企业选才育才用才留才.ppt

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1、,企業選才育才用才留才,組織中的人才分布,Excellent,Poor,5%,10%,+,-,聖,平,庸,愚,劣,質,量,職涯發展的四個象限,36 mons.,6 mons.,?,Dog(),Career,選才者必須看的兩種文件,找人來做什麼事,他是什麼樣的人,主義者,現在的專家或未來的專家,用過即捨，否則必成公司負債,從履歷表選擇應徵者,請在下列空格中填入合適的標準 佳:3分 好:2分 平:1分 差:-1/-2分,Interview Report,1.Seniority(Stability)具備工作經驗多久 擔任主管/功能(角色扮演)多久2.Functions:Role Play,Leade

2、rship.etc.歷練那些職務(升遷轉調的速度過快？過慢？為什麼？)應徵者的主要成就(自述及觀察)管理過那些 Function Team&People(Level)3.Personality 自我表達部份 面談者的觀察4.Proposal/Advice,流動率高的應徵者(轉換工作頻率高與低的定義),力弱 力低性低能力不足,慧眼識英雄:懷才不遇的才子佳人(搞清楚其所處環境及 理由),(資訊蒐集能力不高),(容易受誘惑),(適應不易:環境,人事.),(無法勝任重責大任),思維出發點行事作風人際互動溝通模式外觀顯象,職業特徵(5yrs+),Learning Capability,意願Willing

3、ness頻率Frequency動力Energy Level智力Intelligence,Talent Competency,審 識 人 才,服務期間及離(轉)職 重視其職責及成就事實(分清楚權責)數字()觀念及效率 請舉事例證明其人格特質或 別被其人際關係、職稱或外表所誤導 將個人的期望值和事實狀況分清楚 穿著言行是不是符合該職位所需的專業形象 生涯或學習計劃具備 品質嗎？針對該職務(位)的特徵做循序漸進的探索 遵循面試的專業程序,相關因素(Relative Factors),資深(Seniority)薪資(Salary/Compensation)體資深 市場行情的領導群 體資深 年長(Age

4、)福利(Benefits)30而立40而不惑50而知天命(可能)別於一般受雇員工(主管級+暗盤)學歷(Education/Training)位階(Ranking)具備知識或技能的事業伙伴 之地(家庭、組織、社會.)語文(Language)關係(Relations)語言+電腦語言 創業伙伴、親朋好友、同事或部屬(朝夕相處衍生),人品徵詢(Reference Check),勿延遲 別盡信應徵者提供的查詢人評語 尋找可能和應徵者曾經的查詢人 前任主管或雇主的意見 利用電話，切忌書信往來 必要時重要關係人,進行人品徵詢該問些什麼問題?,1.假如他是很好的員工，那麼為什麼沒有留住他？2.請描述此人對工作

5、或就業的態度。3.請描述此人的職責或成就，及是否有遺漏、待補充或更正的資訊。4.世界沒有完人，請談談此人的缺點。5.請談談此人最大的優點或個人特質。,選才原則,要選最的人，不是選最優秀的人要選最的人，不是選薪水要求最低的人要選最的人，不是選最想要此一工作的人要選最的人，不要選薪水要求過高的人要選有團隊精神的人，不要選喜歡單打獨鬥的明星要選敬業的人，不要選常換工作的過客注意“化”的問題：不讓組織變成校友會、同鄉會或宗親會，而缺乏創新及應變能力注意主管的心態：不敢用潛力好的人避免“幣趨逐 幣”寧可選忠誠敬業者，不要革命家或理論家,決定：人選比對,應徵者,比對項目,Total,請在下列空格中填入合適

6、的標準 佳:3分 好:2分 平:1分 差:-1/-2分,1.人事資料(履歷表/自傳等)2.人事相關測驗 3.面談表現 4.審識人才特徵 5.人品徵詢調查 6.其它,選才方法,職業導向的選擇(Making Vocational Choices-by John L.Holland),型(R)Realistic,型(I)Investigative,喜歡觀察、學習、研究、分析、評 估或解決問題,藝術型(A)Artistic,擁有藝術、創新或直覺上的能力，喜歡在非結構性的情境下工作，發揮他們的想像力與創造力,傳統型(C)Conventional,喜歡與資料為伍的工作，擁有事務或數值能力，在別人的指示下，

7、完成 各種細節事項,社交型(S)Social,擁有營造或機械 方面的能力，喜歡 與實體機器、工具、植物、動物為伍的工作、或戶外的工作,喜歡與人們為伍的工作，告知、喚醒、幫助、訓練、培養或治療他們，具有言談上的能力技巧,喜歡與人們為伍的工作，基於組織目標或經濟效益，去影響、說服人，或從事於任務執行、領導或管理,型(E)Enterprising,組織目標/策略人力需求規劃,知人善任,個人發展生涯規劃,評估考核工作績效客戶滿意度,招募求才管道求才程序,甄選專長技能/行為特質選才程序面談技巧,導入流程內容,任用起薪核算契約/聘書報到,任 用 程 序,國外 國內 區 域,駐外人員派外人員大陸地區,外勞招

8、募/管理外籍專業人士海外華人,晉升內部徵才(JOB)技術/管理職位,直接員工/間接員工合約人員代工服務暑期生建教生,內 外 組 織,任用的形式,聘書的撰寫,聘書契約,主體內容作用效用時間,企業個人企業工會或職工團體簡單/原則規定複雜/廣泛而詳細個人協議/遵守內部規則勞動組織/民主管理不能低於勞動契約勞動關係的準則定於一加入勞動之前產生於勞動過程中,報 到 程 序,錄用後 報到前 報到當天 報到後,處 單位 本人,發體檢通知單,報到通知單及正式錄用聘書確認體檢通過,準備交接事宜未來工作執掌規劃,體檢向原公司提出離職預告,準備報到手續,文件適時聯絡受聘者以追蹤確認協調用人單位提供受聘者交通及相關公

9、司環境介紹,適時由主管聯絡受聘者準備內部行政支援組織內之溝通協調,視需要向新公司更改報到日期辦理離職手續及證明,退保,歡迎新員工加入,收集核對相關文件資料明確說明相關工作條件及公司規定告知新進人員引導方安製作識別證/加保通知用人單,歡迎並介紹新員工熟悉工作環境組織成員介紹,準備相關文件確實明瞭引導方案之內容注意工作場所安全事項,建立人事檔案安排並執行新人引導方案評估及追蹤,主動執行在職訓練安排固定同擠之協助與新進人員訂立工作目標及考核標準協調新人與組織之溝通,適應工作環境企業文化配合主管並提出學習心得確認組織及相關部門之職掌了解企業經營目標產品特性,駐(派)外人員準備事項,報到前工作許可證及居

10、留簽證()房屋租賃傢俱搬遷處理報到後申請居留簽證居留證及重入境許可證()定期更新延展及戶口調()銀行存款開戶租用/添購傢俱電器文化交流訓練食衣住行介紹勞保健保投保稅務子女教育安排美國運通企業卡/駕照任期結束返國遷回搬運其他,新進員工訓練(1-3天),公司沿革及公司文化經營策略、目標、遠景從業道德標準及工作規則公司產品及主要服務內容組織介紹人員和設備財務管理現況薪資福利政策教育訓練及人才培育生涯/職涯規劃安全衛生、環保電腦網路,新進員工績效評估,期限：個月 個月 天,專業人員非專業人員,新進員工績效評估,工作內容 工作表現,重點比較 新 員 工 原 有 員 工,異,績效發展的步驟 工作執掌 目標

11、設定 個人發展 能力特質 教育訓練 偏重學習曲線 HR主動 強調適應 基本技能優先,(發展而不只是評核)偏重時間管理/結果導向用人單位負責創新與執行管理與自我規劃,21世紀經營成長所帶來的挑戰,組織發展需要更好(多)的管理人才員工訓練更趨多元化傳統師徒制經驗傳承應予規劃訓練實施方式因地區的分散作改變共同、一般的課程無法滿足個別需求立竿見影的訓練成果追求科技產品在訓練實施的應用,組織發展的學習策略,1.組織的競爭優勢來自於高度學習力2.創造授權與激勵的學習環境3.發展具備視野、活力、創新、積極與包容的組織文化4.建立組織的訓練與學習環境(主管就是導師)5.運用資訊科技於教學與遠距溝通6.發展學習

12、型組織,員工教育訓練的風險,訓練有那些盲點,有趣的訓練不等於有效的訓練“知”不等於“行”或“能”訓練內容與現實脫節 趕“流行”但未配合“體質”“部屬自覺”與“組織知覺”的不搭配 訓練效果無法持續，反而對訓練產生懷疑 訓練成果不易評估與界定,員工教育訓練的成本,Subordinate Needs Survey部屬需求調查,I,2.5Expectation 期望,Strong強,Strong 強 2.5 Satisfaction 滿足 Weak 弱,Weak,訓練制度的規劃與設計,員工教育訓練的效益,離職的前兆當員工的日常行為突然異常時.,午餐時間延長經常性請假私人電話比平時多溝通較神秘或減少辦公

13、桌面簡單化:工作量減少 私人物品帶回家,穿著或外表較注重且正式態度明顯改變 積極 冷漠 異常 利用休假面談 離職前將假休完,個案-不加薪就跳槽,某天下午在某科技之全公司主管會議上，深圳廠人資尤課長提出一項臨時動議，緣由是由於該廠製造部李經理因不滿本年度考績，而公開提出”不加薪，就跳槽”的要求。尤課長表示：如果我們一口回絕，那麼李經理便會掛冠求去，公司也會立刻出現一個嚴重的空缺。王總經理也表示，訓練一位接班人也得需要幾個月的時間，生產力也會受到影響；顯然找尋新人是一件既吹力又花錢的事。與會的王董聽了之後，便徵詢人資處蔡經理的意見。,個案-辭職風波,每當公司有幹部離職時，我們人資處都花相當多的時間

14、與其面談，一方面希望了解員工離職的真正原因，一方面設法看看能不留住可用之才，減低人事流動造成的成本。今天早上汪總經理找人資處林經理，談話的主題就是有關離職面談的事。原來業務部吳經理昨天向老闆抱怨，認為人資處在人員離職時故意做好人，卻讓部門主管扮黑臉，此舉有欠公平。吳經理談的是李先生，他是業務部的一位銷售工程師，在公司服務已有三年之久；平常表現不錯。因為他還未成家，所以他自己打算兩年之內考考托褔，準備出國深造；正因為想考托褔，所以一有空就在辦公室內猛練英文會話或猛背英文片語。在吳經理的心目中，李先生是一個桀驁不馴的人；自以為把業績做到就可以不管其他一初，更沒有把他這個工專畢業的老闆放在眼裡，所以

15、吳經理對李先生在上班時看書之事，大不以為然。有一天，吳經理在提到李先生的毛病時，當眾厲聲說道：你要看書就回家去，別在這裡影響其他人辦公。李先生聽到這種話也頗難堪，當即寫了辭呈，遞給吳經理。吳經理亳不考慮，隨手就批准，並希望李先生在兩天內就把事情移交清楚，早點離開公司。,留才管理的基本態度,留才的目的不只是降低離職率，更應重視如何透過工作滿足提高生產力、適才適所才能有效留才企業激勵措施應兼具彈性及差異性，以滿足不同的需求,如何慰留員工,直接切入主題 人之將死其言也善 關心-聽他們內心的話企圖留住 人才 1.薪資或福利-利 2.職位或頭銜-名 3.進修或培訓-學習 4.社交與環境-員工關係 5.個

16、人與家庭-個人因素 6.挑戰與機會-內在與外在因素,天下無不散的筵席 在公司是同事,出了 公司門是朋友 樹死留皮,人死留名 留得青山在,不怕沒 材燒,留住人才的技巧,溝通為主-不是!不做過多的承諾 不做擾亂內部生態的承諾分析利弊得失(主觀轉為 觀)動員內部有影響力的同事做非正式影響動員家庭成員影響(要燒香)安排某些專案,讓他走不開,坐失良機,離職面談要點-準備篇,面談前準備：面談時間：至 分鐘為宜 面談地點：宜輕鬆明亮安靜不受干擾 資料準備：離職申請書(含離職)、過去考績記 錄、提案記錄及答覆狀況 問題設計：非結構性問題較結構性問題為佳 開放性問題較封閉式問題為佳,面談技巧：營造輕鬆、明亮的氣

17、氛，且幫被面談者到杯茶根據雙方的角色關係建立彼此的說明面談的目的並了解雙方對面談的期望保持察言觀色設法與對方同步面談者應多聽少說面談者對不瞭解的事情，不要表示意見視面談者瞭解被面談者的程度，提出適當的問題不要為發問而發問專注傾聽被面談者所抱怨的人或事觀察被面談者言詞與肢體語言的一致性特別注意被面談者的抗拒現象,離職面談要點-進行篇(一),當被面談者有防衛情形時，應即時關心他的感受有效掌握氣氛才能順利獲得訊息當被面談者離題過遠時，技巧性地拉回主題避免提供任何建議不要貿然介入問題，更不可做任何承諾善用肢體語言更可表現誠意適時讓被面談者知道你的關心與瞭解記得 重點結束時，可簡要複述你所獲得的訊息,離職面談要點-進行篇(二),離職面談要點-後續篇,面談後作業：整理面談記錄 分析離職真正的 查證離職者的意見 改善建議(如圖),行 為,