企业预算管理的基本理论与方法.ppt

《企业预算管理的基本理论与方法.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业预算管理的基本理论与方法.ppt（78页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、专题：企业预算管理的基本理论与方法,一、企业预算的概念和内容二、企业预算管理的内涵、特征和作用三、企业预算管理的过程和主要模式四、企业预算管理体系的构建和运作,一、企业预算的概念和内容（一）企业预算的概念1、预算概念的几种典型观点（1）克里斯阿吉里斯（Chris Argyris）把预算定义为一种由人来控制成本的会计技术。（2）哈罗德比尔克曼（Harold Bierman）则认为有两类预算：一类为预测，告诉经理人员）他在未来将可能处于何种地位；另一类为标准，告诉经理人员预定的效率水准是否已经维持或达成。,（3）雷姆根（Fremgen）认为预算是一种广泛而协调的计划，以财务条件来表达。（4）查尔斯

2、T霍恩格里（Charles T.Horngren）认为预算是行动计划的数量表达。（5）格伦A韦尔什（Glenm A.Welsh）则认为企业预算是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门预先设定的目标、策略及方案的正式表达。,2、我们对企业预算的界定企业预算是在科学的生产经营预测与决策的基础上，用价值和实物等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的一系列计划与规划。预算本质上首先是一种控制技术。正确理解企业预算的内涵，必须注意区别以下几个相关概念：,（1）预算与预测预算离不开预测，但不同于于预测。两者的关系是：预测是对未来不可知因素、变量

3、以及结果的不确定性的主观判断；而预算是针对预测结果而采用的一种预先的风险补救及预防系统。预测是预算的前提，没有预测就没有预算。预测方式的科学性与结果的正确性对于预算的编制至关重要，它决定了预算水平及预算质量的高低。,（2）预算与财务计划预算属于计划的范畴，但不等于财务计划。两者的关系是：从内容上看，预算是企业全方位的计划，而财务计划只是其中的一部分。从形式上看，预算可以以价值形式表示，也可以以实物等多种数量形式表示；而财务计划则是以价值形式所表现的计划。从组织者及执行过程的控制范围看，预算是由企业的不同部门共同组织执行的，而财务计划则主要是企业财务部门组织编制并执行控制的，财务部门在其中起决定

4、性作用。,图表2 全面预算体系图,（二）预算的内容和体系预算的内容主要包括：经营预算、财务预算、资本支出预算,1、经营预算 经营预算是指与企业日常业务直接相关的基本生产经营活动的预算。（1）销售预算预计销售收入=预计销售量预计销售单价（2）生产预算 预计生产量=预计销售量+预计期末存货-预计期初存货,（3）直接材料预算材料预计数量=生产上预计材料需用量+预计期末材料存货-预计期初材料存货预计材料费用支出=上期采购应于本期支付的现金+本期采购应由本期支付的现金（4）直接人工预算预计所需用的直接人工总工时=预计产量单位产品直接人工小时预计的直接人工费=预计的直接人工总工时预计的直接人工工资率（5）

5、制造费用预算预计制造费用=预计生产量单位产品预定分配率预计需用现金支付的制造费用=预计制造费用-折旧,（6）期末产成品存货预算（7）销售与管理费用预算 此外，还可以有一些其他的经营预算，例如，研究开发费用预算（主要包括研发人员的工资费用和各种材料费用）等。例题：教材第三节2、资本支出预算 资本支出预算属于专门决策预算（指企业为不经常发生的长期投资决策项目或一次性专门业务编制的预算）,3、财务预算 财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。（1）现金预算 一般有四个组成部分：现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金的筹集和运用。其基本关系是：（如图表1）,图表1,（2）预计利

6、润表（3）预计资产负债表（4）预计现金流量表例题：教材第三节例题 综上所述，企业全面预算管理的各项内容前后衔接、相互勾稽，形成了一个完整的体系。,二、企业预算管理的内涵、特征和作用,（一）内涵 企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。预算管理不应单纯被视为企业内部管理的一种方法，而应看成是内部管理的一种新机制（一种围绕市场展开内部计划管理的全新的机制，它不同于计划管理，而是一种自平衡系统，是一种制度装置管理机制。）、一种有效的企业管理/控制模式（使企业资源获得最佳生产效率的一种方法

7、）。,（二）特征,1、对未来的精确规划2、以提高企业经济效益为根本出发点3、以价值形式为主的定量描述4、以企业战略目标和市场为导向5、以企业全员参与为保障6、以财务管理为中心 综上所述，企业预算管理就其本质特征而言，是以企业对未来的以价值形式为主的定量描述为依据，以提高企业经济效益为根本出发点，以企业战略目标和市场为导向，以企业全员参与为保障，借助企业财务管理工作推行的、全面落实企业战略目标、控制企业生产经营活动，使之有序进行的一种企业管理机制。,（三）作用（6方面）,1、落实企业战略目标2、完善企业管理机制3、明确各部门的工作目标4、协调各部门的工作5、控制各部门的经济活动 预算的控制职能具

8、体体现在以下四个方面：,（1）预算是对企业未来时期经营状况的全面估价，预算编制是管理者对企业资源的利用状况所进行的整体性协调控制。（2）预算将企业目标以财务数字和非财务数字进行表达，是对企业经营活动状态的计量，也是控制其经营活动的依据，衡量其合理性的标准。（3）预算目标具有较强的约束性，是企业各级各部门的行为准则，是执行者进行自我约束、自我控制的标准。（4）分析预算与实际差异的原因，明确责任归属，及时采取措施或修正预算，并将这些信息作为制定下一次预算有价值的参考资料。,6、考评各部门的业绩 另外，预算管理除了上述几种常规作用外，编制预算、实施预算管理还有一个重要的作用，那就是预算管理的激励作用

9、。,三、企业预算管理的过程和主要模式,（一）预算管理的主体和客体 1、预算管理的主体 预算管理的主体即在预算管理活动中起主导作用的集合体。预算管理的主体由两个层面的人或人的集合所组成：一是预算管理的管理主体 二是预算管理的执行主体，即责任预算主体 2、预算管理的客体 预算管理的客体即领受预算管理的具体对象。此处的管理客体仅指其中的物，具体包括财、物等物质的方面，当然还包括责任预算体系。,（二）预算管理的循环过程,1、预算的编制 预算编制是预算管理的起点，它必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制而得以具体化和量化。由于目标是行为的方向，因此而决定了预算编制是预算管理关键性的中心环节。根

10、据企业预算组织层次的不同，预算目标可分为企业预算目标和责任预算目标，所编制的预算也相应包括企业预算和责任预算。,（1）确定企业预算目标，编制企业预算。企业管理者在实施预算管理时首先应该确定预算总目标，并用其指导和约束预算编制。预算总目标的确定应该体现激励机制和约束机制的作用，也就是要先进而且可行，具有科学性。为此，预算目标的确定实质上是企业各种资源的协调过程。预算总目标的具体落实要通过编制全面预算来实现。而全面预算的编制又必须实现全面预算内容体系之间的协调，构成严密的预算内容体系，这样才能真正发挥预算管理的作用。,（2）预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下达给预算执行者

11、的过程。预算的编制、落实过程，就是将企业预算目标及企业预算按照预算执行组织结构逐层分解为各责任单位和责任人的责任目标，并通过编制责任预算而加以具体化的过程，也就是说，责任目标的确定和下达通过责任预算的编制来实现。责任预算编制得顺利与否，在很大程度上取决于预算执行组织结构的合理性、责任层次与责任界限的明晰性。,2、预算的执行 预算的执行即预算的具体实施，它是预算目标实现与否的关键，因此它是预算管理的核心环节。预算的有效实施，必须借助于激励与约束机制，充分调动各级责任人的积极性与创造性，并强化其责任意识。为此，除了依据可控性原则确定科学、先进的预算目标外，还必须调动各项经济资源，尤其是人力资源的潜

12、能。在此，人本管理思想的运用便显得尤为重要。,3、预算的控制（调控）预算控制指预算协调职能以及在预算执行过程中的日常控制职能，或者说是预算协调、调整、监控及仲裁等职能的总称，是预算目标顺利实现的保证。（1）预算协调 为了保证预算则顺利执行，在预算编制和预算执行过程中，需要不断地对人力、物力、财力、时间、空间等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。预算执行中的协调是一种“微调”，其效力主要是维持全面平衡。（2）预算调整 预算调整是指当企业内外环境变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时，所进行的预算修改。它是在“微调”失效的情况下所进行的较大的调整。,（3）预算监控 预算监控是指在预算执行过

13、程中对预算执行情况所进行的日常的监督和控制，它是预算目标实现的必要保证。预算监控也是预算管理中重要的、基本的职能，它本身就是一个典型的循环。（如图表3所示）,图表3 预算监控循环图,（4）仲裁 仲裁是指当责任预算主体之间发生纠纷，而且调节无效，不达成共识时所进行的裁决，以迫使预算顺利实施。预算协调、预算调整、预算监控、仲裁等职能并非孤立地各自发挥作用，而是相互作用。协调和调整相互补充，它们不但对预算执行产生影响，而且对预算编制和预算考评产生影响。因此，协调和调整一方面是预算监控的依据，另一方面，其实质却是监控的结果。仲裁是预算监控的必要手段，其结果又必然涉及预算的协调甚至调整，所以，预算调控也

14、存在自身的循环。,4、预算的考评 预算考评通常通过预算差异分析进行，即对预算实际执行情况与预算目标之间所存在的差异大小及差异原因进行分析。预算考评的主要目的有二：一是通过分析评价，掌握预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节，并借以查明产生问题的原因，从而为堵塞漏洞、纠正偏差提供思路；二是通过分析评价，对预算执行结果进行评判并兑现奖惩，而且为下一轮预算管理确定预算目标提供重要依据。因此它既是预算管理大循环中的总结环节，又在各个小循环中发挥重要作用。,5、预算的反馈 在预算管理大循环中，预算反馈无处不在。预算反馈是多层面、交织进行的；预算编制有赖于预算管理组织和预算执行组织之间的信息反馈，有赖于企

15、业不同层级之间的信息反馈，还有赖于预算管理各环节之间的信息反馈；预算调控、预算考评的对象是预算管理执行情况，所以调控和考评等预算管理职能的实现也都有赖于预算执行过程的反馈职能。换言之，预算反馈系统的健全与否，直接关系着预算管理循环能否正常运行。,企业预算管理有一个显著的特点：它不是简单的单向循环，而是典型的复向循环，即各项预算管理环节具有明显的作用力和反作用力，其中，内循环表示各预算管理职能的相互作用力，外循环即各预算管理职能间的反作用力。由此而导致了在预算管理这个大循环中，还包含着各环节中的小循环。（如图表4）,企业预算循环图,（三）预算管理的主要模式,1、产品开发期的预算管理模式以资本投入

16、为中心的预算管理模式2、市场增长期的预算管理以销售为中心的预算管理模式3、市场成熟期的预算管理以成本控制为中心的预算管理模式4、衰退期的预算管理以现金流量为中心的预算管理模式,四、企业预算管理体系的构建和运作,（一）企业预算管理体系的构建思路1、按有效、适用原则，建立预算管理的组织机构2、从企业战略出发，制定预算目标 预算目标包括财务目标与非财务目标两大类，处理好这两者的关系非常重要。财务目标是预算目标体系的核心，同时也不能忽视对非财务目标的控制。,3、根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容 企业的预算内容十分丰富，可以根据不同的特征进行区分：根据预算管理的功能，预算可以分为经营预算和管理

17、预算。根据预算的对象，企业预算可分为综合预算和分项预算。根据预算涉及的时间，企业预算有长期、中期和短期预算之分。根据预算涉及的时期，企业预算又有期间预算和项目预算之分。根据预算影响范围的大小，企业预算又包括资本预算、业务预算、部门预算和综合预算。,4、根据预算期的矛盾焦点，规划预算编制的起点 预算编制的起点大致上有四种基本模式：以营业量为起点。这是以围绕既定的营业量配置企业现有资源的预算编制起点，是运用最普遍的方式。以成本目标为起点。这是以强化成本控制为直接目标的预算编制起点。以现金流量为起点。这是以实现未来现金流量平衡为直接目标的预算编制起点。以利润或出资者权益为起点。这是以创造投资者回报或

18、寻求新的经济增长点为直接目标的预算编制起点。,5、根据企业的管理环境，设计预算编制的流程 预算编制的流程大致上可分为自上而下式与自下而上式两类6、根据不同的预算项目，选择相应的预算编制方法7、围绕提高预算的控制力和约束力，构筑预算保障制度8、运用科学的方法，加强预算管理的控制和考评,（二）企业预算管理的组织体系 组织应由预算管理组织和预算执行组织两个层面组成。1、预算管理组织的建立（1）预算管理组织机构的设立原则 高效 有力 适度 清晰 系统 经济,（2）预算管理组织机构 预算管理机构通常包括预算管理委员会和预算编制机构。预算管理委员会。预算编制机构。包括预算编制基础资料的供给机构和预算编制、

19、监控、协调及反馈等相关机构。其中：预算监控机构是实施预算监控职能的机构。预算协调机构行使预算管理的协调职能。预算反馈组织是预算管理组织的重要组成部分,2、预算执行组织的设立,（1）预算执行组织设立的原则 权责明确、权责相当 目标一致 责任可控 高效运行,（2）预算执行组织的生成。应先了解企业的组织构造并进行作业分析。企业组织构造 企业组织结构可分为三个主要层次：最高决策层、中间管理层和基层。最典型而且具代表性的企业组织结构可如图表5所示：,图表5 企业组织结构图,作业分析作业分析在预算管理中的本质意义是便于确定各项业务的可控性及其协调关系。通过作业分析，尤其是对增值作业和不增值作业的区分，可以

20、了解作业存在的必要性，并据以进行岗位的分撤、组合。在作业分析的基础上确定岗位职责，将同质作业合并为作业中心，形成作业型责任中心，使之成为预算执行主体，还可以增强预算的可控程度，分清并协调业务或部门之间的关系，减少甚至消除权责不清等问题，这对预算机制作用的发挥具有重要意义。,为实施预算管理而进行作业分析可以遵循两种思路或者说可分为两个层次：一是通过作业分析确定工作岗位，根据岗位作业量的需求大小确定岗位人员，根据岗位作业性质确定岗位职责，并将其中的财务部分纳入其责任预算，使之成为预算执行主体；二是根据对现有岗位及其人员的分析，确定其应承担的作业及作业量，并将其中的财务部分纳入其责任预算，使之成为预

21、算执行主体。,预算责任网络的构建预算执行组织即各级预算责任执行主体，它以责任网络状生成，因此也叫预算责任网络。预算责任网络中的组成成员叫责任中心，它是组织内部具有一定权限，并能承担相应经济责任的内部单位。责任中心必须具备如下条件：具有承担经济责任的主体，即责任人；具有确定经济责任的客体，即资金运动；具有承担经济责任的基本条件，即职权；具有考核经济责任的基本标准，即经济绩效。预算责任网络可归结为三个层次：投资中心、利润中心和成本费用中心。如图表6所示。,图表6 预算责任网络,（三）企业预算管理的方法体系,1、预算管理的编制方法（1）编制预算的原则 目标性原则 全面性原则 人本原则（2）预算的编制

22、期限和程序预算的编制期间可以因预算的内容和实际需要而定 预算编制程序可以是自下而上式，也可以是自上而下式，或者是上下结合式。,较理想的预算编制程序应是上下结合式，其具体过程如下：第一，企业的预算委员会根据企业的经营目标，下达规划目标。第二，各基层预算部门自行草编预算，尽可能使预算更切合实际。第三，各中层业务部门汇总并协调各业务预算，财务部门汇总并协调成本费用预算，并在此基础上编制各项财务预算。第四，报经预算委员会审批，讨论通过或驳回重编。第五，报经最高决策、监督机构，如董事会、监事会审批，讨论通过或驳回修改。第六，将批准后的预算下达给各所、处、各部门执行。,（2）预算的编制基本方法固定预算。定

23、期编制固定预算是编制预算的最基本方法。所谓固定预算，也叫静态预算，是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算。弹性预算。所谓弹性预算，是指按照预算期内可预见的多种业务量水平所编制的、能够适应不同业务量情况的预算。零基预算。零基预算即以零为基础的预算。这种预算编制方法是相对于传统预算中的增量预算的不足而设计的。滚动预算。滚动预算也称为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一个固定期间(通常为一年)，连续进行预算编制的方法。,概率预算。在市场波动较大的情况下，预算的编制需要根据客观条件，对有关变量作一些近似的估计，估计它们可能变动的范围及出现的可能性，然后对预算进行调整，使预算结果更符合客

24、观实际情况。这种运用概率来编制预算的方法，叫做概率预算。从实质上来讲，概率预算是一种修正的弹性预算，其主要原理和编制方法都与弹性预算相似。,2、预算管理的调控方法,（1）预算信息反馈系统的建立 包括预算执行核算系统和定期报告制度两大方面。预算执行核算系统。即以预算执行主体为对象，针对其经营活动所进行的日常记录和反映。预算执行核算系统有双轨制和单轨制两种设立方式。,所谓双轨制，是指预算执行核算系统独立于财务会计核算系统之外，按照责任会计的要求，为满足企业内部预算管理的信息需求而主导各预算执行主体的预算目标实现的过程，如责任成本、责任利润等的核算。至于“单轨制”，即将责任会计核算纳入财务会计核算体

25、系，两者合二为一，仅需设置一套账簿，同时进行财务会计和责任会计的核算。,定期报告制度。完善的定期报告制度应该符合如下基本要求：*一是内容的系统性*二是资料的相关性*三是报告的及时性*四是形式的灵活性,（2）内部结算价格与内部结算方式的设计,内部结算价格的制定 内部结算价格是企业内部各预算执行主体之间由于相互提供产品或劳务而进行相互结算或相互转账所使用的价格标准。确定合理的内部结算价格有助于各预算执行主体的经济责任得以合理而明确地落实；有利于更客观地评价各预算执行主体的工作业绩；有利于企业管理主体及各预算执行主体正确进行相关的生产经营决策；还可通过价格的激励作用，更好地调动各预算执行主体的工作积

26、极性，同时也增强了对它们的约束。,内部结算价格应该遵循下列原则：公允性、目标一致性、自主性 内部结算价格可供选择的两类方式：以成本为依据的内部结算价格；以市价为依据而制订的内部结算价格。内部结算方式的选择 内部结算的方式有：内部委托收款、内部委托付款、内部托收承付和内部支票结算等方式。,（3）内部仲裁制度的设计,在实施预算管理的过程中，当各预算执行主体之间产生一些权、责、利方面的纠纷时，需要组织一定的机构和人员对这些纠纷进行裁决，这就是所谓的内部仲裁。内部仲裁机构由企业预算管理委员会负责，其人员通常由企业高层决策人员组成。内部仲裁程序分调解和裁决两个阶段。内部仲裁必须坚持下列原则：公正原则、整

27、体利益高于局部利益原则、群策群力原则。,3、预算管理的考评方法,（1）预算考评的基本内容 预算考评的内容必须与预算编制的内容相适应，以预算执行结果与预算目标相比较，确定其差异，并分析差异形成的原因，据以评价各责任主体的工作业绩，并按照奖罚制度，将其与各预算责任人的利益挂钩，从而影响其未来的行为决策，并在此基础上调整下期预算。预算考评包括动态考评和综合考评两个层次。,（2）预算考评的基本步骤,收集资料。比较实际与目标，确定差异。成本差异不外乎是由价格因素和数量因素变动而引起的，即它是由价格差异和数量差异两部分所组成的，其中：价格差异实际数量(实际价格-标准价格)数量差异标准价格(实际数量-标准数

28、量)分析并处理差异。（分析过程如图表7）,图表7 差异分析图,差异的原因，不外乎是内部工作效率和外部因素变化两方面。其处理原则为：对于内部工作效率所引起的预算差异，分析、处理的关键在于按照可控性原则，分清责任归属，正确评价业绩，并通过奖惩制度，实现各预算执行主体的实际业绩与其切身利益相结合的权责利对等，并且应根据原因，确定下期的改进措施，寻求新的效益增长点，真正发挥预算考评的承上启下作用；对于外部因素变动所引起的差异处理，应把握两个要点：第一，若此变动乃是一种长期趋势，往往会影响企业的经营战略，因此应将其作为下一期预算编制的考虑因素，据以调整下一期预算。第二，在确定外部因素变动所引起的预算差异

29、责任归属时，应按照“风险收益对等”的原则，由差异发生的各责任主体或者是企业经营者与出资人共同分担。,（3）预算考评的原则,可控性原则 风险收益对等原则 分级考评原则 目标一致性原则,（4）奖惩制度的建立。,通过建立科学的奖惩制度，一方面能使预算考评落到实处，真正实现权责利的结合；另一方面能够有效引导人的行为，实现目标一致。建立科学的奖惩制度，应该遵循两个基本原则：一是注重奖惩标准的公正、公开和明确性：公正方能服人，公开、明确才能示人；二是注重奖惩落实的严肃性和严格性。建立科学的奖惩制度，应该遵循两个要点：一是奖罚并存；二是多种奖惩方式并存。,（四）企业预算管理实施的前提条件与保障制度,1、企业

30、预算管理的前提条件（1）好的领导班子（2）更新的管理观念 要树立起现代企业管理是一种战略管理、是一种资源整合式的信息管理的观念，真正从市场角度出发，强化市场中的计划导向，按市场组织生产、经营和管理；真正认识到企业内部管理资源的整合优势与单项职能管理的差异，从系统观出发对待企业内部管理问题；真正认识到管理出效益是一种观念而不仅是流于形式的口号。（3）扎实的基础管理工作（4）完善的制度体系,2、企业预算管理的保障体系（1）管理组织保障困扰企业预算管理的组织问题管理组织形式落后，全面预算管理组织职能薄弱。全面预算管理组织机构之间横向联系差，预算管理与其他管理手段不协调。信息传递机制不健全，难以提供及

31、时、准确、全面的信息，严重影响预算管理的效果。,全面预算的组织保障机制企业组织的重组。其基本原则是：从企业自身规模和产品特点出发，寻求相应的经营管理组织结构形式，强化企业全面预算管理组织职能。按照系统原理调整职能部门的纵横关系，实施专业职能系统管理。建立、健全企业全面预算管理的信息组织。按照目标管理原则，实行组织机构的双向控制，增强全面预算管理组织的自控能力，提高管理效率。,预算管理组织体系的内部协调 由于全面预算管理是通过建立责权利相结合的预算责任网而进行的管理，责任与利益是紧密相连的，在预算执行过程中，各预算主体之间，尤其是同级责任预算主体之间，发生有关责任和利益分割的纠纷是难以避免的。因

32、此，作好企业内部的组织协调工作，既是保证预算管理顺利实施的必要行动，也是一项经常性的工作。,（2）人力资源保障,全面预算管理与人力资源 企业实施全面预算管理需要具备两个基本条件：一是有效的组织保障；二是拥有掌握专业技能，从事管理和操作的高素质人员。两者之间，人的因素更为重要。制定和实施人才战略，强调以人为本，是企业实现发展战略的客观要求，是现代企业人才发展规律的内在要求，也是现代企业实施科学管理的客观要求和发展趋势。,人力资源的形成和保持从企业外部招聘合适的员工。对企业内部员工合理调配，使其人尽其才。培训，培训是企业发展的必要保证。为充分调动企业员工的工作积极性，发挥其最大工作热情与潜力，企业

33、必须为员工创造一个良好的工作环境。在人才管理上要做到尊重人、理解人、以人为本。其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能，它既贯穿于人力资源发展过程的始终，也贯穿于全面预算管理的始终。,人力资源计划的编制 其形成过程要经过五个阶段：人力资源预测设定计划目标 提出可行计划方案 评估行动方案和计划 形成正式计划,（3）管理方法保障,精益生产（Lean Production）企业要面向用户，保持与用户的密切联系，不仅要向用户提供服务，而且要了解用户的要求，以最快的速度和适宜的价格，推行更适销的新产品去占领市场；要以人为中心，大力推行更适应市场竞争的小组工作方式，让每一个人在工作中都有一定程度的制定计划

34、、判断决策、分析复杂问题的权利，都有不断学习新的生产技术的机会；,要以精简为手段，去除生产过程中的一切多余环节，减少产品的复杂性，减少非直接生产工人，减少组织层次，横向打破部门壁垒，将多层次、细分工的管理模式转化为分布式平行网络的管理结构；要以零缺陷为目标，实现最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品的多样化。,敏捷制造(Agile Manufacturing)其基本原理是是采用标准化和专业化的计算机网络和信息集成基础结构，以分布式结构连接各类企业，构成虚拟制造环境，以竞争合作为原则在虚拟制造环境内动态选择合作伙伴，组成面向任务的虚拟企业进行快速生产。系统运行的目标是最大限度地满足客户需求

35、。敏捷制造是一项新的制造业企业管理模式。,约束理论(Theory of Constraints)其出发点是：企业的目标是持续地获取利润，凡是限制企业有效产出的增长和获取利润的因素都是制约因素(瓶颈)。这里的“有效产出”，原意是指产量中售出部分的“获利”(销售收入减原材料成本)。,处理制约因素的基本思路是：找出影响企业有效产出的主要制约因素，即其瓶颈；努力发挥瓶颈所有的潜在能力；按照瓶颈的能力组织生产，使其他资源与瓶颈协调一致；如果不能满足生产要求，则应采取措施(如外协、改变工艺等)，为制约因素的能力“扩容”；一个制约因素解决了，原来次要的因素又会成为主要矛盾，再继续处理新的制约因素。,价值链（

36、Value Chain）价值链是开发、生产、营销和向顾客交付产品与劳务所必须的一系列作业的价值。它对企业的决策和管理具有重要意义：可以寻求以整合或称一体化(Integrate)方式降低成本的途径。通过对价值链价值流活动成本情况的综合分析，管理人员能够对具体产品或服务，从宏观和微观上了解企业的成本状况和相应的竞争优势 可以找出企业内部的不增值作业，从而消除不增值作业，达到降低成本的目的。,根据价值链的概念，可为全面预算管理提供一些新的价值观念。如：把最大限度满足客户的需求与提高企业的经营效益统一起来，充分发挥企业的核心竞争优势，树立长远的战略目标；在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费，不使

37、客户增加不必要的开支；增加技术含量投入，增加服务投入，开展价值创新竞争，而不是简单的价格竞争；按照增值的要求进行企业业务流程重组，改革一切不利于增值的业务流程。,及时性生产（Just-In-Time）的许多管理思想都可融入到全面预算管理中去。如：重视经济控制的整体观念。关注非财务信息 强调理论生产能力,全面质量管理（Total Quality Management）全面质量管理的基本要点如下：以内外部顾客满意为核心；强调全员参与；培养与发挥团队精神；将百分之百质量保证贯彻每个环节；主张事前主动，防患于未然；坚持持续改进，将全面质量管理融入日常的工作和管理。,（4）信息技术保障,努力提高企业管理信息化水平，是适应市场竞争，满足管理现代化的必然要求。从目前实践来看，可供企业选择的管理模式和信息化方案众多，其中企业资源计划(Enterprise Resource Planning，缩写为ERP)是一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理信息化方案，因而受到众多企业的推崇。,