企业绩效提升工程.ppt

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1、绩效提升工程,目录,1、目标绩效问题2、目标制定的意义3、目标绩效系统4、目标管理教练5、培训+教练辅导系统,目标绩效问题,目标制定的意义,管理模式变革,客户化运营时代以客户为中心品质与培训全面品质管理（TQM）,产品运营时代以产品为中心命令与控制目标管理（MBO）,全业务运营时代创新优势启发与激发教练管理（Coaching）,团队经理成为管理教练的价值,哈佛大学的实验,哈佛大学的实验,目标绩效系统,APEI循环目标管理系统,制定明确的目标,措施与计划,评估与检讨,激励与处罚,系统=制度+表格+态度+教练,绩效系统,常见绩效管理工具MBO目标管理BSC平衡计分卡KPI关键业绩指标360度绩效考

2、核,四大绩效思维方式,成果导向（聚集）,数字思维（会计文化）,系统逻辑（全局）,内向思维（强者）,企业绩效管理执行系统,战略目标,组织架构,目标分解,措施流程,薪酬激励,执行进度,目标管理教练,目标计划的作用,清晰方向和远景有效运用时间资源阶段性结果持续性成长开发资源及创造可能性,注意定目标的出发点,反应：-基于他人的反应而产生的动力需要-为获取某些其它东西而不得不行动的动力 价值-基于生命中自己真正想做到的，自我实现的核心,愿景目标,表现目标,行动目标,成果约定聚焦目标-企业目标的三种表现形式,长远的、宏大的能激发人心向上的目标,衡量工作绩效的表现目标，具体的、明确的、有时间限制的，达成后可

3、见成果的。,企业团队（或员工）为了达到表现目标每天所需要做的工作行动。,丰富人们的沟通和生活,丰盛人生、平衡生活,A puter on every desk and in every home.,愿景目标：举例,成为中国房地产行业持续领跑者,高科技的联想、国际化的联想,表现目标有效工具醒目系统,S-明确的(Specific)M-可量度的(Measurable)A-可达到的(Attainable)R-相关联（成果导向）的(Relevant)T-有检视点（时限）的(Track-able),表现目标有效工具,明确目标醒目系统,具体的,可量度的,可达到的,成果导向的,有时限的,指当事人目标中“概括的、

4、比较含糊或者模糊的”关键字眼，将其具体明确。,当事人目标是可以量度的成果，是可以量化的指标，没有量化你怎么知道目标的实现。,当事人愿意接受的目标是什么（或多少），把外在目标转化为当事人内心的承诺,让当事人的目标与看得见的成果连结，这些成果也许是利润的增加，也许是效益的改善，也许是业绩的提升。,指目标实现的时间段，有了时间段我们才知道目标何时变为成果有时限当事人才具有动力。,行动目标：行动万能表,目标管理就是通过目标做管理。围绕目标开展工作。目标是一个周密的思考、准备、策划的过程。,用FEBC法则注意事项：1、管理教练用FEBC法则之前，让当事人看到尽可能多的途径或方法，这里你可以使用头脑风暴教

5、练工具，教练不断问：还有呢？一直问到当事人重复或者说不出来为止。2、当事人时间和资源都是有限的，FEBC法则就是要让当事人看到达成目标更有效的途径或方法，如何知道是更有效？选择后与目标或成果挂钩，用数据看选择后的途径或方法的有效性。,FEBC法则,管理教练技术应用,第一步：找出利润来源的公式第二步：找出价值链第三步：在价值链上放上目标数据第四步：引发当事人发现价值链上各个行动目标提升的可能,B 如何改善效益,1、问题框架（1）什么问题？（2）问完所有症状。（3）给这个问题重新定义。（4）这个问题是怎么来的？,2、答案框架（1）想要的结果（2）如何知道问题已解决？（3）问题解决时看到什么？（4）

6、要做到什么才能带来想要的结果？（5）这个结果能为你带来什么好处？（6）需要什么资源可得到想要的结果？,效益价值链,第一步、找出效益目标第二步、找出价值链第三步、在价值链上放上目标数据第四步、引发当事人发现价值链上各个行动改善的可能,改善效益的四步技巧,C 如何提升业绩,1、业绩的一般公式,提升业绩示意图,第一步、找出业绩来源的公式第二步、找出价值链第三步、在价值链上放上目标数据第四步、引发当事人发现价值链上各个行动目标提升的可能,提升业绩的技巧,培训+教练辅导系统,成果和什么有关？,三方共建,四个小组,五个阶段,六个模块,一个模型,阿宝地产选定参加组,完成绩效落地辅导的转变,（CMTP）目标管

7、理（2天）,（CMTP）行动管理（2天）,（CMTP）人才管理（2天）,组织建设,目标计划,行动实践,时间管理,激励挑战,能力训练,创新行动,成果跟进,成果总结,经验固化,过程优化,嘉许激励,绩效辅导项目流程,过程中：反馈、沟通、辅导、检视,阿宝地产、平衡智慧明确项目指标,辅导,辅导,辅导,实践启动,跟进与升级,固化与优化,辅导,绩效教练学习模型,素质,技能,喜乐信任,认真负责,管理技能,承诺执行,人才培养,教练技能,考核颁证,管理的过程,管理者,计划 组织指挥 协调 控制,权力,员工,工作,目标,教练的过程,管理者,训练,技术,运动员,成长,目标,管理模式-自我评估,甲策划、监管工作进度参与

8、统筹事物指导、分派工作实行管理体制以工作表现作依据,丙激发对方潜能给予对方创造空间过程及结果同等重视强调学习及个人提升 重视长远目标,丁 舒缓对方的情绪 协助对方纠正行为 给予心理上的帮助做心理分析，找出前因后果,乙帮助解决问题根据资料和数据做出分析提供专业的建议及意见给予指引及方向,有效发挥管理能力,人,事,人,事,教练管理和普通管理对比,下达业绩指标推进工作进度指导培训工作方法实行绩效考核加 压,注重提升能力技巧员工经验的提炼强调员工学习的转化重视现场的实操给 力,结论：学习教练管理，取得管理人事平衡，为员工完成业绩指标添加动力，是解决问题的最有效途径。,体育教练,洞察每一个人的潜能，激励

9、和发挥每个人的最好表现设定及达到目标调兵遣将培养运动员成为一个团队 里的成功团员,态度决定一切,教练的先驱,P=P-I,Performance=potential-interference,表现=潜力-干扰（绩效=内在潜力-妨碍因素）,摘自添美高威工作的内在决窍Inner Game of Work,教练的核心,催化剂 提升个人的表现、加速企业的发展,指南针 协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更快捷地达成目标,教练如,一面镜子 反映被教练者的心态、行为和实况,教练模式,成果,体验,互动双向、互相信任有共同的目标：达成被教练者要做到的目标 平等的伙伴,教练与被教练者的关系,企业教练的信念,每个

10、人都是OK的每个人都在当下做了最好的选择每个人都拥有足够的能力和资源使自己成功每个行为背后都有正面动机改变不仅仅是可能的，而且是不可避免的 看人之大,管理教练模型,管理教练：是在有方向、有策略的有效对话中令被教练者发现问题，发现疏漏，发现答案；这种对话也是一种动力对话，令被管理教练者看到更多选择，激发被教练者朝向预期的目标，并不断挑战自己，提高业绩，创造非凡的表现。,教练对心智模式的改善,有策略有方向的有效对话,知识员工的智慧,透过,引发,管理教练技术,教练流程框架教练工具,实现,提升员工,行为能力心智,培养辅导员工、改善效益，提升业绩,管理教练有效对话能力,演绎,基本数据可以核对的具体明确的

11、,目标,有效对话穿透演绎，看清事实。透过对事实的探求，凝聚共识，解决特定的问题，实现管理目标。,个人感觉、过去的经验假设、演绎所得出的不同结论概括、抽象、理论,事实,管理教练有效对话的原理,有效聆听的目的有效聆听的障碍聆听的三个层次聆听场景练习,听录音练习,表面的意思；听员工讲话的语气、语调、节奏、音量及关键词；听深层次的情绪，动机。,管理教练有效对话能力,管理教练有效对话能力,聆听的三R技巧如何有效的聆听,身体姿态：开放的姿态；以真诚而专注的目光去看对方；深度沟通时最好不要隔着办公桌。基本态度：无我，轻松愉悦，全部接受，态度中立，不强势，不压迫悉心观察，保持互动，适当应用三R技巧，设身处地。

12、,小练习,管理教练有效对话能力,发问的目的实际管理情景案例练习如何有效的发问,合理应用开放、封闭式问题：对话开始阶段用开放式问题，对方做选择时用封闭式问题（对话结束阶段）。慎用“为什么”，容易引起对抗，改为“什么原因发问的技巧：引发信任，简洁，每次问一个问题，中立，问完不要马上给答案，注意对方的反应。,案例讲解练习,小练习,有位员工是中心的业务骨干，平时在接受工作任务时主动、积极正面。最近一段时间经常表现出迟疑和抱怨，今天当你问他工作任务达成情况时，他对你说：“经理，最近当地的经济不景气,这里外地人多占80%，流动性也大，任务很难完成”角色扮演：你会如何开始发问。小结：聆听和发问的关系是怎样的

13、（小组讨论）。,管理教练流程架构,关键步骤：,教练阶段性成果：,得到这次教练谈话的（符合积极正面、员工可以自己负责的、符合平衡）一个合约,员工了解现状和目标间的距离，以及扩展哪些能力或资源能达到目标,清晰明确的目标，员工了解自己的承诺度,完整计划的5要素（需要做的事、时间、方法、人选、资源）,员工有完整行动计划，心态积极，有成长,1,2,3,4,5,跟进学习,建立合约,理清现状,确认目标,完整计划,管理教练流程架构五步骤,操作要点：,跟进的步骤（详见演示PPT）；在这个教练过程中员工有哪些成长；这些成长可以用在其他哪些工作领域；嘉许鼓励。,发展行动计划；用发问启发更多更有效的方案；确定可以执行

14、的方案，有明确的使计划更加完整。,现在的位置是怎样（外部资源及内在心态）；尽可能数据化，使用度量工具；找到关键价值链（演示页），写出价值公式，放上数据；扩展新的可能性，发展行动计划。,用一句话描述，找到里面的关键词，描述关键词，使目标清晰；确认这次教练的目标五要素（演示页）；询问对方为完成这个目标的承诺度，1-10分，是几分。,自己进入教练状态（当下、好奇、尊重和信任的状态）；对话员工，建立亲和力（亲切、开放式）；合约（积极的、自己可掌控、符合平衡）。,管理教练流程架构五步骤,明确目标五要素,具体的,可量度的,可接受的,成果导向的,有时限的,指当事人目标中“概括的、比较含糊或者模糊的”关键字眼

15、，将其具体明确。,当事人目标是可以量度的成果，是可以量化的指标，没有量化你怎么知道目标的实现。,当事人愿意接受的目标是什么（或多少），把外在目标转化为当事人内心的承诺,让当事人的目标与看得见的成果连结，这些成果也许是利润的增加，也许是效益的改善，也许是业绩的提升。,指目标实现的时间段，有了时间段我们才知道目标何时变为成果，有时限当事人才具有动力。,管理教练流程架构五步骤,关键价值链教练工具,理清关键价值链（1）利润、效益、业绩是怎么来的；（2）影响目标的关键价值要素；（3）在价值链上发现达成目标的关键环节；（4）如何改善行动达成目标。,需要注意：（1）不可省掉价值链中的任何一个元素；（2）不漏

16、掉任何一个可能提升的环节；（3）每个环节进步一点，则会大步提升业绩。,TOTE示范案例：行动计划整理客户名单教练：你怎么知道你已经整理好客户名单？员工：我已经有了客户名单。教练：你看到什么就知道客户名单已经整理好了？员工：名单的文本。教练：整理客户的名单你现在要做些什么？员工：第一，设定客户的标准；第二，按标准从公司客户系统选择名单,引发（T）,操作（O）,测试（T）,退出（E）,OK？,管理教练流程架构五步骤,演示,实际应用工具单,教练状态亲和力聆听和发问,选择案例时考虑地区差异性：业绩良好的营业厅或网格团队面对：如何留住人（优秀的员工易被挖走）；经济相对发达的营业厅或网格团队面对：外来员工

17、（包括客户经理）的营销能力提升；经济相对落后的营业厅或网格团队面对：城乡结合处如何改善销售。,选择工具,跟进学习,理清现状、完整计划,确认目标,确立合约部,注意合约的有效性,管理教练流程架构五步骤,小贴士,办公室里，下属向你报告了这个月营业厅或网格团队的目标达标率是85%。而你很想让他们挑战极限，实现更高的目标。听完下属的报告后，接下来你会怎么问？参考教练对话架构：比以前增长多少？下个月的的情况会怎样？这是最好的吗？如果这个目标再大点，再高点会怎样？你愿意接受的目标是你确信吗？,理清现状有效对话架构1、现在的情况怎么样？2、还有呢3、是什么令你在今天之前没有实现这个目标？4、对于实现你的目标，

18、现在最大的障碍是5、现在最大优势是6、刚才的对话你从中发现了什么？,如何平静自己的情绪平静自己：做几次深呼吸，抖抖双肩，慢慢坐下。活动自己：如果你确实无法改善此时的状况，离开这里，直到你可以改善。做对的事情：做正确的事情，三思而后行，而不是通过发泄来做“自然”的事情。,假设性问题的应用当员工讲“不知道”的时候：假如这个问题可以解决，有什么办法呢？假如时间不是问题，你会怎么做？,教练工具应用表单,成果描述：,案例描述：,工具选择:GROW,目标设定,现状分析,方案选择,总结行动,教练总结：,情景教练工具使用方法,可以成为骨干，多鼓励，落实他的行动计划是关键,通常为营业厅或网格团队新员工，或转岗员

19、工，多帮助技能提升,挑战在营业厅或网格团队承担更大责任,通常是营业厅或网格团队的老员工，调整心态，激励是教练的重点,肯定他们的热忱，进行实务训练；制定行动的优先顺序及完成期限；经常给予成果的回馈。,清晰的目标及远景展望；理清干扰，给他机会讨论所关心的事；参与决策制定及问题解决；鼓励，实务训练。,鼓励创新；复制成功因子，传给其他员工；信赖（授权）。,协助排除障碍、发掘共同利益点；支持/鼓励发展解决问题技巧；一旦有高能力/高绩效的表现时，给予赞美与肯定，达成目标。,员工对于目标热心，兴趣很高，可是没有相应的技巧和经验,员工对于目标得心应手，充满自信，意愿强烈,员工对于目标经验能力不足，同时没有信心

20、,员工对于目标有技巧和经验，但因为有干扰导致意愿度不高,教练的评估,教练工具应用表单,调适性状况管理教练运用框架,按照你以前的经验做的话这个工作有什么好的进展,解决在营销管理中 调适性状况的处理，这些情况往往没有成熟的经验可以参照，利用这个工具可以最有效的找到解决方案，一般适用于复制成功经验，培养员工独立思考能力。,选项一,选项二,选项三,选项四,按照以前经验做的话这个工作有什么不好的进展,放下过去的经验，你有什么新的步骤可以使工作有好的进展,如果采取新的步骤，对开展工作有什么阻碍,开放的探讨基于上一步员工当事人在上一步骤中有什么发现教练的建议总结以上的各种想法，发展出一个行动计划,成果总结学

21、习,应用参考案例：小张是刚转职的一线社区经理，经常遇到小区端口不足，虽然心里抱怨，但没有相关的证据支撑，您会怎样支持他？,教练工具应用表单,成果描述：,案例描述：,工具选择：调适性问题工具,确定调适性目标,操作第一步，四种思维描述,操作第二步，建议汇总形成方案,操作第三部，总结学习,教练总结：,实操演练工具单,教练状态亲和力聆听和发问,选择案例时考虑地区差异性：业绩良好的营业厅或网格团队面对：如何留住人（优秀的员工易被挖走）；经济相对发达的营业厅或网格团队面对：外来员工（包括客户经理）的营销能力提升；经济相对落后的营业厅或网格团队面对：城乡结合处如何改善销售。,选择工具,跟进学习,理清现状、完

22、整计划,确认目标,确立合约部,注意合约的有效性,提升绩效影响的具体案例 伙伴地产,项目设计框架,培训阶段成果验收,实践学习计划的资源,3、组建竞争成长小组,1、心态/技能学习,5、每周一次绩效案例学习,4、每周一次教练辅导,2、学习成果验收,6、三周一次成果检视,教练引导,案例学习,性格测试表,伙伴检视,技能考试,绩效计划,参照组,进行方式,实践学习架构的落地措施,五、教练电话,个人业绩目标及团队成果,与过往同期比较业绩情况,中国银行、招商银行、中信银行、中国电信、中国移动、中国邮政、中国航天空间技术研究院、中国运载火箭技术研究院、赛维LDK太阳能股份、科勒卫浴、山东鲁能、蒙牛集团、东阿阿胶、

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