企业物流管理复习知识点.ppt

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1、,题型：单选15题，15分多选10题，20分判断10题，10分简答，5题真正简答，25分，1题计算（三种时间组织）6分，共31分论述，12分（没有标准答案的，看平时积累和发挥）案例12分（有一个3分是知识点，企业也没有标准答案）,企业物流的内涵和特征,企业物流定义,2001版物流术语国家标准：企业物流（Internal Logistics）是企业内部的物品实体流动。它是和社会物流（External Logistics）这个名词相对应的。,教材：企业在生产运作过程中，物品从供应、生产、销售以及废弃物的回收及再利用所发生的运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等活动。,2006版物

2、流术语国家标准：企业物流（Internal Logistics）是货主企业在经营活动中所发生的物流活动。,企业物流的内涵和特征,供应物流,定义：供应物流是指企业生产活动所需生产资料的输入供应。,范围：物料从供应商仓库，或采购地点，经过运输、仓储以及供应，到本企业生产流程起点的一段物流活动。,任务作用：保证适时、适量、适质、齐备成套、经济合理的供应企业生产经营所需要的各种物资。对企业生产成本和产品质量有重大影响作用。,企业物流的内涵和特征,生产物流,定义：生产物流是指生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等，在企业内部的实体流动。,范围：包括了从原料进入生产线的起点开始，伴随加工流程的各个环

3、节的物流流转，直到加工工艺终结，产成品进入成品仓库的全过程。,任务作用：提供通畅的物料流转，减少物料搬运的数量、次数、频率和距离，减少搬运费用，降低成本；防止物料损坏、丢失，防止人身设备事故。实现在制品库存尽量小，设备负荷均衡化，生产连续性。,企业物流的内涵和特征,销售物流,定义：销售物流是指生产企业与流通企业出售商品时，物品在供方和需方之间的实体流动。,范围：产成品由企业成品库到批发商或需方仓库乃至最终消费者的一段物流活动。,任务：以最低的成本和最佳的服务将产品在适当的时间送达适当的地点。实现产品占领市场并为消费者认可和接受。,企业物流系统的内部结构,供应物流,原料供应,销售,生产,消费,供

4、应物流,销售物流,生产物流,运输储存装卸搬运,储存装卸搬运,运输储存装卸搬运包装流通加工,回收与废弃物物流,采购,生产线起点,成品库,企业物流的内涵和特征,企业物流的特点,1、企业物流具有实现价值的特点,2、搬运成为企业物流的主要功能要素,3、企业物流过程是由生产工艺流程决定的,5、企业生产物流具有连续性,7、企业物流成本的二律背反性,4、企业物流的运行具有伴生性,6、物料流转是企业生产物流的主要内容,企业物流的分类,按物流活动主体分类,企业自营物流,专业子公司物流,第三方物流,调查显示，目前我国企业原材料物流的36%和46%是由企业自身和供应商承担的，由第三方物流企业承担的仅占18%；产成品

5、物流中，由企业自理或企业与第三方物流企业共同完成的比例分别是24.1%和59.8%，完全由第三方物流企业承担的仅占16.1%（06年某统计数据）,企业物流的功能和作业目标,企业物流的目标,快速反应,最小变异,物流质量,降低库存,对产品生命周期的支持,新产品引入期注意产品可得性和物流的灵活性,成长期注意物流服务和成本的均衡,成熟期注意提供独特的服务,衰退期注意规避物流风险,企业物流管理的概念与内容,企业物流管理作为企业管理的一个分支，是对企业内部的物流活动（诸如物资的采购、运输、配送、储备等）进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督的活动。,对物流活动诸要素的管理,对物流系统诸要素的管理,对物流活

6、动具体职能的管理,1、运输管理2、储存管理3、装卸搬运管理4、包装管理5、流通加工管理6、配送管理7、物流信息管理8、客户服务管理,1、人的管理2、物的管理3、财的管理4、设备管理5、方法管理6、信息管理,1、物流计划管理2、物流质量管理3、物流技术管理4、物流经济管理,第二章,外部因素：经济 法规 技术 竞争 市场 渠道,企业战略规划,生产,物流,营销,财务,职能部门的战略规划,企业战略规划到职能部门战略规划概览,企业战略与物流战略的关系,事业部战略规划,企业物流战略的目标和内容,企业物流战略是指针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的相对具体的部门政策和措施。企业物流战略是企业为了更好地

7、开展物流活动而制定的更为具体、操作性更强的行动指南。,系统性,竞争性,长期性,目的性,企业物流战略特征,企业物流战略的目标和内容,企业物流战略目标,企业物流战略的目标和内容,客户服务目标,库存战略 库存水平 库存分布 控制方法,运输战略 运输方式 运输路线 运输批量,选址战略 设施的数量、规模和位置 指定各存储点和供货点 将需求分派给各存储点或供货点 自营仓储、公共仓储,企业物流战略内容,客户服务,组织系统管理,仓库管理,运输管理,物料管理,渠道设计,网络分析,全 局 性,企业物 流 战 略 框 架,结 构 性,信息技术管理,政策与策略,基础设施管理,基 础 性,功 能 性,企业物流战略的目标

8、和内容,企业物流战略的制定,现代企业物流战略管理过程,战略环境分析,设计与选择战略,制定政策,调整组织结构,战略实施,基于时间的物流战略,基于时间的物流战略是指在快速和稳定的时间内完成一定的物流 作业，同时能够兼顾物 流成本和质量。,时间价值与物流成本可以得兼？,客户服务,组织系统管理,仓库管理,运输管理,物料管理,渠道设计,网络分析,全 局 性,企业物 流 战 略 框 架,结 构 性,信息技术管理,政策与策略,基础设施管理,基 础 性,功 能 性,基于时间的物流战略,工厂仓库,销售总部,销售分部,分销商,零售商,公司车队,地区仓库,公共承运人,公共仓库,当地配送,客户,物流渠道,营销渠道,图

9、例：,由制造商运作,由其他渠道成员运作,基于时间的物流战略,供应商,原材料/整合仓库,制造商,客户,零售商,批发/配送中心,分层结构物流渠道：这是一种传统的物流渠道结构，这种结构下，物品经由多阶层不同公司送达最终消费者手中。物品流通过程常利用仓库进行货物的合并以及拆分。,基于时间的物流战略,供应商,原材料配送/整合仓库,制造商,批发/配送中心,客户,零售商,工厂直接配送,商店直接配送,直接物流渠道：这是比较现代的渠道结构，物品从中央或少数仓库直接送到需求者所在地。,基于时间的物流战略,越库作业,服务提供商安排,越库作业,服务提供商安排,商店直接配送,工厂直接配送,供应商,原材料配送/整合仓库,

10、制造商,批发/配送中心,零售商,客户,灵活物流渠道：理想的物流渠道安排是将分层及直接结构结合在一起的灵活物流渠道。,基于时间的物流战略,基于时间的客户服务,灵活渠道,灵活合理网络布置,全 局 性,基于时间的企业物 流 战 略 框 架,结 构 性,基于时间的物流战略,基于时间的物流战略,延迟战略,延迟战略是将产品的末端制造或流通延迟至接到顾客订单再予以执行的一种策略。,生产延迟（形态延迟）,物流延迟（地理延迟）,基于时间的物流战略,生产延迟,生产延迟：利用规模经济的原理，大量制造低单位成本的标准产品，直到顾客需求产生时，再完成末端产品制造程序，即对先前制造的标准产品进行简易的加工。,生产技术、流

11、程特点：1、可以将初步规模生产和延迟制造作业分离 2、定制不太复杂 3、模块化产品设计 4、差异化生产流程尽量后移,产品特点：1、模块的通用程度高 2、产品有具体形式 3、有具体参数 4、产品单位价值较高,市场特点：1、产品生命周期短 2、销售量波动大 3、提前期短而且可靠 4、存在价格竞争 5、多个市场，多个客户,基于时间的物流战略,物流延迟,物流延迟又称为地理延迟，是将所有产品线的推测性存货集中在一个或少数几个战略物流据点，等接到顾客订单后再快速直接供货的战略。就是将供货或者进一步的库存部署延迟到接到用户订单以后进行。,物流延迟战略要求高精度与快速的订单传输和处理，及灵活敏捷的配送能力。,

12、基于时间的物流战略,可能采取延迟战略的企业,组装,贴标签,物流延迟,生产延迟,包装,以不同品牌销售同一产品的企业产品单位价值高的企业产品价值波动大的企业,以几种规格包装同一产品的企业产品单位价值高的企业产品价值波动大的企业,销售不同样式产品的企业所销售的产品若在组装前运输体积会大大减少的企业产品单位价值高的企业,有众多分拨仓库的企业产品单位价值高的企业产品价值波动大的企业,时间,战略规划中，将小运输批量合并成大批量，以实现运输成本费率结构中存在规模经济。,基于时间的物流战略,集中运输战略,市场区域的集中：是将集中在同一个市场区域中不同客户的小批量运输结合起来，统一运作，这种方法是协调而不是打断

13、货物的物流。,计划发送：是在固定日期将货物发运到特定市场，预定日期通常要与客户商定。,协同配送：通常是由货运代理，仓储或运输公司为同一市场中的多个货主企业安排集中运输。,基于时间的物流战略,基于时间的客户服务,组织系统管理,物流延迟,集中运输,生产延迟,灵活渠道,灵活网络,全 局 性,基于时间的企业物 流 战 略 框 架,结 构 性,信息技术管理,政策与策略,基础设施管理,基 础 性,功 能 性,基于时间的物流战略,准时制JIT：准时制产生于1953年，它是由丰田英二和大野耐一在日本丰田汽车公司首先采用的系统，又称看板系统或精益生产。它的含意是不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量

14、的市场急需的产品（或者下道工序急需的物料），并且所有经营活动都要有益有效，具有经济性。准时制在生产组织控制上的具体手段是看板。所谓看板是一种生产、转移的指令，这种指令是通过卡片、标签或工票来表示的。它表明了看板编号、产品编号、件数、上道工序编号、交货时间等内容。,基于时间的物流战略,第三章（没大题）,企业物流组织,企业物流组织的人员组成,高层物流经理,直接从事物流作业的操作人员,公司及部门物流管理人员,企业物流组织,企业物流组织的人员组成,高层物流经理,直接从事物流作业的操作人员,公司及部门物流管理人员,当前物流经理的职能可分成两大块，一块是操作层面的管理，职责是组织、领导、指挥下属，使物流部

15、门的全体员工形成一个团队，在企业整体目标引导下协同工作，完成物流管理的基本职能。另一块是经营层面的决策。包括两项主要工作：第一，物流经理需要与其它部门保持密切的联系，协调各部门的计划衔接。如采购量与销售量的衔接，采购时间与销售时间的衔接，运输批量与销售量的衔接等。从全局考虑优化资源，以实现企业最好的经营业绩。第二，物流经理要参与企业战略性决策。企业经营方向的决策，扩展市场的决策等都离不开物流的支持。,企业物流组织,企业物流组织的人员组成,高层物流经理,直接从事物流作业的操作人员,公司及部门物流管理人员,包括负责采购、生产计划、提供顾客服务，以及配送中心、运输、自有车队中的人员。,企业物流组织,

16、企业物流组织的人员组成,高层物流经理,直接从事物流作业的操作人员,公司及部门物流管理人员,可以作为独立的人员组成，也可以作为不断变化的人员组成。后者只投入一部分时间从事某项工作（如，设计一个新的配送中心，或设计一个新的信息系统）。,企业物流组织结构的类型,组织结构包括如下几层含义：1、组织结构决定了正式的报告关系（指挥链），包括科层制中的层级数（纵向）和管理者的控制跨度（横向）；2、组织结构确定了如何由个体组合成整个组织；3、组织结构决定如何设计一些系统，这些系统用来保证跨部门间的有效沟通、合作与整合。4、组织结构确定了一个组织内部分权和集权的程度。,企业物流组织结构的类型,职能型组织将生产、

17、营销、财务、物流等活动划分为企业的单个职能或部门，各职能部门的调整全部由最高经营层决策。,企业物流组织结构的类型,职能型组织优点：1、可以拥有专业化优势 2、可以减少人员和设备的重复配置职能型组织缺点：1、组织各个部门常常因为追求职能目标而忽视全局利益 2、无法按照部门进行利益管理。,企业物流组织结构的类型,事业部制是一种分权式的管理方式，每一个事业部一般都是自治的，由事业部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。,企业物流组织结构的类型,事业部组织优点：1、管理职责明确 2、容易实施成本控制 3、提高企业经营的灵活性 事业部组织缺点：1、事业部利益同企业整体利益可能会发生冲突

18、 2、活动和资源可能出现重复配置,企业物流组织结构的类型,矩阵型组织是在企业经理统一领导下，把按职能划分的部门和按产品、项目划分的小组结合起来，组成一个矩阵式的组织结构。参加小组的人员来自各个部门，并接受双重领导：一方面受小组的领导，另一方面又受原属职能部门的领导。,企业物流组织结构的类型,矩阵组织优点：突破了传统的一个下级管理人员只受一个主管部门领导的原则；使企业内部横向联系和纵向联系密切，有利于条块结合，互通情况，取长补短，共同决策。矩阵组织缺点：由于双重领导，意见不易集中，权力难于平衡，会引起一些矛盾。,企业物流组织结构的类型,委员会是将多人的经验和背景结合起来，跨越职能界限的处理一些问

19、题。类似于矩阵结构，但是它只是组织的一种附加设计。任务小组是与委员会结构相类似的一种非正式组织，是一种临时性结构，其设计是用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。临时性委员会通常等同于任务小组。,企业物流组织结构的类型,网络组织是一种全新的组织形式。是由传统的“命令和控制”型的组织向一个“以信息为基础”、“专业价值创造，跨组织间整合”的组织的重大转变。通常，网络组织只有很小的中心组织，依靠以合同为基础联络其他组织为其提供制造、分销、物流等活动。它强调在不断变化的环境中提供柔性调整。,企业物流组织结构的类型,网络组织优点：网络结构中的人员、决策权限、角色和领导关系是临时根据特定的项目或事件组成的

20、，一旦需要，可能随时改变。因此网络结构具有快捷的优势，能对变化的事件做出快速的响应。网络组织缺点：可能导致资源重复和行为责任的错误划分。,企业物流组织结构的类型,前述组织结构主要适用于企业内部组织，而随着供应链物流一体化战略的兴起，企业的注意力开始转向企业之间的关系。企业组织形式随之改变，战略联盟成为一种很有前途的组织形式。,是为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。,正式组织,矩阵组织,任务小组,协调委员会,半正式组织,非正式组织,企业物流组织结构的类型,按企业物流组织的正式程度来划分,参谋型组织,直线型组织,企业物

21、流组织结构的类型,直线型组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。,参谋型组织也是按照职能不同设定的组织，只是由于物流活动贯穿于企业组织的各种职能之中，只是把有关物流活动的参谋组织单独抽出来，基本的物流活动还在原来的部门中进行，物流管理者起一个“参谋”的作用。负责物流与其他几个职能部门的协调合作。,企业物流组织结构的类型,物流经理,包装,仓库,运输,订货处理,库存管理,物流经理,成本分析,技术,顾客服务,预测,计划,直线型组织,参谋型组织,第四章,企业物流业务外包,企业物流外包的原因,降低和控制成本,集中精力发展

22、核心业务,加速企业重构的形成,辅助业务运行效率不高、难以管理或控制,分散风险,使用企业不拥有的资源,企业物流业务外包,我国企业物流业务外包的问题,内部抵制,缺乏认识,协调困难,物流企业不够成熟,担心对物流业务失去控制,委托代理问题,企业物流业务外包,第三方物流的特点,信息网络化,服务个性化,功能专业化,关系合同化,企业物流业务外包,企业物流外包的运作过程,严格筛选物流供应商,明确列举服务要求,积极理顺沟通渠道,明确制定评估标准,合理确定合约内容,共同编制作业流程,企业物流业务外包,物流服务供应商的评价与选择,分析企业物流系统,对第三方物流企业进行评价,第三方物流的实施,企业物流的战略地位,企业

23、对物流控制力要求,企业产品自身的物流特点,企业规模和实力,企业物流总成本,物流服务水平,核心竞争力,地理范围,是否自有资产,物流成本,服务水平,企业物流业务外包,企业物流外包形式选择,部分外包,战略联盟,整体外包,系统接管,合同物流,交易物流,系统剥离,第五章,企业供应物流管理概述,供应物流的重要性,保障生产需求,改进空间巨大,使企业更好的适应供应链管理环境,使企业更好的适应新的产品竞争环境,使企业更好的适应经济全球化进程,企业供应物流管理概述,供应物流的模式,供应商代理,委托第三方物流企业代理,自供与生产外协,供应链物流供应,企业供应物流管理概述,供应物流的基本要求,准确预测需求,有效供应保

24、障,科学采购决策,合理控制库存,企业供应物流管理概述,供应商管理,供应物流管理内容,信息管理,资金管理,人员管理,计划,供料,采购,储存,拓展性,业务性,支持性,两种供应物流方式的探讨,JIT的含义：及时制（Just In Time，简称JIT），指的是将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到指定生产线。JIT的出发点是不断消除浪费，进行永无休止的改进，以实现高质量、低成本、有柔性的生产方式。JIT有几个关键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理，在这所有做法中，改进物流均衡是中心任务,两种供应物流方式的探讨,平衡迅速的

25、流程,最终目标,避免中断,使系统有弹性,排除浪费使库存最小化,支持目标,产品设计,流程设计,人员素质,制造规程,两种供应物流方式的探讨,JIT认为库存是万恶之源，库存掩盖了问题,存货大海,宁可中断生产，绝不掩盖矛盾,两种供应物流方式的探讨,MRP的含义：物料需求计划MRP是在产品结构与制造工艺基础上，利用制造工程网络原理，根据产品结构各层次物料的从属与数量关系，以物料为对象，以产品完工日期为时间基准，按照反工艺顺序的原则，根据各物料的加工提前期制定物料的投入出产数量与日期。,两种供应物流方式的探讨,物料需求计划MRP,库存记录,物料清单BOM,主生产计划MPS,需求预测,销售订单,采购计划单,

26、制造计划单,MRP的逻辑结构图,主产品A的产出时间进度表（Master Production Schedule),A,C1,B2,D1,C1,主产品的结构文件(Bill of Material),第六章,生产物流的含义及类型,生产物流的概念：物流术语国家标准中的定义是：生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品在企业内部的实体流动。生产物流是指原材料、燃料、外构件投入生产后，经过下料、发料、运送到各个加工点和存储点，以在制品的形态，从一个生产单位（仓库）流入另一个生产单位（仓库），按照规定的生产工艺过程进行加工、储存的全部生产过程。,生产物流的含义及类型,企业生产物流的特点,同生产工艺流程密切

27、相关,生产物流的运行具有伴生性,搬运成为主要功能要素,物料流转成为主要内容,对物流设施设备要求高,具有系统化和集成化特点,生产物流的含义及类型,企业生产物流的基本要求,物流过程的连续性,物流过程的平行性,物流过程的适应性,物流过程的节奏性,物流过程的比例性,生产物流的含义及类型,最小功耗原则,高活性指数原则,流动性原则,生产物流系统设计原则,不同类型生产物流的分析,不同类型生产物流的分析,连续性生产物流的特征：生产出的产品和使用的设备、工艺流程都是固定且标准化的；工序之间几乎没有在制品储存；连续性生产物流管理的重点是保证连续供应物料和确保每一个生产环节的正常运行。,不同类型生产物流的分析,离散

28、性生产物流的特征：制成的零件通过部件装配和总装配最后成为产品，整个产品的生产工艺是离散的，各个生产环节之间要求有一定的在制品储备。供料过程中，既要保证减少在制品积压，又要保证生产的成套性。,生产物流的组织,生产物流的组织,空间组织,时间组织,平行顺序移动法,平行移动法,顺序移动法,成组工艺,对象专业化,工艺专业化,生产物流的组织,工艺专业化的生产单位内部具有：不同的加工对象；相同的工艺性质；相同的加工设备；相同工种的工人。,生产物流的组织,优点：机器利用率高，可减少设备数量；适应产品变化的应变能力强；生产系统的可靠性高；工人作业多样化，有利于提高工作兴趣；便于工艺管理。局限性：在某些工序，不同

29、产品可能会同时争夺有限资源；运输次数多，运输路线长，路线不确定，物流复杂；在制品库存量大；生产计划和控制较复杂。,对象专业化的生产单位内部具有：相同的加工对象；不同的工艺性质；不同的加工设备；不同工种的工人。,生产物流的组织,生产物流的组织,优点：生产物流通畅；生产计划简单易于控制；可利用高效专用设备，机械化、自动化搬运方法，效率更高；在制品库存量小；局限性：某一生产设备故障，可以引起整个生产线中断；对产品品种变换的适应性较差；生产线速度取决于最慢的机器；当产品产量小时，设备利用率低；工艺及设备管理复杂。,生产物流的组织,成组技术:充分利用事物之间的相似性,将许多具有相似信息的研究对象归并成组

30、,并用大致相同的方法来解决这一组研究对象的生产技术问题,这样就可以发挥规模生产的优势,达到提高生产效率、降低生产成本目的的一种生产组织技术。成组技术于1959年米特洛凡诺夫创立 经历了：成组加工、成组工艺、成组技术的发展过程,生产物流的组织,成组技术的作用：简化生产技术准备工作，加快新产品的开发和上市速度 有效扩大批量，以利经济合理地采用先进制造技术 可以方便地组织专业化生产 实际上，成组技术是一种使企业生产合理化和现代化的制造哲理。,生产物流的组织,优点：设备利用率高；流程通畅，运输距离较短，搬运量少；在满足品种变化的基础上有一定的物流规模。局限性：需要较高的生产控制水平；可能产生中间库存，

31、增加物料搬运；班组成员需要掌握所有作业技能；减少了使用专用设备的机会。,三种生产过程组织方式的决策,工艺专业化形式,成组工艺形式,对象专业化形式,生产物流的组织,生产物流的组织,生产物流的组织,空间组织,时间组织,平行顺序移动法,平行移动法,顺序移动法,成组工艺,对象专业化,工艺专业化,生产物流的组织,1,4,1,2,1,3,1,2,3,4,2,3,4,2,4,3,顺序移动方式示意图,T1=10,T3=15,T2=5,T4=5,=4(10+5+15+5)=140,生产物流的组织,t1,t2,t3,t1,t1,t2,t2,t2,t3,t3,t3,t4,t4,t4,t4,平行移动方式示意图,假设：

32、t1=10分钟 t2=5分钟 t3=15分钟 t4=5分钟,工序一 二 三 四,生产时间,10,15,35,25,20,30,45,60,75,80,t1,t1,t2,t4,t3,t4,t3,t3,t3,O,A,生产物流的组织,t1,t2,t3,t1,t1,t1,t2,t2,t2,t3,t3,t3,t4,t4,t4,t4,=4(10+5+15+5)-(4-1)(5+5+5)=95,生产物流的组织,三种移动方式的比较,第七章,物料需求计划MRP,库存记录,物料清单BOM,主生产计划MPS,需求预测,销售订单,采购计划单,制造计划单,MRP的逻辑结构图,基于ERP的生产物流计划与控制,MRP的前提

33、和假设是：有一个主生产计划 每项物料有独立的物料代码 通过物料代码表示的BOM 完整、准确、统一的库存记录 需确定每一种参与MRP 运算的物料的订货提前期 所有参与MRP 的物料都应进行监控（在仓库中）子项的需求都要在父项的订货下达时发生 物料消耗过程是间断的 每个物料的加工过程是相对独立,基于ERP的生产物流计划与控制,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心（瓶颈工序）,资源清单,自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变,约束理论：重点在瓶颈工序 APS技术：MRP/CRP同步运行,库存记录,产品配置,闭环MRP的逻辑结构图,制造资源,生产资源（物料、人、设备

34、）,市场资源（销售与供应资源）,财务资源（资金来源和支出、工艺路线和产品结构）,基于ERP的生产物流计划与控制,制造资源计划（manufacturing resources planning）,MRP系统的特点：计划的一贯性和可行性 管理系统性 数据共享性 动态应变性 模拟预见性 物流、资金流的统一性,基于ERP的生产物流计划与控制,MRP II 不足之处：1、MRP II 是以面向企业内部业务为主的管理系统，不能适应市场竞争全球化、管理整个供需链的需求；2、多数MRP II 软件主要是按管理功能开发设计的，不能适应业务流程变化的需求灵活调整；3、MRP II 的一些假定不够灵活，运算效率低，

35、不能满足实时应答,基于ERP的生产物流计划与控制,ERP的特点：ERP是一个面向供应链管理的管理信息集成 ERP采用了网络通信技术 ERP系统同企业业务流程重组（BPR）是密切 相关的,基于ERP的生产物流计划与控制,MRP-MRP II-ERP 功能扩展,MRP MRP II ERP ERP II 70年代 80年代 90年代 21世纪,MPS，MRP，CRP库存管理工艺路线工作中心 BOM,ERP的演变,基于ERP的生产物流计划与控制,约束理论：约束理论是关于对系统约束环节进行改进和最好地实施这些改进的一套管理理念和管理方法，它可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一

36、步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。,概念,约束环节（瓶颈）是约束理论主要研究对象,约束理论的基本理念,约束理论基本理念,1,2,3,生产系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高系统的产出，必须要打破系统的约束。,约束环节通过提高效率节约一小时，意味着整体节约一小时，非约束环节节约一小时，却无法达到整体节约一小时的效果。,约束理论是一个发现约束环节，打破约束环节，再寻找新的约束环节，并打破新约束环节这样一个不断往复的动态过程。,DBR系统,约束理论进行生产系统计划和控制的基本理念就是寻找瓶颈，而后争取打破瓶颈。可多数情况瓶颈无法短期内被打破，会

37、依然存在，我们需要怎么做才能保证系统最大产出呢？,DBR系统可以充分挖掘约束环节的生产潜力，保证约束环节发挥其最大效能，同时使得非约束环节全力配合约束环节去实现效能最大化！,DBR的构成,Drum,Buffer,Rope,利于约束环节发挥最大产出效能的生产节奏,为约束环节的连续生产提供时间或库存缓冲保护,依据约束环节的生产节奏对前置工序的协调和控制,是在生产系统中，紧紧围绕约束环节建立起来的综合治理体系,DBR的原理,DBR在生产系统中的应用实例：,95,70,80,60,50,120,D,80,75,B,原料,原料,D,2,3,7,8,1,4,5,需求:每周50个,R,第九章,销售物流,销售

38、物流是指生产企业与流通企业出售商品时，物品在供方和需方之间的实体流动。包括产成品自成品库存至批发商、代理商或最终消费者的物流过程。在现代社会中，市场是一个完全的买方市场，因此，销售物流活动便带有极强的服务性，以满足买方的需求，最终实现销售。通过销售物流，企业得以回收资金，并进行再生产活动。销售物流的效果直接关系到企业的生存与发展。,销售物流,销售物流的重要性,增加销售收入,留住老客户,制约物流成本,提高服务水平,销售物流,1、企业关于客户服务的书面陈述2、客户得到的书面陈述3、组织结构调整4、系统灵活性5、技术服务,交易前因素,1、处理、保留订单的能力2、订货周期的各项因素3、时间4、转运5、系统准确性6、订货的方便程度7、产品可替代性,交易中因素,1、安装、品质保证、改装、维修、零部件供应2、产品跟踪3、客户索赔4、产品包装5、维修期内，产品的临时替代,交易后因素,客户服务,第十章基本问题有一两个选择题,