企业组织系统班课.ppt

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1、企业组织系统班,解放老板，系统管理,2,知识体系,愿景与组织架构系统,工作分析系统,绩效管理系统,薪酬系统,招聘系统,生涯规划与人才培养系统,系统导入,3,成长要点,勤奋，日事日毕分工，一决策，一文案专注，系统建设信心，相信成长，信任同事及老师效率，书面化问题与提问性问题起点，从今日立即开始，拒绝拿来主义,企业定位与愿景,5,企业定位：高度统一公司的价值观,公司定位产品定位使命定位,6,公司定位,公司=？公司在哪个行业公司在行业内如何切割,7,产品定位,产品是什么产品如何分类谁是我的客户产品给客户带来的价值,8,使命定位,我们存在的社会价值我们的文化精神我们要成为什么样的公司,9,企业战略规划

2、,利润管理成熟度,10,利润,销售额与成本市场战略,11,销售额包括：,销售额销销比预售款呆账率人均销量,12,成本包括：,办公室成本管理成本销售提成工资成本税率利润率生产成本销售成本预算误差率,13,市场战略,市场分类市场时间市场大小市场客户分析,14,市场分类,金标：利润主力军蓝标：未来市场绿标：整合资源市场代理商黄标：宣传市场黑标：规避市场,15,管理成熟度,系统管理人才职业化,16,系统管理,组织系统营销系统OPP招商系统企业大学系统财务系统产品系统,17,人才职业化,成交手研发手操盘手人才编制关键岗位人才内容培训班人才流失率标准化关键技能,18,企业组织系统要做到,战略高：高端、高明

3、财务清：高效、准确、清晰行政快：保障快、后勤快、行动快、复议快营销强：营销遮百丑产品精：定位好,19,中国企业的十大机会,1、很多企业，是复制世界名企的精神2、拥有核心技术，深入研究3、场大比场小好4、不可小看网络营销与招商营销，资源的整合在于满足资源的核心利益5、建系统再扩张6、竞争对手的中坚力量7、有品牌的公司利润率高8、管理成熟度与利润一样重要9、气场不值钱，丢失会很快，核心技术与品牌需要沉淀10、现金能力高于一切,20,企业定位：十种从加法到乘法办法,1、平行复制2、IPO或私募3、单产利箭4、风险投资5、产业链6、合盟并购7、子公司扩张8、事业部9、政府寻租10、空间优化,21,企业

4、定位：五个第一定位,第一品牌第一定位第一卖点第一产品第一操盘手,22,企业定位,一、公司=？二、公司所属行业，在行业内的第一三、公司的最好产品和价格四、公司能够帮到哪些客户五、客户如何找到公司六、公司提供帮助的价值是什么七、公司能改变客户什么八、公司与众不同的最大特点是什么九、公司与竞争对手有什么不同十、公司将成为行业内什么样的企业,23,企业定位：产品定位,金牛产品：为现金利润大熊产品：为客户量瘦狗产品：为未来重要产品花猫产品：为满意度,24,企业定位：产品定位,25,企业定位：切割,切割的目的就是做第一创造是最快的切割切割就是清晰的定位,26,企业定位：旗舰店复制并上市,认识省长旗舰店复制

5、可能性公募辅导小金豆,27,企业愿景,投资安全性股东合作法则愿景八个主题经营企业的八个名词,28,愿景的八个主题,所属行业边际行业发起人简介行业定位愿景公司愿望规模核心信仰愿景细分,29,经营企业的八个名词,快乐帮助恩德敬畏满足契约对位定位,30,战区图,MOT横向纵向资源整合,企业组织机构图,事业要与我们的能量成正比,选择一个项目，建立根据地A上下游产业链（4倍能量）B扩张子公司（0.5倍能量）：横向扩张全国性单产业公司：品牌与印象上市：大量资本产业链：降低风险，增加主业的利润财团：投资产业（银行基金保险）,33,组织机构图的形式,集权式，授权式，规范式子公司制，连锁制，事业部制，有限公司制

6、，分公司制营销导向，技术导向，生产导向，系统管理导向单一行业型，多产业型，生产链型个人独资型，合作型，股份奖励型，市值流通型,34,组织机构图的形式,集权式：董事长与总裁一般为同一个人，负责公司战略（家族式企业）授权式：董事长是象征性职务，战略和经营由总裁完成（多数股东）规范式：董事长与总裁分别承担相应职责（股东+职业经理人）酒店、美容院适用分公司（独立法人承担风险能力比较弱）；大型机械、工业公司、兽药等系统健全的、抗风险能力强的适用子公司（长松咨询适合子公司）,企业组织机构图,以财务为纽带三个对等：CEO与CFO，销售与客户，技术与生产各层级组织机构图,一、高层结构,股东大会,董事会,监事会

7、,2、审计中心,1、财务中心,3、战略发展中心,总经理,二、营销中心（一）,总经理,销售一部,销售二部,销售三部,售后服务部,销售中心,策划中心,客户中心,客户服务部,市场调查部,策划部,二、营销中心（二）,营销总监,销售一部,销售二部,策划中心,售后服务部,销售中心,设计中心,客户中心,客户服务部,设计部,计价部,二、营销中心（三）,总经理,北京公司,南京公司,济南公司,售后服务部,集团营销中心,市场策划中心,集团客户中心,客户服务部,策划部,市场部,三、生产中心,生产总监,生产车间,生产车间,生产车间,仓库管理部,生产中心,技术中心,保障中心,设备维修部,设计部,技术部,物流部,四、行政中

8、心,行政总监,招聘专员,薪酬专员,培训专员,食堂,人力资源部,行政部,后勤部,保安,助理,文员,企业绩效考核,43,业绩考核的三个核心指标,团队业绩KPI,行为考核,不问理论性问题不问假设性问题不问未来性问题不问说谎性问题要问过去的工作经历证据与数据过程与支持条件决策,45,业绩指标的思考内容,KPI核心指标信息管理类指标培训类指标满意类指标战略类指标,46,考核与薪酬关系,目标责任书涨薪标准绩效工资对应图培训计划,企业薪酬,48,高管薪酬,核算帐事业部与分子公司结构核心人员分红制,49,菲尔德一,CRM法则晋升图与晋升标准,菲尔德一：,工资保护干部晋升管理人员一定是自己培养的（技术管理、文化

9、管理、系统管理）想把一件事情做到极致，需要10000个小时，10年时间,菲尔德一,职位越高，收入越高职位不同，同样销售额提成点可以不一样,菲尔德一,高级总监 5000 18总监 3500 18 2代总监 2000 18高级经理 2000 18经理 1600 18代经理 1200 14 4高级业务员 1200 14 4业务员 1100 12 6实习业务员 1000 10 8,保险公司逐年递减式提成,第一年提成保费的65%（数据举例）第二年提成30%第三年提成30%第四年提成20%第五年提成10%第六年提成5%,晋升标准,业绩：超过8万学习并考试通过：参加业务员培训并通过培养干部：1+1增员1人关

10、键指标：参加3次会务,55,OPP薪酬,OPP业务员分类OPP流程OPP薪酬OPP原理,OPP业务员分类,新兵，新业务员老兵，熟悉公司及产品，可以独立完成营销特种兵，精通公司产品，可成为榜样，完成高难度客户营销工程兵，本领域销售专家,OPP营销流程,约人，新兵、老兵、工程兵、特种兵我是谁；你是谁；我们有什么合作；我们在哪里合作；我们何时、如何合作OPP，机会营销原理：一对多；强弱关系的转换专家主持踢单手收款员服务成交,OPP现场营销,建立信任塑造价值解除抗拒要求成交,OPP现场分工,专家，具备销售力相信、清楚、值得主持人踢单手，多名，分区域布点，要求成交收款员,OPP准备,建立邀约流程，目的：

11、达到快速约人建立会务流程，目的：达到有效组织系统建立产品流程，目的：达到简单销售建立成交流程，目的：达到现场收款最大化建立培训流程，目的：达到员工胜任建立服务流程，目的：达到客户转介绍,OPP法则,化被动为主动，一切的营销在于要求训练，20场,OPP营销作用,招商直销找合作伙伴找代理商,OPP模式,超市经济，卡模式，价格通过诱人的价格政策系统经济，解决方案，工程模式，价值,预算营销,占用客户的预算（时间、空间、资金），才会达到营销的最高境界占用的最好办法是收钱，给别人提供超值的价值成交前是魔鬼，成交后是天使,网站团队营销10%,工程师：2%（所有业绩）客服团队：7%（个人业绩）其中：经理7%（

12、个人）主管5%（个人）2%（经理）员工4%（个人）3%（经理）助理、网管、推手：1%（所有业绩）助理：0.3%网管：0.5%推手：0.2%提成基数：销售额、销售额-进货成本、毛利润,客户管理,软件CRM，谁第一个接触到客户算谁的客户备案制客户资料备案到客服部处考核对经理考核：个人业绩、团队业绩、管理满意度,会议招商OPP分成（20%）：,专家百分比：7%，多为企业自已培养的专职OPP教师定额收入：固定数额，一般适用于外聘的权威专家没有收入但有分红：一般适用于公司的权威管理者,会议招商OPP分成（20%）：,专家：7%邀约：10%（新兵、老兵、工程兵、特种兵）踢单手：1%3%，视贡献程度而定,工

13、程合同类产品OPP提成：,营销人员：合同期：定金 合同额的20%，原提成的80%，正常回款后按原提成的100%预期回款期 一：回款，原提成的100%预周期回款期二：回款，原提成标准的50%法律追债回款期：回款，回款额的原提成的100%，给法务部，与业务员无关,余款未收回：,预付款提成照付员工安全感强，企业承担一定风险未实现的销售收入提成在下次业务提成中扣除不造成实际损失，容易形成呆账,客户归属（邀约人、OPP老师）及前后端产品：,第一次OPP老师（A）：全款、交订并收回的均属于该老师所有 第一次OPP上交订未收回，在第二次OPP上成交，算第二次OPP老师（B）的已成交的客户在第三次OPP老师（

14、C）再次成交，客户归第一次成交的OPP老师的，C拿走此次销售的提成，第一次成交的OPP老师拿2%的该客户提成（该提成从邀约人提成中扣除）,72,团队薪酬,团队营销与团队生产团队工程团队竞聘原则,73,团队薪酬,一、量化流程，流程具有单项工作完成二、岗位价值的评估（高，中，低）三、底薪统一，可以五级工资四、可以绩效工资五、根据岗位分配效益工资,74,薪酬计量单位,销售额：实际回款额毛利润：销售额约定成本利润：所得税以前的实际利润项目利润：销售额-人员工资-生产成本-办公成本-销售成本-约定成本-税金单位数：件、吨、米、套、天等实际单位KA销售额：安全合同额+实际销售额保障计件数：最低约定计件数+

15、实际计件数,75,调整指标,销销比：规定产品销售额占总销售额的百分比费销比：费用占销售额的百分比累产比：累计生产数（无次品）广销比：广告与销售额的百分比次品率：次品占总产品的百分比,76,薪酬灵魂,上不封顶下不生存,77,PK薪酬,PK法则PK奖金,股权激励,发展备用金：税后利润的30%，储备注册资本200%，可以停止储备；税后利润：扣除企业所得税的利润；扩张基金：用来企业建立第二家法人公司而进行的资本储备，可以一直持续。,股份的理解,个点股份分配办法,分子公司开办条件,扩张基金达到开办注册资本培养干部达到规定人数具有开办的市场空间新任总经理：二年内离职，不再拥有股份；二年后离职，补给注册资本

16、。,招聘,用人五法则,离职聘用合作知位移位,招聘,把有业绩的人放到有业绩的位置上管理人员一定重点培养，技术人员可以外挖对外建立利益共同体，对内建立梦想共同体整合资源的核心价值，满足资源核心利益,招聘要素,爱我的熊熊烈火匹配的我设计我准备我坐庄,招聘办法之简历标杆,第一步：罗列简历标杆岗位第二步：找到本行业或本公司最优秀人才，并罗列出姓名第三步：对真实的人进行简历量化第四步：形成标准，并在招聘时应用,价值需求测评,安静场所，严肃认真（一般不对现有人员做指导性测评）计算得分，分析价值需求点、优势特征及目前状态技巧一、1458最高者，往往为公司的总管理者定位；二、3高6低者，往往对公司制度与约束执行

17、力差，适合PM项目型管理与公关型管理人才三、1：2 3：4 5：8 6：7，找出四个比较明显的对比四、一般2与4、5、8同高者，往往为定位不明确五、（5、6、8为最高者，往往为战略技术型领导者）六、（2、3、7最低者，为作息、消费、家庭关注不够者）,生涯规划与关键人才培养,晋升,晋升图职系岗位细分岗位转岗晋升标准要求：1、绩效考核2、晋升管理者的素质要求3、晋升标准表,晋升通道的制订,第一步：先列出主要的职系（生涯晋升的通道类别）一般为五条职系：行政、业务、生产、技术、专家行政职系：人事、行政、后勤、办公室业务：营销技术：研发、质检、财务专家：咨询师、工程师,晋升通道的制订,第二步：列出各系的

18、基本岗位通道业务：业务员、经理、总监生产：员工、主管、厂长、生产总监、生产事业部总经理行政：人事专员、人事主管、经理专家：助理技术员、技术员、初级工程师、高工、专家、高级专家,晋升通道的制订,职系的最高岗位确定执行类职能：主管学习类（技能培训）职能：经理综合管理类：总监制度开发类：总经理,晋升通道的制订,第三步：细分岗位如：业务员实习业务员业务员高级业务员代经理经理高级经理代总监总监高级总监副 总总经理董事长,晋升通道的制订,第四步：转岗,企业关键人才,关键人才创造了核心价值关键人才一般包括：营销管理人员，企业高级管理者，关键流程人员，技术研发人才，项目管理人员等，对企业利润与管理成熟度产生重

19、要影响的人才,人才的培养形式,招聘晋升薪酬培训股权激励,人才的构建,简历标杆文化匹配度行为模式经验价值观测评,关键人才的培养的内容,业务流程与制度流程身教（榜样式培养）动作分解文化PK专业培养班,关键人才工具,MOP人才分解图培养八步榜样管理业务流程,导入,101,102,导入方法,规划愿景对上山型及下山型的核心人员（营销、核心技术）进行薪酬改革利润的提高加大系统的改革。人才：永远淘汰不匹配的人才，激活匹配的人才1、找出匹配的人才，通过业绩考核，获得更好回报，并招聘与储备人才2、淘汰不匹配人才，提升相关人员3、导入部分系统，淘汰不匹配人才，对适应性人才进行提薪，并招聘与储备人才4、再次导入部分系统，淘汰不匹配人才，对适应性人才进行提拔，并招聘与储备人才5、再次导入部分系统，按以上方案操作,