企业文化与高绩效团队建设.ppt

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1、企业文化与高绩效团队建设,企业文化,关于企业文化的基本概念什么是企业文化企业文化的核心企业文化的表现形态企业文化的几个著名案例企业文化的功能企业文化建设,关于企业文化的基本概念,关于企业文化的概念，有许多不同的认识和表达：1、美国学者约翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。2、特雷斯.E.迪尔和阿伦.A.肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。3、威廉.大内认为，企业文化是“进取、守势、

2、灵活性-即确定活动、意见和行为模式的价值观。,关于企业文化的基本概念,4、企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。5、企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。6、企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。,关于

3、企业文化的基本概念,7、企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。8、企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。,关于企业文化的基本概念,9、企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员

4、共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。10、企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。,什么是企业文化,企业文化是在企业的长期发展过程中形成的传统。优秀企业文化的本质特征，表现在以下七个方面：1、创新与冒险2、注意细节3、绩效第一4、人际导向5、团队精神6、进取心7、稳定性,企业文化的核心,企业文化的核心是企业员工共同拥有的价值观念，或者说是企业的基本理念。,企业文化的表现形态,企业

5、文化主要通过以下几个方面表现出来：1、物质表现形态2、制度表现形态3、行为表现形态,企业文化的物质表现形态,1、企业环境2、企业标识3、企业形象,企业文化的制度表现形态,1、组织机构2、业务流程3、规章制度4、岗位职责5、员工守则,企业文化的行为表现形态,1、习俗2、仪式3、文化网络,企业文化的几个著名案例,华为公司基本法实达员工手册科龙企业文化纲领其它,企业文化的功能,1、决策功能2、凝聚功能3、规范功能4、激励功能5、影响功能,企业文化建设,企业文化建设一般要经历以下几个阶段：1、分析影响因素2、进行文化诊断3、确定文化内容4、培植企业文化5、适时变革文化,分析影响因素,1、外部因素。主要

6、有：民族文化；社区文化；政治文化；市场环境；科技因素；自然环境；等等。2、内部因素。主要有：人员构成；企业性质；组织结构；组织气候；企业领导者的人格魅力；等等。,进行文化诊断,企业有自己的理念或价值观念吗？员工接受吗？接受到什么程度？企业的价值观有代表性的人物吗？这些人物在企业中的威信真的很高吗这些价值观念在企业有相应的故事吗？这些故事在企业中流传很广吗？企业内聚力强吗？员工满意度高吗？员工对企业有忠诚心吗？,确定文化内容,1、确立企业核心理念2、建设企业物质文化3、建设企业制度文化4、建设企业行为文化,培植企业文化,1、实行人本管理2、领导者身体力行3、典型启迪4、强化制度管理5、有效实施文

7、化活动组合6、努力创造良好的企业环境,适时变革文化,在以下几种情况下，企业应考虑变革其文化：1、企业的有关环境正在发生激烈的变化，而企业仍然靠原来的价值观驱动2、企业属于高度竞争行业3、企业业绩不佳4、企业处于迅速成长时期5、缺乏创新,高绩效团队建设,什么是团队团队的三种类型高绩效团队的标志高绩效团队建设的目的构建高绩效团队的九大对策,什么是团队,团队，是一个特定的工作群体。它既可能是指领导班子，也可能是指一个一个车间、一个班组或一个临时工作小组。但不管怎么样，作为一个团队，至少应具备以下几个特点：1、共同的目标2、协作的意愿3、信息的沟通,团队与一般群体的区别,目标,协同配合,责任,技能,信

8、息共享,中性（有时消极）,个体化,随机的或不同的,集体绩效,积极,个体的或共同的,相互补充的,一般群体,团队,团队的三种类型,乒乓球双打型团队足球队型团队棒球队型团队,高绩效团队的主要标志,1、纵向和横向有良好的沟通2、成员间有高度的交互作用和影响力，易于调整相互间关系，保持心理上的平衡3、决策分权化，使成员感到自己能控制自己的工作4、成员有强烈的工作动机和良好的工作态度，充满自信和自尊5、成员乐于接受、充分理解和支持组织目标，能自学调整行为，并自觉地维护团队间的协作和团结6、能主动弥补组织安排中可能出现的缺陷7、帮助每一个成员发展他的潜力，使他们得到知识和技能的训练8、建立起高度的支持性气氛

9、，鼓励为团队着想的批评和建议，各自尊重对方的观点9、高度重视有创见的新方法10、领导作风与团队情景相适应,团队建设的目的,建设高绩效团队的目的，是实现有效管理。那么，什么样的管理是有效管理？要搞清楚这个问题，首先要搞清楚管理的实质。,管理的实质,任何管理者，都希望自己的管理是有效的。那么，什么样的管理是有效的呢？要搞清楚这个问题，有必要先了解一下什么是管理。关于管理，人们有多种理解。从字面上看，管理可以简单地理解为“管辖”与“处理”；我认为，管理就是“管人理事”，管人是手段，理事是目的。只要能把人管好，就能把事情处理好。从这个意义上说，管理的实质就是管人。事实上，任何一个管理成功有效的企业，都

10、非常重视对人的管理。,成功企业对人的看法,联想集团：办公司就是办人海尔集团：海尔的真正动力源是所有的劳动者，是所有的人都要成为合格的高素质的员工长虹集团：尊重每一个人，管理是管理者思维的管理，是管理者境界的管理，是管理者目标的管理春兰集团：企业的动力源主要是人杉杉集团：人才是企业之本，人才是利润之源实达集团：员工是企业实实在在的主人，企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是实现人生梦想的地方。剑南春集团：人是生产力中最活跃的因素。实现人的价值，开发人的潜能经营企业就是经营人。美的集团：美的成功最根本的原因是有人的优势。美的坚持以人为本，承认人的价值，承认人的差异，承认人的追求，在“人”字上

11、大做文章，做好文章。东方集团：有什么样的人做什么样的事业。做好任何一个企业，管理的核心都是人力资源管理，管理重点都是财务管理。,人为什么需要管理,要搞清楚这个问题，关键在于我们如何理解“员工为什么要到企业来工作，而企业又为什么要用他？”,人为什么要工作,人工作是为了满足自己的需要，实现个人目标。满足需要的主要方式：1、乞讨2、偷盗3、获得赠与4、工作（在家里工作，到组织中工作）,企业为什么要用一个人,企业用人是为了满足企业的需要，实现企业目标。企业是什么？企业是一个经济组织，企业的存在就是为了追求利润最大化。企业对人的需要：1、知识2、经验3、能力4、健康5、情感,员工与企业的关系,从根本上说

12、，员工与企业是矛盾的。可以说，如果员工不用为实现企业目标作出贡献就能实现自己的目标，那他肯定会选择不作为；同样，如果企业不用考虑员工个人目标实现与否就能实现企业目标，那企业也会选择不作为。所以，我们也可以这样说：管理管理，就是“你不管他，他就不理你”。,动力,压力,渴望得到,害怕失去,如何管得让人理你？,如何管得让人理你的问题，实际上就是选择什么样的管理方式的问题。就管理方式而言，我认为不存在什么所谓的管理模式，因为不同企业或组织的员工的自我管理能力是不一样的，或者说，其基本的人性面是不一样的。这就决定了其对管理方式的接受也是不一样的。从这个意义上说，我认为，管理只有有效与无效之分。,什么是有

13、效管理,所谓有效管理，就是依据员工自我管理能力而进行的管理。员工自我管理能力，指的是员工的成就动机、承担责任的意愿（包括愿望、热情、信心）和能力（包括学识、技能和经验）的综合。简单地说，自我管理能力就是工作愿望与工作能力的综合。,员工自我管理能力的不同组合,工作愿望,工作能力,A,B,C,D,人财,人材,人才,人裁,衡量员工自我管理能力高低的要素,1、责任心2、主动性3、创造性4、忘我精神,对员工自我管理能力的基本判断,对员工自我管理能力的基本判断，与人性假设有关。著名心理学家弗诺依德认为，人性的发展有三个阶段，即本我、自我和超我。本我从自己的角度看自己自我从他人的角度看自己超我从空灵的角度看

14、自己,听雨 南宋蒋捷,少年听雨歌楼上，红烛昏罗帐。壮年听雨客舟中，江阔云低，断雁叫西风。而今听雨僧庐下，鬓已星星也。悲欢离合总无情，一任阶前，点滴到天明。,自我企业员工的基本人性面,企业员工，都是有行为能力的成年人。作为一个成年人，其基本的人性面，就是“自我”，包括：物质自我对物质利益等方面的追求社会自我对社会地位、自尊自爱等方面的追求精神自我对道德、责任、义务等的追求从自我的角度来讲，人的自我管理能力既可能强，也可能弱。一个组织的员工自我管理能力的构成，可概括为：Y=A+B+C A：自我管理能力强 B：边际人 C：自我管理能力弱在一个组织中，天生的自我管理能力强和天生的自我管理能力弱的人都很

15、少，绝大多数人都是边际人。也就是说，绝大多数人既可能成为自我管理能力强的人，也可能成为自我管理能力弱的人，关键在于管理者给予他们什么样的刺激，即采取什么样的管理手段和方法。,员工自我管理能力形成的基础,责任心形成的基础：职责明确与胜任感主动性形成的基础：职责明确与利益相关创造性形成的基础：知识、经验、能力与教育培训忘我精神形成的基础：个人需求与企业文化,有效管理的理论依据,有效管理是依据白金法则而建立起来的一种管理思想。白金法则是相对于黄金法则而言的。黄金法则：我希望别人怎样待我，我就怎样待人白金法则：别人希望我怎样待他，我就怎样待他。白金法则的三大理念：1、自身的利益要通过满足别人的需要而获

16、得；2、让别人得到最大限度的满足，就是使自己获得最大的利益；3、把别人的需求想绝了，自己的利益也就在其中了,无效管理与有效管理的比较,有效管理的标志,当企业员工普遍认为：1、只要我努力工作，就能达到岗位目标；2、只要我达到岗位目标，就能得到一定的结果：3、只要我得到一定的结果，就能获得满意。这时，就意味着企业实现了有效管理。,岗位目标是一个转换器,企业目标,部门目标,岗位目标,个人目标,从上至下逐级分解,从下至上逐级保证,个人目标与组织目标的统一,个人目标,组织目标,岗位目标,道德约束,组织管理,社会舆论传统习俗内心信念,管理制度组织文化.,社会,组织,个人,目标的相互实现,有效管理的诊断模式

17、,有效管理=P（努力目标）P（目标结果）P（结果需要）显然，只有当三个P的值都达到最大时，它们的乘积才可能最大，有效管理程度就高。如果这三个条件有一个不能满足或者值很小，有效管理程度就低。也就是说，当P（努力目标）很小，或者P（目标结果）很小，或者P（结果需要）很小时，企业就很难达到有效管理。那么，是什么原因可能导致这三者的值很小呢？,当P（努力-目标）很小时,1、是不是因为员工素质太低？2、是不是因为目标定得太高？3、是不是因为职责不明确？4、是不是因为沟通不当？5、是不是因为协作不当？6、是不是因为缺乏必要的资源？7、是不是因为绩效评价标准有问题？,当P（目标-结果）很小时,1、分配制度是

18、否存在问题？2、是不是员工对管理者缺乏信心？3、是不是因为企业实力不足？4、是不是因为环境方面存在问题？,当P（结果-需要）很小时,1、是不是因为不了解员工需要？2、是不是员工需要有问题？3、是不是企业文化有问题？,如何建设高绩效团队,了解员工需要改变员工动机制定合理目标把握激励因素强化员工行为正确运用权力进行有效沟通谨防激励陷阱注重员工开发,了解员工需要,需要是人的行为的起点。什么是需要？需要是人对客观事物的渴求或者欲望。需要是人的一种本能。人的需要具有以下三个特点：1、客观性2、复杂性3、可塑性管理者要切记：不要试图去轻易改变一个人的需要，也不要试图一味去适应员工的需要。我们只能重塑或转化

19、一个人的需要。,了解员工需要的主要方法,1、心理测验法2、问卷调查法3、座谈会唔法4、行为观察法,员工的需要层次,1、工作所受的赞赏2、对事业的归属感3、企业对个人问题的同情与了解4、工作的挑战性与责任感5、高薪6、工作的丰富化7、升迁及企业的成长8、管理者的管理风格9、培训10、好的工作环境,避免错误的对人认知,1、优先效应2、近因效应3、晕轮效应4、定型化5、成见,孔明知人七诀,问之以是非而观其志咨之以计谋而观其识穷之以辞辩而观其变告之以祸难而观其勇醉之以酒而观其性临之以利而观其廉期之以事而观其信,改变员工动机,转化或重塑员工需要的方法是影响或改变员工行为动机动机，是满足某种需要的念头或者

20、想法。需要要转化为动机，要具备两个基本条件：1、需要必须达到一定的强度2、存在一定的外界诱因一种需要可能会产生多种动机。一种动机也可能来自多种需要。我们不能改变一个人的需要，但可以改变或影响人的动机。通过改变或影响人的动机，让其重塑或转化自己的需要。优秀的管理者，往往就是那些能够改变或影响人的动机的人。,如何影响或转变人的动机,要影响或转变人的动机，关键是把握影响人的动机形成的因素。影响人的动机形成的因素，有两个大的方面：一是客观因素，即外部诱因对人的刺激，包括刺激的强度、对比度和反复性。二是主观因素，即人的个性，包括个人生理条件、价值观念、兴趣与爱好、经验与学习等等。,制定合理目标,目标的合

21、理性，主要是看目标是否能够全面调动团队成员实现目标的积极性，即目标是否有足够的激励力。衡量目标激励力大小的因素，主要有两个，一是效价，一是期望值。即：目标激励力=效价期望值,效价,效价，指的是人们对目标结果的价值评价，即“我付出努力得到的东西是否是我愿意得到的，这东西对我价值有多大”。如果人们认为得到的东西对自己毫无价值，则意味着目标效价低；反之，则意味着目标效价高。,期望值,期望值有两个含义：一是指人们对目标实现的可能性大小的主观估计，即“我付出努力达到目标的可能性大小”二是指人们对管理者的信心，即“如果我达到了目标，管理者履行诺言的可能性大小”,把握激励因素,激励因素，就是对人的积极性具有

22、积极影响、能够使人产生满意感的因素。保健因素，不能使人产生积极性、但能够避免使人产生消极性和不满情绪的因素。激励因素往往与工作内容有关；保健因素往往与环境或条件有关。不同的人在不同的时候，激励因素与保健因素是不一样的。如何把握人的激励因素？经常问员工以下三个问题：1、什么时候你对工作特别满意？2、什么时候你对工作特别不满意？3、满意与不满意的原因是什么？,七大激励因素,1、金钱2、认可3、股份4、带薪休假5、参与管理6、个人发展机会7、享有自由,强化员工行为,强化，指的是增强某种刺激与有机体（人）某种反应之间的联系。人的行为实际上就是一种刺激反应机制。你给予人们什么样的刺激，人们就会作出相应的

23、反应。,强化的主要方式,1、正强化-在行为之后，伴随一种积极刺激。正强化的功能是增加行为出现的次数。2、负强化-当管理者期望的行为不出现时，就实施某种消极刺激，直到所期望的行为出现，才撤销这种消极刺激，即行为伴随着不良结果的去除。负强化的功能也是增加行为出现的次数。3、消退-取消行为的正强化措施，使行为在得不到正强化的情况下，逐渐消退。消退的功能是减少行为出现的次数。4、惩罚-是指在行为之后伴随一种消极刺激，如批评、撤职、降薪、开除等。惩罚的功能是减少行为出现的次数。,正确运用权力,什么是权力？关于权力最简单、最直接的定义，认为权力就是发出命令的权力和强制服从的权势；从管理学的角度来讲，权力是

24、指为了达到企业目标，进行行动或指挥别人行动的权利；从中，可以看出，权力有两个层次：1、权力是一种权利；2、权力是一种控制和影响别人的力量,权力的来源及其分类,1、权力来源领导的权力主要来自于以下两个方面一是组织赋予，二是下级接受2、权力构成（1）强制权（2）奖励权（3）法定权（4）专长权（5）参照权不同的权力，对员工行为有不同的作用机制。,强制权作用机制分析,强 制 权：靠独断专行所形成的影响力。心理基础：惧怕心理害怕因受惩罚导致需要受到损害。行为方式：顺从行为行为目的：躲避惩罚，而非干好工作。行为绩效：就低不就高。行为特征：被动、消极,奖励权作用机制分析,奖 励 权：靠柔性管理所形成的影响力

25、。心理基础：期望心理行为方式：追随行为行为目的：获得奖励行为绩效：就高不就低 行为特点：主动、积极。,法定权作用机制分析,法 定 权：靠组织分工所形成的影响力。心理基础：承认心理行为方式：角色行为行为目的：维护角色规范行为绩效：完成角色目标行为特点：自然而然,专长权作用机制分析,专长权：靠所具有的知识、经验和能力等所形成的影响力。心理基础：敬佩心理行为方式：自觉行为行为目的：提高效率行为绩效：就高不就低行为特点：主动、积极,参照权作用机制分析,参照权：靠个人人格所形成的影响力 心理基础：敬爱心理 行为方式：模仿行为 行为目的：保持一致 行为绩效：就高不就低 行为特点：主动、积极,如何正确地运用

26、权力,1、了解影响权力运用的因素2、保持谦下的领导风格3、进行合理授权,影响权力运用的主要因素,1、上级的授予2、同级的协同3、下级的服从,谦下的领导风格,中国古代哲学家老子曾将领导者分为四种类型：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。老子说：江海之所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之；是以圣人处上而民不重，处前而民不害。是以天下乐推而不厌。以其不争，天下莫能与之争。我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。功成事遂，百姓皆曰“我自然”。,合理授权,授权，是指上级委派给下属一定的权力，使下属在

27、一定的监督下，有相当的自主权和行动权。注意：1、授权不是参与。参与是共享权力。2、授权不是弃权。授权是“让人把事情做好，自己实施有效的控制”3、授权不是授责；4、授权不是代理职务、助理或秘书；5、授权不是分工。,进行良好沟通,1、了解沟通过程2、消除沟通障碍3、牢记“良好沟通十诫”4、运用好沟通中的非语言信息,了解沟通过程,1、产生想法2、编码3、传递4、接收5、译码6、接受7、使用8、反馈,消除沟通障碍,常见的沟通障碍主要有：1、语义上的障碍2、知识经验水平的限制；3、知觉选择性4、心理因素的影响5、组织设计不合理6、信息过量7、物理障碍,良好沟通十诫,1、沟通前先澄清概念2、检查沟通的真正

28、目的3、考虑沟通时的一切环境因素4、计划沟通内容应尽量取得他人的意见5、沟通时既应注意内容，也应注意语调6、尽可能传送有效的信息7、应有必要的反馈跟踪与催促8、沟通时不仅要着眼于现在，更要着眼于未来9、应该言行一致10、应该成为一个好听众,运用好沟通中的非语言信息,信息的全部表达=7%语调+38%声音+55%表情 传播学家 艾伯特1、辅助语言：音质，音量，声调，语速，节奏2、类语言：哭，笑，叹息，呻吟，呼喊，等等3、身势语言（体语）：象征性身势，说明性身势，情感性身势，调整性身势4、艺术语言5、空间语言6、时间语言,谨防激励陷阱,所谓激励陷阱，指的是“该奖不奖、该罚却奖”的错误的激励过程。之所

29、以会出现激励陷阱，主要是因为没有准确地把握激励因素，搞不清楚什么样的行为该奖，什么样的行为不该奖，什么样的行为该罚，什么样的行为不该罚。也就是说，给了员工一个错误的信息刺激，使他作出了不正确的反馈。,如何避免掉入激励陷阱,1、明确行为导向2、注重信息反馈3、遵守公平原则,明确行为导向,1、奖励彻底地解决问题，而不仅仅采取应急措施2、奖励冒险，而不是躲避风险3、奖励实用的创新，而不是盲目跟从4、奖励果断的行动，而不是无用的分析5、奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的行为6、奖励简单化，反对不必要的复杂化7、奖励有效行动，反对哗众取宠8、奖励高质量的工作，而不是草率的行动9、奖励忠诚，反对背叛10、奖

30、励合作，反对内讧,注重信息反馈,个体行为符合组织目标,受到奖励,却受到惩罚,能正确对待，排除干扰，继续保持旺盛的工作热情，成绩并未下降,错误理解，骄傲自满，固步自封，使其良好行为减弱，成果减少,正确理解反馈信息，调动积极性使其良好行为增强，成果增多,不能正确对待，灰心丧气，成绩下降,注重信息反馈,个体行为偏离组织目标,却受到奖励,受到惩罚,接受批评，吸取教训，找出差距，调整自己的行为方向,能正确对待错误的反馈信息，排除干扰，向组织目标靠拢,接受了错误的反馈信息，使其行为与组织目标愈来愈远,不能正确对待，产生抵触、埋怨情绪，我行我素，离目标愈来愈远,遵守公平原则,公平理论假设：1、人们不仅关心自

31、己所得报酬的绝对值，而且关心自己所得报酬的相对值2、公平感是一种主观感受。主观公平是满足人们公平感的充分条件，客观公平是满足人们公平感的必要条件3、只有当人们主观上感到公平时，人们才会产生公平感。否则，就会产生不公平感。,公平理论模型,0A 0B IA IB 0A、0B分别是自己和比较对象的报酬；IA、IB 分别是自己和比较对象的贡献。公平感产生的条件是等式成立。,五种不公平,1、0A 0B，IA=IB 2、0A=0B，IA IB 3、0A 0B，IA IB 4、0A 0B，IA IB 5、0A 0B，IA IB,产生不公平感的行为表现,1、通过自我解释，自我安慰，达到心理平衡；2、采取一定行

32、为，改变他人的收支状况以求平衡；3、采取相应对策，改变自己的收支状况以求平衡；4、重新选择参照对象，以获得主观上的平衡5、发牢骚、泄怨气，制造人际矛盾，甚至放弃或破坏工作。,注重员工开发,1、开发员工工作智慧、2、开发员工精神资源 3、开发员工心理潜能,开发员工工作智慧,智慧，是一个人借助经验和思考而获得的能力，也是为别人创造学习经验和管理一个组织内部学习过程的才能。工作智慧，就是创造某一成就的行动的能力。一个人的工作智慧，应该包括三个方面，即智商、情商和逆境商。成功=15%智商+80%情商+5%逆境商,智商,智商=心理年龄/生理年龄100%正常人的智商一般在90-110之间80-90 叫愚鲁

33、70-80 叫临界智能不足70以下 叫绝对智能不足110-120 叫优秀120-130 叫优异130以上 叫天才,智商要素,智商，包括内智力和外智力。内智力：注意力，记忆力、观察力、理解力、想象力、洞察力、推理力、思考力、内省力、创造力外智力：知识、经验、技能,情商EQ（情感能力）,所谓情商，是指人的行为中所显示的智力以外的激励与控制自己的能力、了解他人、激励他人和控制他人的能力；是在知识基础上产生联想、形成创造性的自己独有的智慧和谋略，集中表现在理性基础上的“情性”上。,情商高低的十个标志,1、是否同情和关心他人2、是否善于表达和理解感情3、是否善于控制自己的情绪4、是否具有独立的个性5、是

34、否具有较强的文化适应性6、是否善于处理人际冲突7、是否具有坚韧性8、是否有一颗善良的心9、是否尊重他人10、能否“慎独”,老子：,知止而后能定定而后能静静而后能安安而后能虑虑而后能得,逆境商,逆境商是指一个人遭受挫折、身处逆境是否依然能够自强不息的精神和能力。逆境商包括：信念；自信心；意志力；容挫力，乐观性等。人之逆境，十有八九。人遭受挫折后，通常会作出三种反应：1、理智性反应，包括：坚持；解释；升华；补偿。2、非理智性反应，包括：攻击；妥协；倒退；表同；放弃；3、平衡性反应，包括：文饰；认同；投射；渲泄和解脱,开发员工精神资源,开发员工精神资源，主要是指提高员工满意度，以此建立员工对企业的忠

35、诚。员工满意度主要体现在以下几个方面：1、对工作本身的满意程度。其中包括：工作合适度；责权匹配度；工作挑战性；工作胜任度2、对工作回报的满意程度。其中包括：工作认可度；事业成就感；薪酬公平感；晋升机会3、对工作背景的满意程度。其中包括：工作空间质量；工作时间制度；工作配备齐全度；福利待遇满意度。4、对工作群体的满意程度。其中包括：合作和谐度；信息开放度5、对公司的满意程度。其中包括：公司了解度；组织参与感。,开发员工心理潜能,1、建立个人愿景2、保持创造性张力3、不要画地自限4、拥有一份积极的心态5、信守白金法则6、拆除心中的围墙 7、做一个多心的人（爱心、信心、耐心、关心、诚心、良心、恒心、

36、决心、专心、小心、虚心、真心、热心、安心、留心）,人生失败的31个原因,1、不利的遗传背景2、缺乏明确的生活意向3、缺乏雄心壮志4、受教育不足5、缺乏自律6、身体不健康7、儿童时期受到不良环境的影响8、拖延9、缺少坚韧10、个性消极,人生失败的31个原因,11、不能控制性的冲动12、不能控制无中生有的欲望13、没有作决定的能力14、恐惧15、选错了配偶16、过分小心谨慎17、选错了事业上的同仁18、迷信与偏见19、选错了行业20、缺乏专注的努力,人生失败的31个原因,21、有浪费的习惯22、缺乏热情23、不能容忍24、不知节制25、不能与人合作26、拥有并非自己努力获得的权力27、有意的欺诈28、自大而好虚荣29、以猜测代替思考30、缺乏资金31、其它,