企业诊断报告讲.ppt

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1、企业诊断报告,浙江师范大学行知学院 汪永忠,学习掌握企业诊断的重要性和必要性学习、做事不仅要知其然，更要知其所以然。,目录,一、怎么撰写企业诊断报告？二、怎么进行企业诊断？,封面目录提要项目背景诊断目标诊断历程问题分析改善建议预期结果结论意见附录完成日期诊断人员签章,核心部分,企业诊断报告的内容,1、项目背景介绍被诊断企业简况和项目背景。企业简况部分要说明与诊断项目相关的基本经营状况；项目背景要说明咨询公司或人员承接诊断项目的背景。,2、诊断目标要说明项目的性质和要达到的目标。3、诊断历程 按不同阶段介绍诊断工作进程中所做的各项主要工作及日期。,4、问题分析简要说明信息资料的调查、收集、统计情

2、况和所使用的方法，并依据收集到的数据及信息，说明企业存在的经营问题，分析产生问题的原因。问题较多时，可将问题与分析分为两部分来写。诊断分析可借助各种图、表来进行说明对比。,5、评价建议根据“问题分析”的结果做出诊断评价，包括好的评价和不好的评价，并根据企业存在的问题提出改善建议。该建议包括具体的改善措施、时间安排、资金预算及实施的预期效果，而预期效果要与诊断目标的的内容相一致。,目录,一、怎么撰写企业诊断报告？二、怎么进行企业诊断？,帮助企业发现问题和解决问题。,发现问题是解决问题的前提。如何发现问题？思维、工具、方法,什么是问题？,什么是企业诊断?,问题就是差距，即现实与目标或标准的差距。,

3、金华某民营企业,经营现状：,浙江省高新技术企业；知名商标。,案例展示,请你诊断：这家企业管理怎么样？,拥有职工64人，其中本科及以上19人，占30%；大专25人，占40%；中专或高中15人，占24%；初中及以下4人，占6%。2003年5月末，总资产1583万元，资产负债率32.22%。,案例展示,我们的调研结果,企业患有严重的管理滞后症（“弱智”）没有战略管理，缺少战略发展思路没有明确的经营理念基础管理极其薄弱人力资源管理层次很低制度管理人为化企业文化有名无实 由此而导致的内耗极为严重，出现分家,案例展示,视觉游戏-“扭曲的圆”,韦德螺旋：这真是一个螺旋吗？,【解析】英国视觉科学家、艺术家尼古

4、拉斯韦德向我们展示了他的弗雷泽螺旋幻觉的变体形式。虽然图形看起来像螺旋，但实际上它是一系列同心圆。,（一）企业诊断工作程序,诊断申请,诊断准备,问题调查,诊断分析,评估分析,提出方案,指导改善,效果评估,诊断总结,项目开始,项目完成,执行过程,现状调查,诊断分析,指导改善,下面就企业诊断工作的核心内容作简要说明：,1、问题调查对企业进行诊断，首先要做好问题调查，调查的内容主要是企业经营环境和企业经营状况。调查应围绕要诊断的问题展开。调查的形式有：资料收集、访谈、问卷调查和现场观察等。,问题调查,确定调查内容对信息资料的收集调查范围加以限定,信息资料,观察资料,调查资料,二手资料,原始资料,实验

5、资料,数据资料,文字资料,二手资料较易获取。可从企业内部或外部获取。,原始资料需要通过实地调查、观察、实验等方法获得，难度较大、费用较高、时间较长。,二手资料收集,企业内部资料：企业历史背景、所属行业、从业人数、治理结构、经营理念等；与企业经营有关的研发、生产、销售、劳务、财务、物流等各项运作状况。企业外部资料：包括宏观环境资料和微观环境资料。宏观环境资料包括大区域经济气候、行业动态、消费水平、物价指数、金融状况、劳务需求等社会性动向。微观环境资料包括企业所处地理位置、商业圈及其竞争对手、供应商、顾客等特定性动向。,原始资料收集,原始资料收集方法,观察法,实验法,调查法,踪迹观察法,仪器观察法

6、,人员观察法,小组访谈法,个人访谈法,问卷调查法,投射调查法,文句完成法,个人调查,电话调查,邮寄调查,小组调查,文字联想法,2、诊断分析 将调查了解到的信息资料进行比较与分析，找出影响企业发展的问题之所在。,诊断要做出明确结论，结论要点如下：存在什么问题？哪个是最大的问题？其原因在哪里？有什么解决办法？什么办法最有效？应沿什么方向进行改善？具体的改善措施有哪些？一般情况下，企业存在的问题不止一个，存在的问题相互影响。诊断时应充分考虑这一点。,分析方法,频率分布分析频率分布是指在某一区间内所发生的事件中，每个事件出现的次数。较多用于结构分析。因果分析找出各种条件和事件之间是否存在必然关联关系。

7、要注意：一因多果或一果多因。因和果之间的时间差和空间差。,诊断是以分析工作为基础的，但诊断与分析之间没有截然的分界。一般来说，诊断需要应用因果分析、比较分析和综合分析。常用的诊断技术包括专门知识分析技术、经验分析技术、标杆分析技术、传统数量分析技术、管理情报系统分析技术。,比较分析通过不同时间、不同企业之间的比较，来准确把握被诊断企业的经营管理问题。综合分析应用专业知识和统计、比较、因果、预测等分析方法对影响企业运营的内外因素进行综合分析，以识别各基本关系、区别主要矛盾和次要矛盾、分析发展趋势等。,3、提出改善方案针对企业存在的问题，提出改革方案。召开诊断报告会，由咨询师介绍咨询诊断过程及结论

8、，提出改革方案。报告会上必须将问题讲透，理据充分；解决方案针对性强。,衡量企业病态的25项指标,衡量企业病态的25项指标（续）,衡量企业病态的25项指标（续）,衡量企业病态的25项指标（续）,衡量企业病态的25项指标（续）,（二）企业诊断方法,在分析诊断阶段，企业咨询师常用的诊断方法有：经验分析法、标杆比较分析法、专门知识分析法等。经营管理功能的诊断：经验分析法+标杆比较分析法+企业诊断项目表企业经营策略诊断：专门知识分析法在企业诊断后期，针对企业问题点提出解决方案所进行的方案评估分析，一般使用传统数量分析法（财务分析法、边际分析法、统计分析法等）。,企业诊断方法,标准差异分析法,管理情报系统

9、分析法,传统数量分析法,标杆分析法,经验分析法,专门知识分析法,统计分析法,边际分析法,财务分析法,百分率分析法,诊断项目表分析法,损益平衡点分析法,固定批量分析法,经济批量分析法,80/20法则ABC分类分析法,诊断项目表分析法,五力分析法,价值链分析法,BCG矩阵分析法,SWOT分析法,1、专门知识分析法,诊断阶段：分析与诊断适用范围：经营基础中经营策略与经营环境诊断诊断工具：经营策略“SWOT分析”、“BCG矩阵分析”、“价值链分析”经营环境“五力分析”,专门知识法是企业诊断师依据世界知名学者的专门知识，以及其所提出的一般性架构作为诊断工具的方法。,2、经验分析法,经验分析法是以诊断师在

10、企业的经营管理中所累积多年的经验为诊断基础，再搭配诊断项目表所进行的一般性诊断的方法。,诊断阶段：分析诊断适用范围：经营管理功能中各功能的诊断诊断工具：诊断项目表,3、标杆比较分析法,标杆比较分析法是诊断师对个别企业各经营管理功能构面的关键绩效指标（KPI）用面访或问卷形式评估其与业界标杆企业在相同构面的绩效差距所在，从而界定出企业问题点，并提出改善的对策与方案。,诊断阶段：分析诊断适用范围：经营管理功能中各功能的诊断诊断工具：各行业各经营管理功能构面的关键绩效指标（KPI）,4、传统数量分析法,诊断阶段：评估分析适用范围：经营管理功能中采购与验收管理、物资管理、营销管理以及财务管理诊断工具：采购与验收管理80/20法则ABC分类法 物资管理批量技术：固定批量法、经营批量法 营销管理损益平衡点分析法 财务管理百分率分析法、标准差异分析法、比率分析,5、管理情报系统分析法,诊断阶段：评估分析适用范围：经营管理功能中的信息管理诊断工具：系统分析法,作业：对自己实习的企业或自己熟悉的企业进行专题性诊断，并完成诊断报告。要求：4月底之前完成并上交一份纸质报告（同时发电子稿件到邮箱：）,