余世维讲义全集突破中小企业发展瓶颈.ppt
《余世维讲义全集突破中小企业发展瓶颈.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《余世维讲义全集突破中小企业发展瓶颈.ppt(98页珍藏版)》请在三一办公上搜索。
1、突破中小企业发展瓶颈,突破中小企业发展瓶颈,中国开放以来,民企或私企的寿命在渐渐缩短,以前是5-7年,后来是2-4年,最后有人说是1.7年,我国中小企业到达一个瓶颈后就发展不上去,中国走的是社会主义计划经济路线,跟市场接轨的困难度有时比较多,尤其在中国是保护之下形成的一种氛围,现在突然市场开放了,大家很难马上接受这样一种挑战,或模式。是不是因为这样市场产生一种压力,以至于大家在管理的过程中,没有注意到应注意的环节?所以平均寿命在缩短?,突破中小企业发展瓶颈,我国民企比较发达的,还是沿海地区。合伙人不对劲不敢王佐断臂。要点:在企业组织里,没有好兄弟,好朋友的余地,中小企业一开始总有几个好朋友,好
2、同学好同事或亲戚作为合伙人,但企业组织里面,我们没有那么多兄弟也没有好么多好朋友,在竞争的组织里面,我们只有工作,不管以前他是谁,我们只问他对组织有没有贡献,当初大家一起打拼的,大家一起拿钱做企业,后来慢慢发现这个人不在适合当合伙人或能力有限。,突破中小企业发展瓶颈,合伙人应该:1、与你互补2、能与他人共享3、有市场经验4、对公司多一点贡献,尤其是资金优缺点统统一样,那想法和策略就没有互补的地方,就会形成共振。合伙人要带着全体员工工作,只有几个合伙人中间处的很好,员工和他处不来,这不象合伙人,象出资人。,突破中小企业发展瓶颈,合伙人不是出力气就算了,如果这样会发现公司的向心力不够,人总是要拿点
3、钱才会对公司特别注意,一个人拿钱和不拿钱对公司的感觉是不一样的。建议:注意他的过去,很少有一个人是离开时糟糕的,到了另一个公司就表现的很好,很少有学生在退学或开除后会很努力的工作如果来了,发现他不好,就要重新界定他的职权,告诉他适合做什么应该管什么或告诉他应该做哪一块,合伙人有个毛病,总感觉自己象股东,就想管什么管什么,合伙人和员工处的不好,得罪客户的时候就要重新界定他的职权还是不行,就除了股权以后免去他一切职务,保留分红,但不给职权,很多人到这一步就下不了手了。,突破中小企业发展瓶颈,实在不行,就把饭碗打破,大家都不要吃饭,召集股东开董事会协商,必要时解散。可以合作的人就合作,不能合作的人就
4、不要合作。长痛不如短痛,在公司宁愿扮演黑脸,也不去扮演假的白脸,因为合伙人一对不劲,而且不愿离开,甚至想在公司闹事,就招集董事会,必要时解散。守业比创业更难。培养接班人要带三年,帮三年,看三年。,突破中小企业发展瓶颈,全世界家庭企业平均寿命只有二十四年,只有30%能够生存到第二代,能活到第三代的全世界只占10%,中国话说富不过三,很有道理。如果合伙人是你亲人?自己的亲人并不是很好的合伙人,要先有这样的认知,亲人骂起来是不透明的,而且很少有人拿自己的亲人开刀,让父子或母子间的感情陷入一种僵持,或陷入一种困境。首先不要把自己的亲人弄成高级主管,一旦发现他不适用的时候,他自己很痛苦,我们也很难受,自
5、己的亲人建议从中阶主管干起,或低阶,尤其是自己的子女。,突破中小企业发展瓶颈,自己的亲人适合做什么,应一开始就讲明白,不要等他走到总经理位置时才发现他不适合,自己的亲戚或子女一旦出了问题,在家族会议里面要马上检讨,马上提起一个警告或忠告,自己亲人如果实在不行,就要适当缩小或免除他的职权,或他在职的时间,最后不行就请他们离开。,突破中小企业发展瓶颈,忠告:随便用自己的一个亲人,很靠近自己座很高的位置,这样子叫表面上讲的好听,内举不避亲,其实外面看很容易感觉到,公司这么好的位置,重要职位总是他们家的人在做,很容易在公司中形成挫折感,很容易使公司人才外流,也许你是天意,但在做的时候要特别小心。自己家
6、里人的本事,别人都有,那最好是从外面找一个人,并非用自己的亲人,不要给自己带来麻烦。,突破中小企业发展瓶颈,追逐时髦管理论点又想开明,又想人本。中国人管人时,太强调儒家思想的那种氛围,管中国人,应先用法家,法家最重要的是规范,选把规矩统统做好,接着是儒家,强调做人的道理,然后是墨家,强调兼爱天下,摩顶放踵,最后道家最高的老庄玄学,无为而治。,突破中小企业发展瓶颈,不能倒着走,西方强大的企业都是先从框架做和规范做起,一个公司,当老板,不要指望一天到晚做员工的朋友,应先把规矩做好,一旦成朋友,就很难成规矩了,人都是这样,一旦打打闹闹成了习惯,再要整顿就非常困难了。精明的老板1、不必做个“好人”2、
7、不必标榜“开明”,强调“人本”3、不必在乎员工是否“喜欢”你,突破中小企业发展瓶颈,人跟自然界中的动物没什么多大区别,绝大多数的人太自私了,指望自动自发,自爱自律,是非常不容易的。员工喜欢不喜欢你没那么重要,如果你对员工把该做的都做好了,他还不喜欢你,是他不自爱,如果你该做的规矩都没做好,说员工很喜欢你,其实是在一起混,一起打烂仗,吃大锅饭,没多久就不象样子了。这个公司就很难挽救了。,突破中小企业发展瓶颈,人,本身先要有价值,公司才会重用你,不是公司先爱你,你再来看看你要给公司什么贡献。不在乎有没有人喜欢你,要在乎这个有人有没有用,重要的是规范和价值,讲人性少讲人情。建议:无论何时你离开公司,
8、都要清楚告知离开多久,目的地在哪,如何联络,中小企业的老板,员工最好随时都能知道你到哪里去了,尽管不知真正的地点,也要知道他的方向,和可能回来的时间,多久能回来,甚至于怎么能找到你。老板可以指到店长或负责人你不在的时候,指定一个代表充当信息集中区,老板不在,谁代理老板,叫职务代理人,一个公司一定要有一人,老板不在,收集所有信息,因为老板不可能到处问。,突破中小企业发展瓶颈,公司在不太大时,尽可能亲自座镇,是尽量老板要在,很多公司,老板一不在,员工的表现就不一样了,第一个是老板没有授权或老板不够紧盯。定期且出奇不意的检查你公司的运营状况,不能有规律性,做老板一定不要让员工感觉到你有一段时间一定是
9、不在公司的,这样会让员工形成一种自然懈怠,应是突机检查,出其不意检查,并不是不相信员工,只是在没有人向你一样关心自己的企业的时候,只好自己跳下去,不是亲自座镇,也要经常不断的抽查,只是不愿让别人感到那样现实,我可不希望大家表面上说人情,人性,人本,弄到最后老板要抱着公司哭。,突破中小企业发展瓶颈,出其不意的检查包括很多方面,一个老板应出其不意的检查他的存货,应收帐款,销售渠道,经销商,供应商,这样不断的抽查会得到很多经验,所以做一个老板不要什么东西都丢下不管,尽管事情不是你做,你要盯住他。做一个老板要把一只眼睛悄悄摆在员工的身上,这出其不意的检查非常重要,防范员工一起舞弊。,突破中小企业发展瓶
10、颈,一个公司有三种人与钱有关,一是财务人员,负责资金的调动跟资金的运用,二是会计,负责帐务和税务的整理,三是出纳,负责现金的收支,一个是负责等钱用钱,一个是负责管帐管税,一个负责现金的收支,这三个人如果是同一个人,叫作自己找钱,自己用钱,自己搞钱,自己搞帐,还自己装口袋,这是非常危险的事情,所以财务控制,帐和钱分开,找钱的和用钱的分开,管钱的和发钱的分开,这是第一种内部控制。第二种,公司谁开支票,谁有权拿印章,谁可以到银行调头寸,有没有 一种牵制的作用?都叫内部控制。,突破中小企业发展瓶颈,公司把货卖给客户,客户把钱记在公司的帐上,谁去收钱?谁等客票?客票给公司时换了个名字,客人的票被他用掉,
11、他自己搞一个交给公司,这个事谁会发现?业务员收款时钱没当天交公司,第二天才交,公司允许不允许?都叫内部控制。在大区内,没超市的,钱收到当天要交公司,不允许业务员把支票带回家,因为一个不诚实的业务员,支票只要摆在他的口袋过夜,第二天支票就不见了,结果他拥用,过几天用别人的支票交公司。,突破中小企业发展瓶颈,你控制的再好,都要不订期的抽查和检查,你会发现很多毛病瘾藏在里面。开除员工,绝对不能够手软,员工一旦发现不对劲,连股东都王佐断臂,何况是员工?用人不是真正的问题,开除人才倒是一个常常要做到的问题。什么人都敢用,但要记住两点,一,小心节制他,就不会让这个人突然间很有权力,动所有的钱,二,很快可以
12、开除他,如果他不能用。用人前面倒是不用怕,后面那个节制和弄掉倒非常重要。,突破中小企业发展瓶颈,要谨慎在后边,叫随意在前,小心在后。做老板要每天想一件事情,把谁搞掉没有关系,把谁拿掉应不能再拖,所以做老板每天应想到谁应拿掉,底下人永远有人告诉你谁应要进来。做为企业领袖,你必须要能够解雇任何人。如果买一个公司,你会发现,一个不行的公司,通常有些不行的人,一个公司的人如果真的很棒,除非这个老板真的无能,这公司不可能不好,一个不好的公司要卖,那公司里就有很多坏人,这公司接下来的第一个动作就是把坏人拿掉。,突破中小企业发展瓶颈,作一个老板,如果没有办法解雇人,没有办法把人很快拿掉,你跟其它主管有什么不
13、同?跟一般员工有什么不同?怎样去制定行为准则?拿人不是随便拿的,先做三个事,首先讲清楚什么叫规矩,这叫确定正确的定议,一个人没教他怎么打架就叫他上前线,这等于要把他杀死,要先告诉他游戏规则。二,要清楚让他知道这是一个规则。三,必要的时候给他一些警告。,突破中小企业发展瓶颈,1、先告诉他要遵守哪些规则。2、提醒你要遵守哪些规则。3、一开始操作就对触犯有一个警告,必要的时候开始罚。没有惩罚措施的行为,是没有意义的,任何要求没有惩罚是没有意义的。外企和中国企业有什么不同?外企处分人动作特别快,国内企业处分人特别慢,外企对规矩要求很严谨,一开除起人来动作特别快,我们是规矩没讲清楚开除起来人特别慢,这是
14、和人家最大的区别。,突破中小企业发展瓶颈,一个公司,已经伦理荡然,快要失去控制,怎么办?伦理荡然是没有规矩,上上下下不象样子,要先从框架做起,如让非洲人穿西装,先让他穿背心,习惯后穿个短袖,习惯后再改长袖,习惯后加外套,习惯后打个领带,就习惯了。先框架细规范再严谨的行为处罚的规定。告诉他三个月是实验期,三月内这行为记小过,又三月这行为扣五十元,再三个月这行为几乎可以开除。,突破中小企业发展瓶颈,1、已明显的告诉游戏规则。2、已惯例 一个警告试验期。3、一再的说你懂不懂?知不知道?所以对一个公司,快要失去控制的时候,建议先把框架做好,然后确定员工都了解你的想法,最后把处罚和游戏的规矩先告诉他,慢
15、慢缩减,会发现有的人是不好的就筛选出来,向筛沙子,不做这个动作,把不行的人拿掉,这公司很难管。即能当老板,又能睡地板。牛根生。,突破中小企业发展瓶颈,事必躬亲或多头马车组织架构与指挥系统一片混乱。要点:当你的船越来越大时,你需要水手和军官越来越多,最后你自己也不可能再去拖甲板了。很多老板都有超级症候群,就是一切自己来,一人秀,多头马车,就是四处瞎忙。做一个老板任何重要的职位都要有左右手或接班人。,突破中小企业发展瓶颈,左右手可能是特别助理,智囊团或顾问。清楚的组织图表可以显示公司权力与责任架构,尤其是快速的传达系统。DELL:客户要求三天内做好回应。三星:市场的任何反应,二天内一定要到达主管。
16、注重信息传递速度:政出多门,就要分几个大的模块,派令适任的指挥官,如有十二个部门,可分三大模块,每个模块四个部门,总经理抓个领头的,三个人再去抓四个部门经理。,突破中小企业发展瓶颈,设计有效的激励制度,不论是货币性还是非货币性,让员工自动自发。货币性:薪水,奖金,红利,股份,津贴,补助。非货币性:口头奖励,公司会议,座谈会,聚餐,授权。一个老板,把自己弄的很忙,就犯一个毛病,什么事情都想做。RQ:关系商数。,突破中小企业发展瓶颈,跨入一个新领域,请确定1、原有事业基础是否稳固。2、新事业的资源投入是否决不影响原有事业。3、新事业的技术,条件与职业经理人是否已经掌握,有一个不行就不要瞎搞。家族企
17、业常常一片混乱,基本症结在什么地方?,突破中小企业发展瓶颈,家族企业的好处:、彼此之间信任感很强。、公司情况不好的时候,家族可以忍受少发薪水,甚至不发奖金或红利,可以忍受很多福利做的不到位,外人可能因为这样就离开。、可以不太注意到表面上的那种关系,骂也不会感情破裂,但,外人一骂轻则消积抵抗,重则会窝里反,再严重就会带人叛变。,突破中小企业发展瓶颈,家族企业的缺点:、仗着自己是家族,难免滥权,难免为所欲为。、难免做一些别人不能做而你敢做的事。、仗着是家族料定不会开除你。全球家族企业前五名:美国沃尔玛,美国福特,韩国三星,韩国,法国家乐福。,突破中小企业发展瓶颈,一个公司要做的很好,要不断的开拓市
18、场。家族企业要生存,和保有有效的运作,在高层管理人员里面不管你的家族有多么的出色,至少要有一位非家族成员。彼得,德鲁克不反对家族企业,但不赞成全部都是自己家族占所有主管的位子,否则很容易形成共振。,突破中小企业发展瓶颈,家族企业的问题:、内举与外聘的冲突:中国人说内举不避亲,并不是因为他是我们的亲人我们就不能用他,但我们的亲人如果没有外面的优秀,这中间是要用什么人?这就形成冲突。、私产与公款的矛盾:董事长的太太常可以来公司拿现金吗?自己家吃的饭会在公司报销吗?在有分红的企业,别人会认为你动了钱,而分的少了,失去凝聚力。,突破中小企业发展瓶颈,、股权和分红的并容:对一个人不完全信任,不能贸然给他
19、股权,但为了激励他,会给分红,分红简单,但股权一外放,很可能会变成尾大不掉,分配股权有年限规定,但不会因为没有股份就不给分红,这是可并容的。、独断和制度的调和:董事长如果是一家族企业或中小企业,很容易凭自己的意志来管这个公司,一个公司在小的时候就要建立起制度,能用制度做的尽量用制度做,不要老是等老板一句话,这样很容易让他人感到公司没制度,容易形成危机,犯下错误。,突破中小企业发展瓶颈,经验与知识的区别,老板以后不要告诉别人你有经验,要告诉别人你有知识,因为经验和知识是有区别的,经验只能称为过去经历的一些心得,但知识都是一个管理当中所得到的精华和宝贵的结论,是有区别的。短期利润与长期发展关系,是
20、为了赚钱,还是为了长久经营?为了赚钱,那赚了就分,要是过一天算一天,就是典型的中小企业,活不了多久就没办法了,一个公司长期发展就要好了品质,牺牲一点利润,为客户牺牲一点利润,为长期发展牺牲一点利润,家族或中小企业有个习惯,反正在这个地方能做多久就做多久,不能做就改行。,突破中小企业发展瓶颈,盲目扩张,成立分公司,很多人认为公司多了,公司就大了,市场份额就增加了,增开了分公司,不一定增加利润,也不一定提升效率,也不一定强化品牌,没有把握不要急着开分公司。一个新分公司应有三个前提:1、有合适的可以独挡一面的经营者,先有人再来开分公司2、在最短的未来,能够自给自足3、拥有当地资源。回想一下,谁负责,
21、能不能自己养活自己?是不是自己用当地的资源就能解决问题?不需要外面支援?,突破中小企业发展瓶颈,开分公司的建议:1、首先调查好市场大小与自己的利基2、盘算可以投入的人力,物力,财力3、设定最大亏损限度,包括时间4、想好退路分公司要关门的时候,那些员工到哪里去?要结束的时候,那些财产怎么处理?要转卖的时候谁会卖?多少钱卖?一个人在做一件事情的时候,如果没有想好退路,表面听起来叫置之死地而后生,这话是形容一个狼狈的结局,最好先想好最坏的状况,有个底,做事时知道底线在哪里。,突破中小企业发展瓶颈,有人提出开分公司,问他预算是多少,他说五十万,告诉他,有钱大家赚,这样好不好,公司拿四十万,你拿十万,把
22、你派到分公司去独挡一面,看他的说法,一个分公司的经理如果自己没有投资,花人家的钱,谁都会讲,冠冕堂皇的话谁都说的出来,一旦叫他自己掏腰包,情况就不是这样了,一定要让他感觉到这里也有你的钱,要垮大家一起垮,我垮四十万,你垮几万也可以。开分公司的地点,选错了生产,销售与研发的地点,就是疏忽了地理优势。有时为了省钱,选择一处不利于公司生产,运营或研发的地方,将会得不偿失。,突破中小企业发展瓶颈,房地产名言:搞房产,第一是地段,第二是地段,第三还是地段。不管做什么东西,地理位置都很重要。不管是搞生产,搞运营或研发,地点应该1、能提供公司需要的条件。2、有助于公司形象塑造。3、看得出集中效应或过度竞争的
23、差异。4、可以满足于未来1020年的物流变化。集中效应叫外部经济,同行业集中在一个地方过度竞争,大家都在那搞,有几个就要关门了。一个地方再也没有办法成长的时候,过度的拥挤,就叫过度竞争,但一个地方有很大容纳力度很多外部效果叫集中效应。,突破中小企业发展瓶颈,选一个地方,如果是集中效应,会使我们外部效果很好,大大降低成本,万一是过度竞争,反而使客户统统分散,自己市场份额被迫减少。我国有个趣现象,原来是集中效应,反来变成过度拥挤,于是厂商开始分流。开分公司:1、选地点以前,要先普查,看看你左右,在那个地方,向你这样的企业有几家?能分到多少资源?那地方最大流量是多少?,突破中小企业发展瓶颈,2、办公
24、室和生产区域不要太分离,工业区里最好生产办公两用,如果太远太分散,不旦形成沟通困难,还会形成很多不必要的沟通成本.3、实施货仓计划,要注意运送与经销商管理。要是生产的地方在浙江省,我们在华北开个货舱,可以不用设工厂,问题是谁把东西送过去,谁把东西从仓库再往外运?这就要用到物流,货仓在那就要靠经销商。总公司也不在,就要靠经销商去管理,货仓,经销商,渠道这几乎是控在一起的,如做的不好会统统产生问题。,突破中小企业发展瓶颈,很多工厂在搬家的时候,只想新的生产,没想旧的要不要拿掉,想到在热闹的地方找新的资源,却没想到新旧产品是一模一样的,是不是有迁移的必要?考虑投资是不是重复,设备会有一半闲置。4、必
25、要时可考虑策略联盟式的窗口,就是跟做资源交换,联盟窗口是找你合作对象在那里开窗口,这样可以减少很多成本。公司一旦大了,就需要制度,公司一旦大了就需要接班人,一大了就牵涉到市场和渠道。,突破中小企业发展瓶颈,中国地方政府希望企业不要外移,企业家又长在这个地方,就出现一个现象,我舍不得丢下我的家园,我不能离开我的故居,于是就形成一个近亲繁殖。这对选地点来讲是情感问题,本来应是经济问题。开张:踏出混乱的第一步仓仓促促营业。要点:一个好的音乐家,一出场就要有最好的表现,练习只能在私下。,突破中小企业发展瓶颈,一个公司一旦要开张,就象一个音乐家走上了表演台,就要表现的非常好,一开始就要完美,不要一出场就
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 余世维 讲义 全集 突破 中小 企业发展 瓶颈
链接地址:https://www.31ppt.com/p-5227663.html