企业文化-2建设与测评.ppt

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1、企业文化：2.建设与测评Organizational culture,陶颜 博士 讲师南京理工大学经济管理学院,陈述内容,1,2,企业文化建设难题,3,4,文化建设基本原理,文化建设主要方法,企业文化测量评价,陈述内容,1,2,企业文化建设难题,3,4,文化建设基本原理,文化建设主要方法,企业文化测量评价,言易行难：“看起来很美，说起来很甜，做起来很难”的现实,使命宣言与员工认知的落差,文化“虚”与“实”的冲突,价值观趋同和文化的巨大差异,文化建设难题,卓越企业核心价值观研究表明：卓越企业的核心价值观正在趋同，聚焦于客户以人为本、创新、团队合作、诚信等元素。另一方面，不同公司文化差异却是如此明

2、显。,“孤阴不生，孤阳不长”，企业文化与经营管理脱节。,使命宣言表明企业成员认为应该怎么做，并不表明如何做。,企业文化建设的难题,价值观驱动和文化的巨大差异,价值观趋同最近的研究表明：卓越企业、通信企业核心价值观正聚焦于一些核心元素，“以人为本”、“客户”、“创新”、“诚信”、“团队”。美国301家顶级公司使命宣言当中：客户（customers)出现211次，团队(communities)、团体(team)、团队合作(teamwork)263次，创新（innovation)、原创性（initiative)等174次；诚信（承诺、可靠、信赖、道德准则等）192次，员工（employers、ind

3、ividual)236次。不同企业给予人不同的文化感知是截然不同的。对于局外人来讲，价值观的措词听起来就像陈词滥调，只有组织内部的人员才能真正理解到其中的精髓。,2.使命宣言与员工认知的落差,使命宣言只表明企业成员认为应该这么做，并不表明员工会这么做。“这些都是我们老板编的”“追求卓越”与员工的不自信,3.文化建设虚与实的冲突,文化与经营管理脱节“孤阴不生，孤阳不长”“文化经营两张皮”文化是文化，经营是经营社会责任导向的文化观VS利润导向的经营现实以人为本的文化观VS以事为本的管理现实。,4.言易行难,论述文化重要性的著作很多。谈价值理念本身的著作追求卓越基业长青竞争力研究文化落地与传播的著作

4、少之又少1982年阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的企业文化另外一些著作主要集中在领导人如何营造企业文化上比如韦尔奇自传领导力第五项修炼等等。对大多人如何参与到企业文化建设中，特别是职能部门如何开展工作研究甚少,企业文化建设难题如何破解,文化是一组价值观形成的错综复杂的混沌关系文化大纲的局限性：道可道，非常道；名可名，非常名。怎样使平面的文化内核，变的立体生动？文化大纲是一种愿景，文化落地是一种现实企业文化是一种实践，只有通过全方位的落地措施才能使文化处于受控状态。,陈述内容,1,2,企业文化建设难题,3,4,文化建设基本原理,文化建设主要方法,企业文化测量评价,建立三者的一致性，使价值观在表象层面

5、得到确认，通过在表象层面的努力，促进企业成员之间对价值观和基本假设的共享。,文化建设基本原理：逻辑,文化产生动力,员工行为的自觉一致忠于企业价值观员工队伍的建立,制度建设领导行为的培育传播网络的构建,原有价值观的识别与扬弃新文化元素的导入价值观的系统表达,价值观的导入,文化的演变,文化建设基本原理：过程,文化建设基本原理：主体,领导价值观的积极倡导者和主导者，英雄人物的发现者和制造者,经理人员和参谋制度的捍卫者，价值观的示范者，讲故事者,专家、英雄或劳模价值观的实践者,老员工传播者和讲故事者，通过向员工散播公司的传说维护团体及价值观,文化,文化建设基本原理：关键角色,陈述内容,1,2,企业文化

6、建设难题,3,4,文化建设基本原理,文化建设主要方法,企业文化测量评价,文化建设主要方法,1.领导行为传播,孔子曰“君子之德风，小人之德草。风行草上，必偃。君子（人君或领导）之德像风一样，小人（一般人）的德像草一样，风吹草动，偃是倒下。风的力量越大，草倾向的力量就越大。接受者：耳听为虚，眼见为实。圣吉关于心智模式的看法：行为背后的真实。上梁不正下梁歪要建立强有力文化领导层必须使人们确信他们会忠诚和明确地坚持他们企图奉行的价值观对公司已经宣告的价值观不能一贯坚持或者奉行不力都会削弱公司文化的力量。,1.领导行为,领导个人习惯、爱好、日常结交朋友等,领导者对紧急事件和阻止危机作出的反应,领导者分配

7、报酬和地位所遵从的标准,领导者经常关注、要求和控制的方面,员工模仿适应,领导者分配稀缺资源所遵从的标准,若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！今天下得无有被褐怀玉而钓于渭滨者乎？,深思熟虑的行为榜样示范,员工行为特征,1.领导行为,领导行为特征,对组织的承诺,对管理团队承诺,对员工的承诺,对自我的承诺,以身作则，责任为先；直面挑战，勇于变革,抛弃本位，同心同德；开放包容，真心沟通,尊重信任，有效激励；知人善任，培育下属,坚定信念，惟誉得用；自我修炼，追求卓越,经理人行为规范,行为公约,道德规范,礼仪规范,职业态度,职业纪律,职业作风,勤政敬业，诚实守信；服务客户，奉献社会,遵纪守法，廉洁奉公,文

8、明礼貌，公道正派；艰苦奋斗，勤俭节约,仪容仪表,办公秩序,商务活动,仪容整洁，着装规范,文明办公，安静有序,礼待宾客，举止庄重,言行举止,言行得体，自然优雅,1.领导行为,人人都抱怨制度束缚了手脚,制度与管理规范化的悖论,制度越来越厚，管理漏洞越来越多,制度和流程形同虚设，得不到应有的尊重,困境,企业在制度建设中的困境,2.制度,2.制度,制度与文化作用机制每一种制度背后都有其立法精神价值观与立法精神一致时，制度将会有力量缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的潜规则与文化的关系当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观。如果价

9、值观被组织成员坚定认知，则制度就会形同虚设。,2.制度,制度与文化作用机制：3M公司价值观：鼓励创新制度1“15的规定”:有悠久的传统，意在鼓励科技人员把自己最多时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上。制度2“25规定”：每个部门前5年推出的产品和服务产生的营收应占年度营收的25以上（从1993年起，比率提高到30，期间缩短为前4年）。制度3“创世纪奖金”：内部创业投资基金分配给开发原型及做市场营销的研究人员，一笔最多给付5万美元。目的：促进技术与构想的传播。,2.制度,在近六十年的建设历程中,学校秉承哈军工的优良传统，凝练出“以人为本、厚德博学”的办学理念，发扬“团结、献身、求是、创新”

10、的优良校风。有哪些制度与之匹配？还缺乏那些制度？,3.英雄人物,大文化形成的启示民族英雄与民族文化：“义”的根深蒂固，桃源三结义千里走单骑关羽，梁山好汉及时雨宋江，隋唐英雄秦琼。英雄人物：整编74师师长张灵甫,3.英雄人物,英雄人物的作用,强化公司的价值观,3.英雄人物,英雄人物的标准英雄人物是价值观的人格化，并集中体现了组织力量所在，是一种强有力的文化中枢形象英雄人物在大方向上是成功的，是正确的。英雄人物是坚忍不拔的，是能够把幻想变成现实的人英雄人物具有谋求组织不断取得成功的责任感的人,3.英雄人物,英雄不是劳模,树立劳模的误区,选举民意未必代表主流价值观,草率轮流坐庄,与价值观不一致创新与

11、老黄牛,劳模就是吃苦耐劳的代名词,4.故事,故事与文化的作用机制圣经与圣经故事、孝经与二十四孝图国内外文化经典教义的共同特点理念的高度抽象性与故事的具体性你无法告诉员工你该如何做，但你可以告诉员工别人已经怎么做了,4.故事,文化故事的传播价值三流企业做产品、二流企业做市场、一流企业做文化、卓越企业讲故事宝洁的客户为中心的案例海尔的真诚到永远案例中国移动的使命案例,4.故事,企业文化故事的误区,4.故事,企业文化故事的要求真实生动典型多角度题材多样，以记叙为主以内部故事为主，外部故事为补充,4.故事,海尔砸冰箱当海尔还是一家小冰箱厂时，张瑞敏因为质量问题，砸了一批质量不合格的冰箱。当时，整个家电

12、市场处于供不应求的短缺状态，砸冰箱而不是返厂维修，显得那么不近乎人情，似乎也没有道理。然而，冰箱确实砸了。不但砸了，而且砸出了满城风雨，砸得沸沸扬扬，砸上了媒体，砸进了每个海尔人的心里，也砸出了消费者对海尔的信赖。海尔真诚服务到永远,4.故事,可是随着竞争格局的改变和时间的推进，随着消费者的改变和整个社会的进步，也恰恰就是海尔的这一品牌理念，却越来越难以支撑海尔庞大的品牌系统的营销了，海尔的品牌建设亦面临越来越大的挑战，而仅靠“真诚服务”也日益难以支撑海尔产品走高端的策略。海尔的服务好像在老化，品牌形象在渐失活力，市场压力也日益增大！海尔的“真诚到永远”真得到了必须进行反思的时候了！缺乏从集团

13、战略的高度对品牌进行前瞻性、整合性地规划，因而在整体品牌推广上显得散、乱、被动和过时长期以来，海尔在品牌推广上鲜见时尚的诉求。,4.故事,青岛双星集团“双星猫”的故事青岛双星集团是我国制鞋业的旗舰企业，也是当今世界上生产规模最大的制鞋业企业。在青岛双星集团总部、十大生产基地和遍布全国的2000多家双星连锁店的大门15，你会看到两座雕塑。这两座雕塑，不是两座汉白玉的狮子，而是两尊黑白大猫：一尊是正在抓老鼠的黑猫，一尊是特别漂亮但却不抓老鼠的白猫，人们把这两猫叫做“双星猫”。在两尊黑白猫雕塑的底座上面，镌刻着这样一副对联，上联是：“不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。下联是：“不管说三道四，双星发展是

14、硬道理。,对双星人来说，这两副对联就是他们的经营理念和座右铭。它表明的具体内涵是，“市场是企业的最高领导”，企业“生产跟着市场走，围着市场转，随着市场变，将市场作为检查一切工作的标准”;“有人就穿鞋，关键在工作”;“等待别人给饭吃，不如自己找饭吃”;“岗位是市场，竞争在机台”;“不干活的要下岗”、“功劳平平的要换位”等。在这样一系列理念指导下，双星集团20多年来敢为人先。1983年底，他们在青岛市第一个摆脱商业部门的束缚，背着鞋箱到市场找饭吃。在双星集团，那些不干的、看的、光知道喊l5号的和调皮捣蛋的是绝对没有市场的。按照总裁汪海的话说：“双星猫”往门口一站，就把双星人的经营理念给“站出来了，

15、使双星人陡增压力，自己该怎么做和不该怎么做一下子就清楚了。这其实就是文化经营。另外，连锁店门前放一对猫，而不是放两只雄狮，容易引发人们的好奇心，使人们都前来观看，从而创造市场，拉动市场的经营。,5.仪式和典礼,仪式与文化的作用机制价值观隐含在外在的形式当中，以正确的方式进行活动是文化力量的表现肯尼迪人类文化的重要载体仪式西方的契约文化与总统宣誓仪式，中国的等级伦理文化与皇帝的等基仪式中西婚姻仪式区别以及背后的价值追求区别汉武大帝的改革：研究周礼，建明堂、修服饰、分车驾,5.仪式和典礼,仪式的管理,5.仪式和典礼,企业对仪式的误解,滥用仪式,轻率对待仪式,对仪式的轻视,误解,5.仪式和典礼,仪式

16、的类型,指导人们在公司生活中的行为，实际上就是由公司价值观改写成的剧本，在每一个仪式的背后都体现某种信念，通过仪式员工能够体会到价值观的意义，给混乱带来秩序。如果缺乏与价值观的联系，仪式就会变为一种习惯，除了给人们以某种虚假的安全感和稳定感之外别无作用。,开拓公司生活，能松弛精神紧张并促进创新，尽管没有真正的目的和法则，娱乐却以多种多样的形式把人们联系在一起，减少冲突并创造新的想象和文化价值观。通过鼓励试验有助于文化的再形成。,当员工经历某个里程碑时，典礼能帮助公司庆祝其英雄人物神话以及神圣的象征。典礼是不平凡的，能给员工带来难以忘怀的体验，使价值观、信念以及英雄人物在员工心目中保持崇高地位。

17、,娱乐,仪式,典礼,西方企业仪式的种类,5.仪式和典礼,中国企业仪式的种类,5.仪式和典礼,典礼重大庆典开业典礼落成典礼,奖励仪式奇正藏药销售英雄授奖仪式,节日或纪念日1223中石油安全日,管理仪式会议、程序,工作仪式早点名仪式、亚细亚升旗仪式,娱乐联欢会、文体竞赛,中国企业仪式的种类,其他文化构建方法,建筑形式天安门广场和美国国会山广场官僚型公司与网络型公司的对比汉武帝之建明堂办公室布局的细节,陈述内容,1,2,企业文化建设难题,3,4,文化建设基本原理,文化建设主要方法,企业文化测量评价,1.企业文化测评概述,企业文化测评研究的兴起和发展，与以下三方面的基础性研究有关,企业文化测评研究的发

18、展概况,企业文化测评的基本概念,企业文化测量主要受到来自于起步较早的管理心理学和组织行为学领域的测量模式影响，它一般是通过开发的量表，测量目标企业现有企业文化的典型特征，而后通过与常模的比较，发现目标企业的企业文化优势与劣势,1.企业文化测评概述,企业文化测评,企业文化测量,企业文化评价,类型测量,特征测量,探查式评价,综合式评价,有效性测量,描述性测量,契合性测量,1.企业文化测评概述,企业文化测评的类型,柔性和适应性,稳定性和控制性,外部导向,内部导向,宗族型,活力型,层级型,市场型,2.企业文化测量,1.对立价值框架模型,二、企业文化测量,对立价值框架划分的四个象限，对应的就是四种基本核

19、心文化类型。这四种类型是通过相应的测量判断企业的主导文化，以及文化优劣势与组织一致性的基础。,2.企业文化测量,2.企业文化测量,“今天所看到的盛况，真是壮观。那种一丝不紊的经营（说经营也许用词不恰当。可是，松下认为它的作风和做法，可以算是一种经营），实在很了不起。那么多人快快乐乐地工作着，并且十分地认真、用心，不但自己快乐，也要别人一同快乐，实在是令人敬佩。”松下幸之助,一本每个员工必读和考核的操作手册有350页厚，详述了从员工着装到工作行为的所有规定,2.企业文化测量,谷歌的创始人谢尔盖布林曾经说过：“我们公司的创造力就是我们的员工。我们以后如果遇到瓶颈，那一定是我们没能以足够快的速度雇到

20、最聪明、最能干的员工。所以，我们必须要对员工负责，让他们长期留在公司，为公司服务。”,为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面的，亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。,二、企业文化测量,卡梅隆和奎恩构建的组织文化评估量表（Organizational Cultural Assessment Instrument，简称OCAI），是在对立价值框架基础上开发出的直观便捷的组织文化测量工具,组织文化评估量表从组织有效性的影响因素中提炼出六个维度来

21、评价组织文化,2.企业文化测量,组织文化评估量表,每个维度下设四个选项（如下表），分别对应四种类型的组织文化，受测者按照选项陈述与组织文化的契合程度，给四个选项打分，四项的总分为100分同时，每项还被要求按照期望状态打分，用来对照现状的得分，找出薄弱环节和发展方向,组织文化评估量表,2.企业文化测量,二、企业文化测量,对特定组织来说，它在某一时点上的组织文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用一个四边形表示（如图）,在图中，实线表示现状，虚线表示期望，两相对比可以直接的反映出成员们期望的文化变革方向,2.企业文化测量,二、企业文化测量,组织文化调查量表是运用扎

22、根理论对5家组织进行定性研究，揭示出4种文化特质和组织有效性的关系，从而建构一个能够描述有效组织的文化特质理论模型。然后再以764家组织的CEO为样本，进一步通过实证研究验证假设。,丹尼森文化调查模型,2.企业文化测量,组织文化调查量表,二、企业文化测量,奥莱利和查特曼等（1991）为了从契合度的途径研究个人组织契合和个体结果变量（如组织承诺和离职）之间的关系，构建了组织文化概评量表（OCP）。OCP量表包括7大测量维度分别是革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向,2.企业文化测量,组织文化特征量表,二、企业文化测量,台湾大学心理学教授郑伯埙开创性设计了完全本土化的量表

23、组织文化价值观量表（Values in Organizational Culture Scale，简称VOCS），是中国组织文化测量研究的奠基之作,科学求真 顾客取向 卓越创新甘苦与共 团队精神 正直诚信表现绩效 社会责任 敦亲睦邻,因子 分析,外部适应价值社会责任敦亲睦邻顾客取向科学求真,内部整合价值正直诚信表现绩效卓越创新甘苦与共和团队精神,2.企业文化测量,组织文化价值观量表,三、企业文化评价,目的：了解和破译企业文化的深层假设方式：使用访谈和诊断的形成评价结果性质：定性的测评方式,沙因在文化表象和价值观没有契合的地方，发现了有更深层次的要素在起着决定性的作用。在他看来，这些要素就是深层

24、次的文化假设,3.企业文化评价,1.探查式评价,三、企业文化评价,2.综合式评价,这是一种根据所给条件对评价对象的全体采用一定的方法计算综合评价值，再据此择优或排序的评价模式,3.企业文化评价,四、企业文化建设评估,1.企业文化建设评估的分类与模式,4.企业文化建设评估,四、企业文化建设评估,1.企业文化建设评估的分类与模式,4.企业文化建设评估,四、企业文化建设评估,2.企业文化建设评估的维度与指标体系,评估维度体现了测评设计者对企业文化及其建设的认识和理解相关指标体系的建立和建设评估都是围绕它而展开的，如图（企业文化测评）,通过建构企业文化测评体系，定期对公司文化建设情况进行监控，及时掌握公司文化建设的发展态势，并在此基础上寻求新的突破,测评维度 测评要素 测评目的 测评方法,4.企业文化建设评估,Thank You!,