企业经营实战演练-教案v.ppt

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1、企业经营实战演练,体验式培训的特点,体验,分享,提升,应用,Agenda,实战演练的目的,透过实战演练，洞悉企业成功的重要因素 企业战略与经营应如何密切配合 提升企业的运营效率，以及创造价值的能力 衡量企业运营状况的方法与指标 在企业的战略与运营中不断创新,Agenda,企业背景介绍,成本/单位,低自动化,高自动化,时间,数量,市场,区域,本地,国内,亚洲,国际,企业现状：本地企业经营状况良好产品技术含量低原管理层在技术开发、市场开发方面保守,角色介绍,公司的几个角色：总裁 CEO 战略决策财务总监 CFO 资金运作营销总监 COO 市场、销售生产总监 CMO 采购、生产采购总监 ISO、产品

2、企划部 情报分析课程开展中的注意事项：1、角色互换2、团队协作3、亲自操作，亲身感受4、诚信经营，盘面信息真实,Agenda,管理一家企业就是管理资本周转,生产,销售订单,销售,现金,市场,融资,采购,产品研发,应收帐款,应付帐款,经济周期的信息,初始：股东现金，银行贷款业务进行中：支付设备，原材料，员工薪水业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等年度报告：资产负债表、损益表,资产负债表,历年利润的累积,来源于损益表,高利贷属于短期负债,与上一年度相同,总资产=负债+权益,来源于损益表,损益表,利息、贴现等费用,包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研

3、发费、生产线改造、设备维护、厂房租金、ISO认证;延期交货等的罚金等,变卖原材料、产品等的收入,赢利时，按当年利润的33%计算，下一年初交纳当企业弥补前五年亏损而赢利之后，所得税的计算方法：(税前利润+(前五年净利润之和)33%,起始年状态,现金、应收款与设备价值现金24M应收款(现金)14M在制品(筹码+现金)：6M生产线4：生产线3：生产线2：生产线1：成品：(筹码+现金)Beryl:6M(3个)原材料(筹码)：M1:2M(2个)原料订单(筹码)：2个拥有新华厂区(筹码)，价值40M机器和设备现有价值(现金)12M短期贷款(筹码)：3Q,4Q 各10M,2Q,3Q各7M,4Q,3Q,2Q,

4、1Q,1Q,2Q,3Q,4Q,起始年状态,生产线折旧,起始年的财务状态,损益表 单位：百万,资产负债表 单位：百万,起始年的订单,市场：本地产品：Beryl帐期：1Q交货期：Q3单价：6订单数量：6订单销售额：36订单成本：12毛利：24,Beryl(Y0,本地)66M=36M帐期:1Q 交货:Q3,起始年末的财务状态,损益表 单位：百万,资产负债表 单位：百万,Agenda,运营规则介绍,广告投入单订单,第一年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,本地,区域,亚洲,国际,ISO9000,Beryl(Y4,本地)44.3M=17M ISO9000帐期:

5、1Q 交货:Q2,Beryl(Y1,本地)加急!44.3M=17M帐期:现金 交货:Q1,运营规则介绍,订单争取规则,市场开拓完毕，才能竞争该市场的订单ISO开发完毕，才能拿ISO的订单,国内,第一年,国内,年度,市场类别,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,区域,亚洲,国际,ISO9000,Crystal,运营规则介绍,订单争取规则,市场排行规则：第一年按照广告投入排名第二年起，上一年度销售额最大者先选该市场该产品的订单再按照广告投入排名当两组本年广告投入相同时，按照在该市场上所有产品的广告投入总量排名当两组本年市场投入相同，进行竞价投入1M，有获取1个订单的

6、可能投入3M，有获取2个订单的可能,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,2,4,第一年,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,3,1,第二年,第一组：15M第二组：25M,小组,Beryl,Crystal,Ruby,Sapphire,合计,本地,第一组,第二组,第三年,3,2,第一组：10M10M第二组：15M,第一组：15M第二组：9M,3,3,第一组：9M第二组：9M,3,2,3,3,竞价,运营规则介绍,订单交货规则,普通订单：按规定的交货期交货，不提前交货加急订单：一季度后交货无法按

7、时交货：每过一个季度，按订单金额1/5罚款交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应帐期,Beryl(Y4,本地)44.3M=17M ISO9000帐期:1Q 交货:Q2,Beryl(Y1,本地)加急!44.3M=17M帐期:现金 交货:Q1,运营规则介绍,贷款规则,贷款总额(长期贷款短期贷款)=上一年所有者权益2短期贷款：利息5%，到期还本+利息，最长4Q长期贷款：利息10%，每年度末支付利息，到期还款+利息，最长4Y高利贷：额度不限，利息20%，到期还本+利息，最长4Q，可小于4Q贷款长期贷款1千万起贷；短期贷款2千万起贷贴现：将应收帐转为现金，应支付的费用，比例如下表：举例：拿4Q的6个贴现

8、，1个要交给银行，5个转为现金,运营规则介绍,市场开拓规则,运营规则介绍,产品研发、ISO开发规则,ISO认证规则,第4年开始有ISO认证要求,运营规则介绍,产品结构,运营规则介绍,产品计件加工费用规则,Ruby 手工线,运营规则介绍,原材料采购规则采购提前期：M1:1Q,M2:1Q，M3:2Q,M4:2Q原材料变卖给银行，按原值1/2处理组之间可相互转让原材料,运营规则介绍,生产线安装、改造等规则,全自动,生产线折旧：按原值5年平均折旧刚建成的生产线，以及当期投入生产的生产线，不提折旧生产线上有在制品不允许改造，变卖生产线变卖，按季度考虑维护费公司之间可租借生产线生产线可搬迁出售：按折旧后的

9、净值,Ruby,全自动,Sapphire,改造,运营规则介绍,厂房购买/租用规则,1.厂房出售，需过应收帐款期才能收现。出售后转租，每年交纳租金2.厂房可抵押给银行，抵押期5年，算做长期贷款，年底交利息,厂房价值,30M,上中,运营规则介绍,研发技术交易规则产品研发技术允许转让，转让金额=研发费用订单交易规则订单允许转让，转让价格由双方协商产品交易规则允许相互买卖产品，价格由双方协商外协加工交易规则可来料加工，完全外包加工等方式，价格由双方协商企业并购规则：一企业破产后，其他企业可并购注资：注入金额=弥补该企业当年所有者权益，独立运营，股权比率：注资金额/(注资金额+总资产)合并：注入金额=该

10、企业一年内到期的负债额，集团企业运营,规则强调,1、财务报表必须真实，如果查出假帐，将处以相差金额的5倍罚款2、必须按照规则运作，每发现一次违规，处以1M的罚款3、银行贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或者延长贷款期限。每发现一次违规，将处以5M的罚款4、盘面信息真实，每发现一次作假，将处以1M的罚款5、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。每发现一次违规，将处以1M的罚款6、原材料采购、成品摆放必须按照位置，不能混用。每发现一次违规，将处以1M的罚款7、每年度末提交报表，如果未按时提交，罚款：1M/10分钟,Agenda,第一年回顾,体会与收获：_计划：_,产品与市场战略的正确定位,产品市

11、场矩阵,提高效益和减少成本成为重点，扩展市场份额。运作效率和生产部门非常重要。典型：Dell,强调新产品开发，产品开发部门非常重要。典型：Sony,开拓新市场，新客户，营销部门非常重要。典型：联想，华为,冒险闯入一个未知的领域。必须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘愿承担风险的企业领导人。典型：Intel(1984),市场营销组合（Marketing Mix）的4P,Marketingmix,Product,Place,Price,Promotion,Target Market,基本产品预期产品扩展产品潜在产品,产品,渠道,价格,市场推广,公开报价（国内/国外）折扣/战略折扣促销价付款方式

12、和周期,直销分销（代理、联盟、合作伙伴）网上行销电话行销（井田制）传销邮购地域覆盖,广告媒体宣传活动（研讨会、巡展、展览、促销、用户大会）公共关系,营销组合,目标市场,年度战略讨论,第一季度：_第二季度：_第三季度：_第四季度：_,公司在第二年度的战略要点：,现金流量表,考虑预算,季初现金帐变卖生产线变卖原料变卖厂房到期的应收帐款可用的现金总量上年应交税市场营销贴现偿还短期贷款利息采购原材料研发费用(产品、市场、ISO)每季度管理费用生产线更换投资厂房新产品线建设其他已用的现金总量差额需要新贷款,+=+=,1季度,2季度,3季度,4季度,预算功能,第二年回顾,体会与收获：_计划：_,用简单的手

13、段实行控制MRPII,物料需求计划 MRP,能力计划 CRP,要用什么需要多少,有什么有多少,卖什么,市场需求,买什么买多少何时要,做什么做多少何时做,主生产计划和粗能力计划,主生产计划的重要性,承上启下：将宏观计划转换为微观计划,沟通内外：集成市场信息与内部信息,主生产计划,简单的主生产计划（MPS）报表,物料名称：Crystal 提 前 期：1Q 现有库存量：8 批量:3,执行粗能力计划：核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS第一步：编制资源清单,第二步：计算MPS的需求资源,第三步：评价MPS如果需求能力，则：改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零改变能力：改变

14、工艺；加班；外协加工；雇佣临时工,粗能力计划,物料需求计划,物料清单BOM,Crystal,Beryl,M2,M1,1Q,1Q,1Q,组装,加工,采购,物料需求计划,Crystal提前期：1批量：1现有量：0,Beryl提前期：1批量：1现有量：0,M1提前期：1批量：10现有量：5,生 产 计 划,采 购 计 划,简化的MRP运算,产能预估,Beryl,Beryl,Crystal,Crystal,1,1,1,1,1,1,1,1,合计：Bery:Q2:2个，Q4:1个 Crystal:Q1:1个,Q2:2个，Q3:1个，Q4:2个,1,生产计划、物料需求计划、采购计划,Beryl(Y1,本地)

15、44.3M=17M ISO9000帐期:1Q 交货:Q2,库存：Bery 1个要求：第二季度产出3个Beryl,生产线2：产品Beryl,实际结果：现有生产线第二季度产出2个Beryl原材料采购汇总：上一年:M1(Q2:1个，Q3:1个),Bery,手工线,半自动,MRP(物料需求计划),能力计划,第三年回顾,体会与收获：_计划：_,资金断链的困境,科龙电器：2004年盈利2亿，2005年3季度亏损6000万，海信收购南京熊猫：2003年亏损2196万，2004亏8.5亿，强制判给南京维特南方高科：2005年涉及欠多家银行13亿多，拖欠经销商货款2亿多,讨论：如何解决资金链困境,应收款贴现厂房

16、出售、抵押短期高利贷充分利用应付款,其他企业注资企业并购银行注资,资产结构的考虑,A公司资产,20M,80M,100M,80M,20M,100M,负债,高股权/资产比率,股东权益回报率低,股东权益回报率高,低股权/资产比率,股东权益,股东权益,负债,成本,收入,利息,成本,收入,利息,B公司资产,资产结构不合理的危机,案例:华源集团：2004年审计结果：华源集团在银行共负债259亿，短贷209亿，长贷50亿2005年9月16日，上海银行，浦东发展银行分别发起债务起诉，华源欠两家债务10.65亿和1.64亿。2005年11月审计，资产负债率80%国资委出面，华润集团重组华源集团华源内部高层：华源

17、集团经过多年快速的扩张，依然沿袭了中国大多数企业参与全球竞争的方法，以规模化、低成本参与市场竞争，在产品品牌、市场营销、快速反应和差异化方面建树甚小,明智地投资,明确一项投资有否获利能力的原则：是研究预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项，而不是收入和费用。计算方法：资本投资回收年数法通过每年生产的额外利润 得出 收回初期投资的全部金额 所需要的时间。未考虑利息支付，货币贬值,设备初始投资：5万设备产生年收入：3万设备经济寿命期：5年每年持续支付费用：1万回收期：5/(3-1)=2.5年,明智地投资(讨论),铁通集团：现状：资产规模490多亿，远远小于中国移动、中国联通上千亿的规模放弃投

18、资回报率低的西部市场的开拓与中国移动、中国联通等差异化策略：进入专网业务运营，如石油、化工、学校、公安、铁路等投资回报指标：每投资1亿元固定资产，要产生3000万的收入，其中利润300万,投入,建立情报服务为竞争战略提供依据,市场调研需求有多大、将来会如何变化？最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？有没有现成的技术可应用于新的客户群体？竞争力分析（竞争对手分析）：市场份额？战略变化？未来目标？薄弱环节？分析方法：经营者动向（经验、能力、性格）营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）财务数据（损益表、资产负债表）获取情报：付费，讲师提供,竞争战略,总成本领先战略（全面成本领先战略

19、，格兰仕，沃尔玛）指企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。差异性战略(可口可乐vs百事可乐)指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。在价格相对不高的情况下，大多数顾客均会偏好此种产品。聚焦战略（集中化战略，吉列剃须刀）指企业致力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。,竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。,讨论：你了解市场和竞争对手吗,SWOT分析,Strengths优势,Weaknesses劣势,Opportunities机会,Threats威胁,第四年回顾,体会与收获：_计划：_,一些关键指标,销售利润

20、率：在销售款中有多少比率是营业利润。销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率该值越高，企业运营所需资本越少。,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,20,营业利润销售额,销售额,营业利润,销售额总资产,一些关键指标,毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门,10 差,20 中等,30 良好,50 优秀,40,毛利销售额,负债股东权益,400 差,300 中等,200 良好,100,0 优秀,一些关键指标,现金流比率：对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的

21、收入与支出平衡？速动比率：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了，至少1,20,10,0,20,10,净利润折旧现金,速动资产短期负债,50 差,100 中等,150 良好,200,250 优秀,现金收入,现金支出,速动资产,短期负债,主要指标分析,市场份额：销售额 理论上的市场总需求资产回报率：在企业周转资金上的获利能力 支付利息前利润 总资产股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报 净利润 股东权益,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,5 差,10 中等,15 良好,25 优秀,20,20,流动资产,杜邦模型,直接成本,-,销售额,存货,在制品成品原材料,+

22、,速动资产,现金应收款,综合管理费用+折旧,-,毛利,固定资产,+,总资产,利息前利润,资产回报率,净利润,负债,股东权益,股东权益回报率%,+,+,财务净损益+税营业外净收益,利息贴现所得税营业外净收益,杜邦模型(讨论),提高资产回报率的方法：_提高股东权益回报率的方法：_,第五年回顾,体会与收获：_计划：_,成本核算方法全成本核算,全成本核算：指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料；间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊,直接成本：24M/年，间接成本48M/年成本加成=

23、48M/24M=200%,Beryl Crystal直接成本4批：8 16成本加成 16 32生产成本4批 24 48销售额 24 48生产成本 24 48年收益 0 0,获利相同？,公司总成本,产品,成本中心间接成本,直接成本(原材料、工厂工资),(管理费用、销售费用等),成本核算方法ABC成本法,ABC成本法：基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。,Beryl Crystal直接成本4批：8 16折旧(当年)3 3工厂租金(4M/年)2 1行政管理费用 2 1营销和销售费用 6 5资本成本(20%)10 15ABC 成本4批 31 41销售额 24 48ABC成本 31 41年

24、收益-7 7,获利不同!,公司总成本,产品,经营活动,将厂房租金分摊到产品上,将行政管理费用分摊到产品上,该产品当年在广告上的投入,在制品、存货和应收款的成本,投资决策问题,1.如何判定？Beryl 均价 4M/个，Ruby 均价 10M/个，Crystal均价10M/个生产Beryl，用 手工线？半自动？全自动？柔性线？生产Ruby，用 手工线？半自动？全自动？柔性线？2.第5年投资全自动生产Ruby，投资回收年数？3.生产Crystal，用手工线还是全自动配套加工Beryl？4.当大部分企业都在生产Ruby产品，广告3-5M,Ruby价格9M/个，每个Ruby的利润？5.当Beryl价格下

25、降到何值，不能接受？,成本管理,不断评估现有产品的获利能力,产品生命周期图,产品生命周期,不断评估现有产品的获利能力,波士顿矩阵,讨论：我们的产品获利能力,目前产品的分类_产品生命周期分析_,竞争还是竞合？建立联盟,科尼卡&美能达Oracle&PeopleSoftaddidas&Reebok,竞争,竞合,竞争还是竞合？企业发展趋势,生产,营销,采购,产品研发,产品研发,生产,营销,OEM厂商,供应商,讨论：建立联盟,恶性竞争的后果_战略联盟的意义_,第六年回顾,体会与收获：_计划：_,增加公司的价值,经济附加值(EVA)：计量一个企业的真实获利能力的一种方法。EVA=公司的净利润总资本成本总资

26、本成本中考虑：股东权益的成本，包括：股息股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会成本一样高还考虑了：从事几个跨年度的投资EVA提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。,增加公司的价值,EVA计算方法：步骤1：股东的期望 15%步骤2：利率：债务利率 10%步骤3：确定资本的平均成本率 股本 120M*15%=18M 负债 80M*10%=8M 总计：200M 26M成本率：26/200=13%步骤4：已用资本：包括所使用的资产(200M)，以及其他投资(如营销、产品研发、培训费用 共20M),则：200+20=220M步骤5：资本成本：13%*220M=29M步骤6：经济附加值：年净利润-资本成本=38-29=9M,讨论：计算经济附加值,EVA_,Agenda,总评,经营7年之后，你的企业的得失？_你对模拟经营一家企业的感受？_,IT方面的考虑,分析你邻近的企业的经营状况：_结合ERP，给出解决方案：_,战略层面的考虑,专业化,多元化,什么赚钱做什么,?,?,战略层面的考虑,是先做强？还是先做大？,企业核心竞争力（Core Competency）,1、企业拥有的独门武功，致胜武器2、企业赖以生存的基本技巧，别人难以夺取或复制的能力张明正创始人CEO趋势软件,战略层面的考虑,谢 谢！,