聘代理机构帮助招聘等。招聘工作应由组织信息主管负责，根据岗位设计和岗位职责的需要，从面试的应聘者中选择思想品质好、专业知识扎实、有培养前途的人才。,信息管理组织人员招聘与培训,培训现代信息管理组织中的职员使用计算机网络平台进行信息收集、传输、加工处理与为决策服务。计算机及计算机网络的软件、硬件技术发展迅速，使得信息管理部门必须经常组织对信息管理组织的有关人员进行培训，培训与信息管理相关的硬件和软件的知识、技能和最新的发展动态信息。培训可以拓宽个人的职业发展空间，提高员工工作积极性与劳动生产率，加强职员之间的合作度，提高职员

28、对组织的忠诚度，降低员工的流失率，吸引更多的求职者。,信息管理组织人员招聘与培训,培训培训有多种形式。有条件的组织可自己组织岗位培训、技术业务培训、专题研讨班或者借助社会教育培训机构进行职员培训。无条件的可以利用信息系统软件和硬件设备采购中供应方以合理的价格为客户提供的培训服务，也可以利用大的计算机软硬件厂商为推广新的软硬件产品在大中城市设置的用户培训机构向社会提供的培训服务。,信息管理组织人员绩效考核与激励,信息管理组织可以以职能、职务等级制度为基础，通过对员工绩效、工作能力和工作积极性进行正确评价，积极利用调动、晋升、调配、特别奖励以及教育培训等人力资源管理手段，提高每个员工的素质、能力和

29、工作热情，从而提高信息管理组织的整体绩效。,信息管理组织人员绩效考核与激励,个人绩效由员工直接上级对其进行考核，其考核结果与员工薪酬和职位晋升等挂钩。考核依据一般包括：工作计划及绩效目标完成结果、部门组织说明书和员工岗位说明书、KPI（企业关键业绩指标(KPI-Key Process Indication)）绩效考核标准和其他管理规定等。,信息管理组织人员绩效考核与激励,考核内容包括能力和态度考核。能力考核的构成要素是指担当职务所需要的基本能力，即技术、知识和技能，以及从工作中表现出来的判断力、理解力、创造力、表现力、折中力、指导和监督力、管理和统帅力等经验性能力；态度考核的要素是由工作责任感、积极性、热情以及与其他部门的协作态度、遵纪守法等方面构成。,信息管理组织人员绩效考核与激励,考核过程应注意加强沟通。考核者在考核期间，必须就工作成果（完成程度）、适应能力（知识、技能和经验的掌握程度）以及工作的进取精神（工作态度和工作积极性）等方面的内容与被考核者交换意见，以便相互认可。,信息管理组织人员绩效考核与激励,考核者在考核结束后，须将考核结果按规定分类，上报考核者的主观领导批复，会知被考核者本人及其主管领导，以便激励被考核者自我完善。,