企业战略管理经典实用课件：企业战略管理全集.ppt

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1、企业战略管理主讲人：涂红伟,战略管理,第2页,引言什么是管理？,管理就是让人做事并取得成果。让：命令与启发。人：引/选/用/育/留。做、取得：措施手段。事：客观事物，主观选择。成果：需要兼顾多重伦理准则。领域：人、事、物，方针、方法、准则。特性：科学性-高效，艺术性-愉快，战略性-正确。,战略管理,第3页,引言 什么是战略管理？其研究意义何在？,战略管理涉及组织生存之“道”？管理核心：让人愉快高效地做正确的事。战略管理：方向正确+运作高效+心情舒畅。战略管理：伦理准则+事实规律+主观感受。战略管理：长短期兼顾可持续发展 个人：忙要忙得有意义，忙要忙到点子上。防止“我工作太忙而没时间思考”，或者

2、“我思考太多而没时间工作”，促进自我成长。组织：明确使命与目标，把握环境机会与威胁，认清自身优势与弱点，保持方向感与灵活性。保证个人自由与组织公平，真正实现“四满意”。社会：明确共同价值准则，建设良好制度环境，确保生态良性循环，维护社会商圈和谐进化，促使整个社会持续发展。,战略管理,第4页,战略管理的重要性,战略管理,第5页,战略管理的重要性,经营者的职责是什么?企业仅仅有规模和实力是否一劳永逸?企业为什么需要战略？,1-6,21世纪经理们头疼的问题,天花板越来越低市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约5%-10%地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%生存空间越来越小

3、价格不易提高成本不易降低惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存,战略管理,第7页,你的企业为什么需要战略管理？,企业生命周期的挑战企业需要一个详尽周密的计划保持成长的连续性3C使企业越来越难赢顾客占上风竞争在加剧：国内竞争国际化，国际竞争国内化变化是常事商战制胜的奥秘竞争对手强占了市场面向未来的竞争 你是一个“工程师”，还是一个“设计师”？,战略管理,第8页,公司寿命研究 荷兰壳牌公司的研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年美国管理学家阿德赫斯在有生命的公司一书中透露过一个秘密：在过去的20年里，财富杂志评选出的全球500强企业，平均寿命还不到50年，而那些存活下来的幸运者中，至少有45%每

4、10年会遭遇一次毁灭性的打击。在许多国家，40%的公司活不到10年。一般公司的平均寿命只有12.5年多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段,战略管理,第9页,战略与企业成功的关系,为什么最成功的并不一定是最聪明的人！资源上的优势并不能确保企业成功战略对企业成功的多重作用战略对决策的支持作用！战略作为合作和交流的工具！西门子与摩托罗拉的置换工程战略可以作为企业发展的目标！战略能够增加组织适应性和灵活性！,战略管理,第10页,战略与企业成功的关系,1.快速恢复健康,2.缓慢恢复健康,3.快速休克或死亡,4.慢性死亡,战略管理,第11页,战略的重要性,长远的：方向感有冲击力的：根本

5、上有改变，影响面广、质深综合的：全体的、一致的未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓住机会因此，领导人需要做三件事预测转折点：转折点意味着重新洗牌加强准备度：累积资金、人才等待转折点掌握发展的方向与领导者的命运挂钩,战略管理,第12页,没有战略的中国企业靠什么赚钱？,中国企业为什么缺乏战略？可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。没有战略的中国企业靠什么赚钱？但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国企业该怎么做？机会变化：有人将我国国有企业从计划经济向市场经济转轨中的机会（三只眼的故事）,战略管理,第13页,单位小时劳动力成本

6、,Switzerland-$27.30,Madagascar-$0.30,战略管理,Source:The Economist,28 Sept.1996,p.Survey 34,战略管理,第15页,战略与战略管理的基本概念,战略管理,第16页,什么是战略？,战略源于军事孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。克劳塞维茨战略是战争全局性规律的东西。毛泽东,战略管理,第17页,什么是战略？,企业战略是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略以未来为主导在经营活动之前有目的有意识地开发建

7、立强大而灵活的态势，适当地定位是一种观念,战略管理,第18页,战略管理：面向未来,80年代日本节能汽车战略预见性的成功能源环境危机：石油进入成功后做什么？现在日本在做什么？美国牛仔裤战略思维的成功二战后的婴儿潮中出生的孩子，长大后穿什么启示：时代变迁和生活方式变化隐含着巨大的商业机会中国某齿轮厂中国当时汽车行业的状况是：缺重少轻启示：对行业结构的深入分析可以发现新的商机开发轿车齿轮：先动优势来源于领先战略,战略管理,第19页,战略管理：在经营活动之前有目的有意识地开发,主动精神，未雨绸缪中国的稀土，日本人却先知先觉 稀土素有“工业维生素”之称，可广泛应用于混合动力汽车、手机、超导体和精确制导武

8、器等各种高新技术领域,战略管理,第20页,战略管理：建立强大而灵活的态势，适当地定位,战略的实质是帮助企业建立一种地位：即进可以攻，退可以守！企业定位与产品定位同理！制造老板杯的企业是否赚钱？老板杯为什么卖得好？结实？保温？美观？差异化的市场定位！新一代的老板杯将会是什么？一定透明：体现内容，西湖龙井，西洋参,战略管理,第21页,强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动,强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作,强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的,强调战略中在行动，否则致使空闲。战略也可以自发产生,强调企业管理人员要有意

9、识地进行领导，凡是谋划在前，行事在后,核心要点,观念型战略定义,定位型战略定义,计策型战略定义,模式型战略定义,计划型战略定义,战略定义,整合的5P观念,战略管理,第22页,企业战略的特征,全局性 如何解决组织的整体利益与部门利益之间的冲突？长期性和相对稳定性不能用时间长度来区分长期计划和战略！缺乏战略眼光的后果是什么？围湖造田，毁林开荒战略不能朝令夕改，应用一定的稳定性跨国公司的战略投资行动,战略管理,第23页,企业战略的特征,适应性企业在设立战略时应建立资源缓冲地带企业的资源配置、战略目标的设定应该有一定的弹性和张力小镇上来了沃尔玛战略与策略的“金三角”“上兵伐谋”的战略意义是什么？200

10、8年，王老吉如何借“势”家喻户晓？1992年美国土地公司“借时”的成功：哥伦布发现美洲大陆500周年 捕捉时机意味着成功：莫言招商银行的“借术”成功信用卡与现金的不同消费感受,战略管理,第24页,战略管理铁律四则变革适应律,“物竞天择，适者生存”：战略管理的一个重要规律就是，企业必须不断适应环境变化才能生存与发展，而适应环境变化的关键则在于不断地变革、创新。著名的青蛙实验：如何避免青蛙被煮死的厄运，取得竞争的主动权？其实是比较难达到的境界扁鹊,战略管理,第25页,战略管理铁律四则创造市场律,在市场竞争日趋白热化的今天，企业战略应着眼于创造市场，而不仅仅是瓜分市场。市场的可创造性是基于：现代消费

11、需求不仅具有多样性、发展性、层次性，而且还具有可诱导性市场存在“空穴”，使企业创造市场有机可乘。一个善于开拓市场的经营者应该明察秋毫，捕捉和发现潜在的需求并主动去满足它。例如，“坐在家里能看到电影就好了”的需求意识,战略管理,第26页,战略管理铁律四则 全程管理律,企业战略管理要获得成功，必须将企业战略的制定、评价和实施等看成一个完整的过程加以管理，在战略实践中应注意避免以下问题：赶“时髦”、搞形式在实施战略的过程中一遇到麻烦或问题就搁浅实施战略的时间过长或投资超过预算实施战略的过程中忽视内外环境因素的变化，结果原来的目的是实现了，但是更大的失误已酿成,案例欣赏：细节决定成败,上海地铁地铁一号

12、线由德国人设计，看上去并没有什么特别的地方，直到中国人自己设计的二号线投入运营才知道其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线，似乎至今仍未实现收支平衡。,战略管理,第27页,战略管理,第28页,1、三级台阶,地铁一号线的每一个室外出口都不是和地面齐平的，要进入地铁口，必须要踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。不要小看这三级台阶，在下雨天它可以阻挡雨水倒灌，从而减轻地铁的防洪压力。事实上一号线内的那些防汛设施几乎从来没有动用过，与之相较地铁二号线曾发生过雨天被淹的惨剧。,战略管理,第29页,地铁一号线的每一个出口都会转一个弯，不会直接通到室外，而二号线显然没有注意到这一

13、点。这一个转弯大大减少了地铁站台和外部的热量交换，从而减轻了空调的压力，使得一号线的电费大大小于二号线。,2、转弯,战略管理,第30页,3、地面装饰线,一号线的站台最外边采用金属装饰，里面又用黑色大理石嵌了一条边，在里面铺设同一色彩地砖。这样的装饰，给予乘客心理上暗示，从而使所有的人都会下意识地站在地砖所在的范围内，和地铁保持了大约50厘米的距离，保证了乘客的安全。而二号线地面全部用同色的地砖铺成，稍不注意就会过于靠近轨道，使得地铁公司不得不安排专门的人员来提醒乘客,战略管理,第31页,4、站台宽度,一号线的站台比较宽，上下车比较方便，而二号线的站台比较窄，尤其其一二层之间的楼梯比较窄。在高峰

14、时间，显得非常拥挤。较窄的站台，也使乘客无法看清楚对面的本站站牌，容易坐过站。这使得二号线重新装饰了所有的柱子，使每一个站台的柱子都不相同，以方便乘客辨认。但同时二号线也丧失了在柱子上做广告的收入,战略管理,第32页,战略管理铁律四则集中战力律,众多战例证明集中战力是有效的，它同样适用于商战。集中战力律告诫企业：资源的有限性决定了企业在投入上要抓住重点，个个击破，集中优势兵力打歼灭战。目标集中兵力集中,战略管理,第33页,有效率的执行,成功的战略,长期、单纯并一致的目标,对竞争环境的深刻了解,对资源客观的评价,设备,财务，人员，厂房,战略管理,第34页,战略管理之误区,战略管理,第35页,幻想

15、者中式快餐连锁,昙花一现巨人、亚细亚,百年老店联想、全聚德,迷失的小舟众多中小企业,战略陷阱之一 流浪倾向,战略管理,第36页,战略陷阱之二 东施效颦,战略管理,第37页,战略陷阱之三 航母情结,战略管理,第38页,“把小舢板焊接成航空母舰”缺乏协调难以形成“有机体”和核心竞争能力资源及运用资源的能力相适应,战略陷阱之三 航母情结,战略管理,第39页,环境分析,I 复杂和动态的环境（企业集团、IT企业）II简单和动态的环境（项目公司）III简单和稳定的环境（学院）IV复杂和稳定的环境（政府）,战略陷阱之四 旧瓶装新酒,战略管理,第40页,制约战略的客观因素：决策者的有限理性 信息的不完备性 环

16、境条件的不确定性战略的安全法则：战略是一个方向其形成决不是线性的寻求战略和变化的完美平衡,评价与控制 没有一劳永逸的战略,战略管理,第41页,资源均衡状况评估 组织的各种不同的活动和资源相互补充的程度组织的人员在个人技能和个性方面的均衡程度组织资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平,“SWOT+核心能力”分析,SWOT优势 Strengths劣势 Weakness机会 Opportunities威胁 Threat,战略陷阱之五 赶鸭子上架,战略管理,第42页,PEST分析(Political、Economic、Social、Technological),战略陷阱之六 对宏观环

17、境的错误判断,战略管理,第43页,对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性好药治错病,战略陷阱之七 有失偏颇的假设前提,战略管理,第44页,紧扣企业的核心竞争能力使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持在市场上转化为相应的竞争优势，获取多元化经营中的协同效应,战略陷阱之八 盲目扩张自损价值,战略管理,第45页,5,战略目标的选择过程 始终盯着一只羊追,战略管理,第46页,起

18、因盲目追求某些武断而刻板的目标企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡企业长大、组织扩大后，领导层间形成“绅士协定”，即互相尊重对方的地盘。而对地盘以外的战略、经营等都缺少考虑。具体表现是：不看、不听、不说、不决策、不做。解决方法“双环路”监控体系对目标本身进行实时评估营建与企业战略目标一致的企业文化完善相应的激励机制建立行为准则,“双环路”监控体系,战略陷阱之九 失控,战略管理,第47页,结论,战略不是万能的，但没有战略是万万不能的。21世纪谁主沉浮？答曰：永远的战略管理者！,战略管理,第48页,战略管理的过程与内容,战略管理,第49页,战略理论核心 战略基本

19、问题：三问题,企业存在根本理由为什么能够得到回报？（顾客、员工、股东、社会“四满意”）,为了啥（意义）？因为啥（依据）？,企业的业务是什么？（当前状况）,战略管理,第50页,战略根本出路三出路：特色、取舍、组合,特色：以独特性赢得顾客三特殊：产品或服务、顾客群需要、满足顾客途径取舍：权衡抉择利弊得失机会成本资源有限诱惑无穷先取还是先舍？有所为有所不为、鱼和熊掌难兼得、为他人留有生机组合：多个环节配合默契三协同：管理群体、市场网络、资源竞合,战略管理,第51页,战略管理任务确定拟做什么,阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略,战略理论

20、本质三假设：知己知彼明方向（目标）,战略管理,第52页,战略管理的过程与内容,战略管理,第53页,战略分析的八大层面,战略架构（步骤）规划制度相关利益者的意图过去的战略/经验前事不忘后事之师大环境大趋势产业结构/行业竞争定位内部分析领导人分析王永庆的价值观：证券业代表暴利，服务业代表浮华东方与西方的差别,战略管理,第54页,战略管理的架构,Vision：远景Mission：任务Basic Philosophy：指导思想Objectives：目标Policies：政策Strategic Analysis：战略分析Strategic Options：战略选择Strategic Formulatio

21、n：战略形成Strategic Evaluation：战略评估Strategic Implementation：战略执行Strategic Control：战略控制,战略管理,第55页,战略远景与使命,远景公司的一幅前进蓝图公司的前进方向，公司目标占领的业务位置和公司计划发展的能力说明公司的性质、长远目标、理念说明公司的雄心是公司存在的价值、成果判断标准宗教：基督教、佛教政治：乌托邦四个现代化,战略管理,第56页,远景的四个内容,远景的特点时间长，甚至没有时间限制模模糊糊，难以衡量讲到做到：世界大公司的远景社会人类受惠受益公司繁荣昌盛员工敬业乐业客户心满意足（最基本的）强生公司：我们的存在就是

22、为四类人服务，即客户、员工、社会、股东,战略管理,第57页,使命,业务使命为客户提供什么？（当前的&未来的）业务组合的调整条件与形式某个发展阶段的任务例如：使一部分人先富起来GE在全球市场的业务中必居数一数二的地位作用：勾画出比较具体的方向一年，三年，五年中国的八五、九五,战略管理,第58页,界定公司的当前业务,麦当劳的业务界定一张有限的菜谱质量一致的美味食品快速到位的服务卓越的客户关怀便利的定位和选址全球性的市场覆盖拍立得：立即成像苹果电脑：提升个人计算能力花王：以清洁的国民为荣IBM：IBM means service（IBM意味着服务）,在全球范围内向一个广泛的客户群体“在气氛友好卫生清

23、洁的饭店里以很好的价格提供有限系列的、美味的快餐食品”,战略管理,第59页,哈佛商学院的任务：“影响企业的实践”“在日益增长的全球商务环境中，提高学生进行战略性与关键性思考的能力”麻省理工学院斯隆商学院使命：“对日益增长的市场全球化和密集的竞争正在改变工作性质的这一事实作出反映”“尊重有用的工作”，“为产业提供服务”哥伦比亚商学院的任务：“让学生掌握作为管理者能够在全球经济中进行有效竞争所需的基本学科与应用的职能领域”,使命举例,战略管理,第60页,界定公司业务适度表述宽度,战略管理,第61页,立足需求特别是创造需求来概括企业的存在目的，可以使企业围绕满足不断发展的需求开发出众多的产品和服务，

24、获得新的发展机会,不同导向下展望表述的差异,战略管理,第62页,指导思想,变：以急变应万变，变化中求生存求发展穷则变，变则通，通则久，如此循环词，技，财，时，最怕志穷，燕雀还是鸿鹄？谋：自己掌握命运主动，积极：谋算产品，市场洞悉大环境思考大格局决策大魄力改革大幅度法：制度和规划,战略管理,第63页,目标,财务上：投资回收率市场上：市场占有率生产上：产能，废品率科研上：新产品数量人力上：员工流动率，人员知识结构产品上：青岛啤酒：本地当周啤酒，外地当月啤酒多个目标中，应该围绕哪个目标？,战略管理,第64页,目标表述要求战略与财务目标辨识,战略目标：产品质量、成本效率、顾客忠诚度，业务运作、学习创新

25、能力等。财务目标：销售增长率、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长等。本质特征：作为调整长、短期利益关系的工具，目标所反映的只是一种跨期投资取舍考虑。战略目标与财务目标是相辅相成的，长远地看，战略目标是第一位的，但最终不能实现财务目标的战略不会是好战略。(最近的网络经济的股市反映就说明了这一点),战略管理,第65页,目标表述要求目标表述SMART,S 明确Specific、可拓展StretchingM 可衡量MeasurableA能达到Attainable、可接受AcceptedR 有关联Relevant、能记录RecordedT 可追踪Traceable、有时限Time-bound单一明

26、确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成期限、有挑战与激励性,战略管理,第66页,目标表述要求目标表述问题示例,实现利润最大化成为行业中最盈利企业增加销售收入与销售量2003年增加15%的广告费支出成为行业研究开发领域先驱及技术领先者,战略管理,第67页,使命目标表述小结,战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。体现企业特色，反映企业家个性，结合环境、实力，提升企业存在意义，反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。,战略管理,第68页,政策,以市场作为企业运作的导向以品质作为市场竞争的前提高质量的客户关系（忠诚度）高质量的经验（满意度）高质量的形象（知名度）高质量的产品、服务、人员（可

27、靠度）以人才作为企业管理的核心做对的事，找对的人毛泽东、萧何夜下追韩信，刘备三顾茅庐以战略作为衡量资源分配的依据以赏罚作为衡量表现的依据,战略管理,第69页,战略规划制度,人员：有无专门人员？几个人负责？来自什么层次？是否受过训练？是否成立委员会？有无外人帮忙？资料收集：内部：统计数字、个别意见、综合意见外部：统计数字、专家建议、行业趋势、期刊、书籍BCG.COM，Mckinsey.COM定期整理和分析频率？多少人参与？分几个层次？战略报告的设计、发表、研讨、总结程序：总公司先制定，还是事业单位？如何达成共识？如何协调各SBU？,战略管理,第70页,战略分析,文化及利益相关者对战略的影响不同的

28、文化差异带来决策的差异制定战略为何要考虑利益相关者的期望？不同文化会产生不同的期望外部文化内部文化权力距离、对不确定性的逃避程度、集体主义与个人主义、阳刚和娇柔意识,战略管理,第71页,战略相关利益者,企业经理人企业员工股东供应商客户政府消费者协会工会环保组织其他的团体,战略管理,第72页,文化和相关利益者分析,利益相关者的期望对战略制定的影响彩电降价与未来竞争预测的思考长虹的做法是什么？结果如何？为什么？不同利益相关者的期望差异确认利益相关者,战略管理,第73页,过去的经验、战略分析,Greiner成长五阶段创业期：产品或服务的创意，寻找切入点科技、市场、意图维持期：寻找支撑点人才、组织架构

29、、管理制度发展期：发展点概念、关系、核心专长转型期：寻找突破点眼光与魄力、团队精神永续：长青点企业不败企业是否存在长期悬而未决的难题企业是否有刻骨铭心的成败经验,战略管理,第74页,外部机遇理论行业结构分析：人怕入错行,行业结构-行为-业绩关系：行业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。找到好的行业就一定能赢利？在不好的行业中经营必困难？只有夕阳行业绝无夕阳企业？行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。,战略管理,第75页,稳定低收益e.g.地摊等,外部机遇理论能否找到长期高收益行业？,风险低

30、收益e.g.天津出租车等,稳定高收益e.g.杭城出租车等,行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系,风险高收益e.g.通信服务、彩电、空调等,高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益平均化,战略管理,第76页,内部条件理论是金总闪光,内部条件决定：市场总是存在的，关键看企业是否建立了自己的核心资源及能力，能否创造出足以吸引顾客并令顾客满意的价值，从而获取超额收入。核心能力：组织内部围绕战略形成的一系列互补的技能和知识的组合，它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。如：洞察力/预见力、一线执行能力。管理措施：核心能力必须能统领企业权力结构。核心能力战略必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人

31、选择。在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培植。,战略管理,第77页,内部条件理论资源与能力,资源外显、静态、有形的客观使役对象；能力潜在、动态、无形的主观能动条件。当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。此时，拥有资源的企业更能持续发展。当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体。此时，留得住人的企业才能长期发展。,战略管理,第78页,内外匹配理论机会与能力结合,机会能力关系：机会加实力（权变定位）只有与机会匹配的能力才构成优势；对无能者来说，机会就是一种威胁。在这个世界上取得成功的人，是那些奋力寻找他们

32、想要的机会的人，如果找不到机会，他们就自己创造机会。肖伯纳机会的均等是不同才能的人共同享有一个平等机会。塞谬尔,战略管理,第79页,战略定位原理要点提示,外部环境影响：人怕入错行（行业结构）寻找行业市场机会，但由于竞争加剧，利润平均化趋势加强，垄断利润减少或消失，业内利润差距大于业间利润差距，很难选到能够长期赚钱的特别行业。内部条件决定：是金总发光（核心能力）环境多变，要求核心能力也变。相对于需求变化而言，考虑到核心能力建设非一日之功，如何形成动态核心能力？内外环境匹配：机会加实力（权变定位）对于机会与实力存在着企业主观评价的误区，而实际上企业观点并不等同于真正顾客意义上的需求。整合认知互动：

33、主客观沟通（能动进化）主客观、内外部存在的相互作用，核心是认知概念上的双向互动与共识，而绝不能看成是简单的广告与新闻的炒作。,战略管理,第80页,战略选择,鉴别各种战略方案评估各方案有效性标准：能够达到目标可行性标准可接受性标准选择战略选择战略的过程不是一个纯理性、纯逻辑的过程！而是一个复杂的管理测评问题！在实践中，战略选择是一件让人困惑的事情！,分组小游戏（择婿困境）,唐僧师徒五人取经来到女儿国，女国王欲为女儿择婿，左思右想，难以权衡取舍，请你们替他参谋决策。第1组：从背景与能力两个维度第2组：从情商与能力两个维度第3组：从幸福指数和背景两个维度第4组：从人品和能力两个维度,战略管理,第81

34、页,战略管理,第82页,谢谢大家，下次课见,战略管理,第83页,外部环境分析,战略管理,第84页,“企业房屋说”,地 基,企业的组织结构等,企业的各种“流”,企业文化,外部环境因素等,战略管理,第85页,任何一个成功的企业都必须具备三个因素但是，如果让你开一家咖啡店，除了资金、技术、人才，你还需要考虑哪些问题？从长远发展看，还存在一个不可忽视的第四因素竞争情报，即企业对经营环境，对经营所处行业，对同行对手的全面、深刻了解。当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”,外部环境分析或称竞争情报 企业生存的第四种

35、理由,战略管理,第86页,预警功能使公司及时发现潜在的威胁，并迅速采取行动跟踪技术变化了解影响公司业务的政治、法规的变化跟踪市场需求的变化预期现有竞争对手的行动发现新的潜在竞争对手决策支持功能标杆学习功能市场有高有低，但企业不应该有高兴与不高兴，一切都应在预料之中,被我们忽视的第四种因素 竞争情报在企业经营中的作用,战略管理,第87页,中国目前不乏成功的企业，他们有着激情与梦想。创业的成功一方面得益于企业家的天才，另一方面得益于他所处的时代。在WTO时代，对中国企业和企业家来讲，靠“摸着石头过河”的方式已经不可能生存下去。因为，没有一个长远发展战略的企业，一个缺乏对市场和环境深刻了解的企业，是

36、注定长不大的企业，是注定要被淘汰的。换句话说，一个不与时代同步的企业和企业家，是不可能成功的。,中国企业的软肋 你知不知道企业竞争情报,战略管理,第88页,WTO，一方面意味着暴利时代的结束，另一方面意味着过去我们总讲的国际、国内两个市场，成为了一个统一的大市场。WTO时代对中国企业家来说是真正需要“胸怀全球，放眼世界”的时代。知道市场在哪里，“敌人”在哪里，合作伙伴在哪里，是企业经营第一位的问题。,大门总是为有准备的人敞开,战略管理,第89页,企业外部环境的组成,宏观环境,法律和规则,社会价值和生活模式,人口因素,技术环境,经济环境,企业,供应商,替代品,消费者,潜在竞争者,竞争企业,直接的

37、行业和竞争环境,战略管理,第90页,宏观环境分析,复杂和静态的环境,简单和静态的环境,复杂和动态的环境,简单和动态的环境,动态程度不确定性低高,复杂性,高低,不确定性,了解环境的性质：简单，复杂，静态，动态,战略管理,第91页,宏观环境分析,简单和静态的环境：原料：橡胶、甘蔗、石油占垄断地位的公共服务部门：电信、铁路简单和动态的环境：人口数量的分析对学校复杂和静态的环境：确定主要影响因素复杂和动态的环境：计算机、航空、电子,战略管理,第92页,超竞争环境,传统竞争优势：成本质量，特殊资产和专门知识，设置进入障碍，更多的资源和投入超竞争环境的特点竞争非常激烈而变化迅速！超竞争行为是连续竞争行为，

38、是一个非均衡过程！,战略管理,第93页,G-PEST分析,地理环境位置腹地：深圳（珠江三角洲），上海（长江三角洲）地位基础设施交通资源：大庆、鞍山、历史资源、文化资源、旅游资源地形：贵州“天无三日晴，地无三尺平”气候：服装、空调枢纽历史渊源：西南的兵工厂，江浙的民营企业、东北的重工业、武汉三镇群聚：硅谷、中关村、香港数码港、新加坡智慧岛、马来西亚多媒体超级走廊、汉正街、美国加洲的葡萄酒（自然条件、配套酒瓶、大学的研发）,战略管理,第94页,G-PEST分析,政治与法律环境国内：政局（中国“稳定压倒一切”），政治制度（市长是否是一把手？），政策（改革开发，戒急用忍）法律法规，中央/地方的关系，国

39、民意识（民族感情）国际：国家之间的关系、利益、冲突，国际团体（WTO，UN）中国的纺织业为什么去越南开厂，IT、农业企业的命运有时取决于政策！进出口行业,战略管理,第95页,G-PEST分析,经济环境经济规模：中国13亿人口发展阶段：中国社会主义初级阶段、发展中国家经济结构：香港以房地产、股票证券为主不能忽视经济 波动的规律性：中国GDP的波动GDP：C（消费）+I（投资）+G（政府）+X（出口）-m（进口）增长：8%通货膨胀汇率：稳定，外汇储备利息关税,战略管理,第96页,G-PEST分析,图 19532002年中国GDP增长率的波动曲线,战略管理,第97页,G-PEST分析,所得税个人收入

40、/可支配收入地区的经济发展速度，购买力，储蓄速度，可支配收入，消费者的支出模式等消费需求高速增长国企、银行、下岗股市、房市、汇市城乡消费水平提高，城镇的消费需求从以用为主的第二阶段向以住和服务为主的第三阶段转变；农村的消费需求从以解决吃穿为主的第一阶段向以用为主的第二阶段过渡居民消费的绝对额在迅速地增加,战略管理,第98页,G-PEST分析,买方市场的形成，消费分流，消费向个性化、多元化和高档化发展国内消费趋势：住房及装修成为新的消费热点私人汽车快速上升（世界11.3人，我国100）电子信息产品的需求种类、数量迅速增长服务消费占消费比重保持上升势头新潮家电的消费上涨,战略管理,第99页,G-P

41、EST分析,社会环境和生活方式种族、宗教、风俗、习惯、历史、民族的价值观思考全球化，行动本地化人口结构：性别、年龄、教育程度、收入、家庭大小、农村与城市人口总体人口继续增长日用品需求继续膨胀：服装、鞋帽，锅碗瓢盆劳动密集性行业：低成本，巨大的就业压力家庭结构的小型化：三口、丁克、单身贵族，他们思想前卫、收入高，高档消费品的潜在市场，如高尔夫、周末旅游渡假、节日渡假，如厨房、卫生消费品的研发注意到这些趋势,战略管理,第100页,G-PEST分析,人口的老龄化：保健品、助听器、老年公寓、老年用品中国一年有800万新家庭，每天有5万婴儿出生生活方式的变迁如何对企业产生影响？西化：保龄球、麦当劳、可口

42、可乐，饮食与服装到娱乐业的影响多样化：饮食，消费需求的多样化趋势是企业创新的基础和源泉个性化：中国的儒家文化追求的是人与环境的和谐与统一手机消费与个性化,战略管理,第101页,物质环境变化趋势,物质环境的变迁如何影响企业？土地严重超载，人均耕地递减！（现在：10.7平方米，是世界平均值的30%，解放初：18平方米，当人口达14亿时，8.9平方米）水土流失，土地荒漠化和污染情况严重农产品加工和销售企业的成本上升，而化肥行业的影响是什么？森林出现赤字每年生产2亿，而消耗3亿，建筑业某些替代品的出现，成本的影响淡水资源紧缺，不及世界水平的1/4，且分布极其不均匀不可再生的有限资源短缺：石油、煤炭环境

43、污染严重：40多万家工业企业，环保产业的前景,战略管理,第102页,技术环境变化趋势,技术环境的变迁如何影响企业？是一把双刃剑：晶体管使电子管，彩色显象管对黑白电视以及电影业的影响技术发展的趋势新技术的发明与应用的领域在加宽信息技术计算机打败世界象棋大师可怕的预言：中层管理者将消失生物技术：克隆，基因技术，比牛大的猪和比象大的牛新型材料的发展空间技术托夫勒第三次浪潮：航空工业是下一代技术革命的策源地理论成果转化为产品及产品的生命周期缩短研究与开发费用急剧增加,战略管理,第103页,环境的性质,变化的速度不稳定的程度复杂的程度变化的方向,立即或急迫性程度发生可能性高低的程度冲击程度：特别是科技变

44、动中带动的相关趋势,战略管理,第104页,相关的问题与思考,大环境有何变化为什么变化变化的根本性变化根本性或暂时性对产品与市场有何新要求,现有产品市场会受影响吗？应该怎么应变有什么机会和威胁如何应对？,战略管理,第105页,决定竞争态势的五种力量,战略管理,第106页,行业结构分析,明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构特点，分析竞争态势和获利水平的关系可了解行业的回收投资能力并评价行业的投资吸引力根据行业结构的变化趋势，预测未来获利能力的变化帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会，缓解行业竞争和改善行业的获利性了解行业竞争态势和顾客需求特点，明确行业关键成功因素，维持和创造竞争优势,战略管理,

45、第107页,行业结构分析,竞争结构决定赢利潜力综合竞争强度比较高的行业企业获利能力低橡胶、电子游戏，化工、机械加工医药、出版业、保险、金融5种力量的共同作用决定行业利润潜力核电：外国供应商钢铁：竞争对手、替代品,战略管理,第108页,波特的五力竞争模型,战略管理,第109页,波特的五力模型,现有竞争对手：竞争的激烈程度新进入者：威胁力客户、供应商：谈判力,战略管理,第110页,潜在的进入者,来者不善：改变游戏规则，改变财富的分配不同行业的规模经济效益彩电、汽车、摩托车、自行车规模经济效益的启示对于存在规模累积效应的行业，必须使自己的产量规模达到一定的水平，否则很难在行业中保持竞争优势，特别是成

46、本优势不能贸然进入一个规模经济效益明显的行业，尤其当企业的规模和实力较小时：小型空调企业遭遇规模经济打击当企业规模不大，力量不强时适合进入规模经济效益曲线平坦的行业，因为此时大小企业产品成本差距较小。临界产量：最小有效规模。如果最小有效规模占整个市场容量的比例越高，新的进入者进入的难度如何？：杯子生产商的投资决策。,战略管理,第111页,潜在的进入者,如何利用规模经济效益的影响？企业通过在许多分散的市场上经营，可以帮助企业达到最小有效规模，从而降低成本，提高竞争力美国摩托车和欧洲摩托车以欧美市场为主，因此难以引进先进的生产线和劳动专业化所需要的规模，而日本摩托车则不同，有巨大的国内市场支撑一个

47、行业的最小有效规模越大，新的进入者对价格的影响越大，当企业以不恰当的规模、在不恰当的时机进入市场将会影响行业的竞争程度，并危及到自身的盈利能力规模经济曲线越陡或越低，小规模进入的可能性越小大型零售企业：大规模采购和分销规模经济效益可能与一个或多个职能领域有关学习、经验成本,战略管理,第112页,典型的学习曲线,学习曲线的障碍效果更明显！,时间,累积产出,单位成本,劳动生产率,战略管理,第113页,潜在的进入者,差异化资金需求绝对成本优势获得分销渠道转换成本不同行业的转换成本构成不同：培训费用、采购辅助设备、心理成本政府的有关法律和政策的限制其他来源障碍长期合同：很多交易是通过长期合同进行的,战

48、略管理,第114页,潜在的进入者,专利和专有技术学习曲线效应首创品牌不同行业的首创品牌优势：香烟、产品特点：试用品和检验品速效救心丸的竞争优势行业进入壁垒的多样化,战略管理,第115页,评价替代产品的关键因素：现有的产品相比，替代产品具有更低的价格或更优良的性能,替代产品的威胁,具有相似 功能 会抑制价格,产品对产品的替代自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀(e-mail替代信件和传真，电子保安系统更换人力保安)更新替代精密铸造对车削产品的替代(收录机替代收音机，IP替代ATM)总量替代要研究居民可支配消费结构不使用也可以看做一种替代绿色产品,战略管理,第116页,替代品生产商,技术进步、

49、经济因素、原材料短缺短期替代和长期替代，下游的替代，回收品替代同样功能的替代品替代品的功能更强大：空调对电扇和暖气经营替代可以用“需求的交叉弹性指数”把商品间的替代关系量化：Ed(x,y)=x商品需求变动百分比/y商品需求变动百分比产品的替代程度不同，竞争的相关程度也不同。产品替代程度大，竞争关系就较明显。,战略管理,第117页,替代品生产商,在下列情况下，替代品的威胁是很大的：有许多相同的有效成本方法满足相同的消费者的需要消费者转向替代品只需承担很小的转移成本消费者对价格变化非常敏感可采取的战略集体反击：杜帮公司遭受反击降低价值与价格比提高转换成本寻求产品新功能转向细分市场,战略管理,第11

50、8页,供应行业由少数几个企业主宰供应商的产品没有替代产品顾客对供应商不重要供应商的产品对客户是非常重要的投入供应商的产品有差异供应商的产品具有转移成本特性供应商有可能进行前向一体化,供应商讨价的能力,供应商施加的力量:,*威胁提升价格或降低质量,如果企业无法承担成本增长，强大的供应商能够挤榨行业利润。,战略管理,第119页,供应商的管理,如何看待供应商作为竞争对手的供应商：供货的价格和交货期，需要维持较高的讨价还价能力选择多家供应商选择替代品供应商选择相对较小的供应商改进产品设计作为合作伙伴的供应商：供货的可靠性、一致性和稳定性,战略管理,第120页,供应商的管理,签署长期合同帮助供应商了解顾