企业战略管理基本问题&环境分析.ppt
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1、企业战略管理,主讲人:晋琳琳Jinlinlin_670599,2023/6/14,2,课程要求,以团队形式完成一个案例.团队人数不超过5人;以现实问题为研究对象;运用企业战略管理的思想和方法;严格按照案例撰写规范.考勤10%,案例20%,考试70%.,2023/6/14,3,参考书目,黄丹等,战略管理:研究注记案例,清华大学出版社杨锡怀等,企业战略管理,高等教育出版社韩伯棠,企业战略管理,高等教育出版社蓝海林,企业战略管理,科学出版社,企业发展中的企业家困惑,企业永不停息地扩张,不知道什么时候应该停下来?面对许多的机会,不知道哪一个真正属于自己?盲点:战略管理的逻辑,企业发展中的企业家困惑,下
2、属总是不能理解自己的意图,不能站在自己的角度来思考他们的工作!面对市场的变化,自己的下属显得非常低能!盲点:战略是高层管理者的专利,企业发展中的企业家困惑,面对一套套的战略管理理论,总觉得无法解决自己的战略问题!在中国不规范的市场上怎样进行战略管理?盲点:战略是规范环境中的产物,企业发展中的企业家困惑,尽管自己竭尽全力,企业还是原地踏步!看着其它企业由小到大迅速发展,难道这仅仅是运气?盲点:战略管理是大企业的问题,企业的战略管理现状,有效实施战略了解企业的战略高层管理团队每月花1小时讨论战略问题把中层管理者的激励与战略联系起来把战略与预算联系起来,本课程的预期收获,战略性思维的形成战略分析逻辑
3、的掌握战略分析工具的掌握综合管理能力的提升,2023/6/14,10,企业战略管理的基本问题,战略的本质及其基本逻辑战略的层次与基本类型公司哲学与盈利模式,2023/6/14,11,战略的本质及其基本逻辑,我们对战略的认识就如同盲人摸象,因为从未有人能够具备完整的审视大象的眼光。每个人都紧紧地抓住战略形成的某一部分,同时对认识不到的其余部分则是一无所知。我们当然不能把大象的各个部分简单地加以拼凑来得到完整的大象,因为一只完整的大象远非它的局部相加。,亨利明茨伯格,2023/6/14,12,战略是什么?,1957年出版的经营中的领导能力(菲利浦塞兹尼克)和1962年出版的战略与结构(钱德勒)把战
4、略管理思想引入了企业管理的范畴。,2023/6/14,13,战略是什么?,如何从一个更长远的视角,帮助保持企业与环境的和谐,在社会分工大系统中将自身的优势充分地发挥出来,或系统地、有计划地培育企业在某一方面的竞争优势,实现企业价值的最大化,这是战略这一概念的最终使命。,2023/6/14,14,战略是一种长期的计划,以及保证这种计划实施的整体性活动。,战略是什么?,2023/6/14,15,战略管理的十大学派,设计学派计划学派定位学派企业家学派认识学派,学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派,2023/6/14,16,设计学派,设计学派是最早也是最有影响力的战略管理学派。其战略管理思想是“在
5、企业所处的环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配”,这种匹配是在企业家(或战略分析人员)综合了对未来环境变化趋势的认定,以及对企业内部资源、能力的判断的基础上作出的。,2023/6/14,17,设计学派,著名的SWOT分析即是设计学派的经典模型,“匹配”(match)是设计学派的核心概念。战略管理的基本范式:综合考虑企业内外因素,以内外因素和谐为目标,决定企业的战略选择。,2023/6/14,18,设计学派的设计准则,一致:战略要求达到目标与政策的一致和谐:战略要对外部环境的变化作出正确的反应优势:战略要提供或保持其所在领域的竞争优势可行:战略需要考虑资源和能力方面的可行性,2023/
6、6/14,19,计划学派,Ansoff的公司战略(1965)是计划学派的开山之作。计划学派的主要特征是其大规模的战略规划,即将企业的战略意图进行全面、系统地分解,使其成为一个完整的、庞大的计划体系。计划学派强调计算,注重财务的价值分析,力求通过战略分解和战略规划的实施,实现企业的价值最大化。,2023/6/14,20,战略规划的六个阶段,目标设定外部审计内部审计战略评价战略组织战略反馈,2023/6/14,21,计划学派,计划学派明确地建立起战略管理的三个环节:战略制定、战略实施、战略反馈,涵盖了管理的所有职能,构成了一个闭环系统。计划学派把战略制定看作是一个规范化的计划过程。,2023/6/
7、14,22,定位学派,定位学派是以迈克波特为代表的、以分析为特征的流派。迈克波特竞争战略(1980)是定位学派形成的重要分水岭。定位学派认为,战略是一种定位,即找到自己与众不同的独特定位,避免相互模仿、发生正面的冲突,从而规避竞争,获取更大的收益。,2023/6/14,23,定位学派,波士顿(BCG)矩阵、PIMS、竞争五力模型、产业结构分析等,都是定位学派的重要理论成果。定位学派虽然接受了大部分设计学派和计划学派的理论前提,但这一学派更关注战略本身,而不是制定战略的过程,强调研究战略的内容。,2023/6/14,24,定位学派VS设计学派&计划学派,定位学派认为:只有少数几种战略(即波特的基
8、本竞争战略),在相同的情境下,战略应该是相同的。后两个学派认为:即使在相同的情境下,也可能有无数种战略。定位学派注重对产业结构的分析,通过这种分析来确定企业的产业定位选择一个好的产业以及在产业中的合理位置、对产业竞争均衡地施加影响,以使其朝着有利于自己的方向发展、利用竞争因素的变迁提高企业的竞争优势。,2023/6/14,25,定位学派的理论前提,战略是通用的,是组织在市场中一个明确的定位市场是有效的和充满竞争的战略的制定是在分析的基础上,在通用战略方案里进行的一次选择分析在战略制定过程中扮演着重要作用战略经程序化过程制定出来后,应被清楚地描述和实施,2023/6/14,26,企业家学派,企业
9、家学派非常强调企业家的直觉和判断,强调其远见卓识,并且认为这种能力是与生俱来的特质。在面对未来不确定的环境下,企业家凭着他的直觉,发现别人没有发现的机会,并采取超常规的方式,大跨度地向前发展。,2023/6/14,27,认识学派,认识学派是在认知心理学的基础上发展起来的。认识学派是沟通较为客观的设计学派、计划学派、定位学派和企业家学派与较为主观的学习学派、权力学派、环境学派之间的一座桥梁。“宝丽来”的成功是认识学派观点的最好诠释。,2023/6/14,28,学习学派,学习学派强调对变化的管理:一方面战略要适应环境的变化;另一方面,战略管理更应通过创造变化来进行管理。“干中学,学中干”是学习学派
10、的基本战略思想。当我们的知识和经验无法应对外部复杂的环境时,不妨从试错中寻找解决方案。,2023/6/14,29,权力学派,权力学派从人性的角度来解释战略形成机制。组织是一个“人的集合”,任何决策的作出,都是组织内部权力制衡的结果。而作为企业重要决策的战略制定,无疑将会对企业内部以及外部各个利益集团的利益产生重大影响。战略的形成在很大程度上反映了企业内外部各种政治力量对比的关系。,2023/6/14,30,文化学派,文化学派是权力学派的近亲。如果说权力学派着眼于个体利益或小团体利益,文化学派则着眼于集体的共同利益。企业文化是一种亚文化现象,它在企业范围内起着规范、引导人们行为的作用。文化学派认
11、为,由于组织文化影响的深刻性和长久稳定性,文化成为企业的核心竞争力的来源(战略性资源)。,2023/6/14,31,环境学派,在环境学派眼中,战略形成的真正主角是环境,所谓的战略不过是人们对环境不断变化的消极应对。环境学派否认存在一种“最好的方法”来管理组织,而要根据组织以及外部环境的不同的情境来进行应对。,2023/6/14,32,结构学派,结构学派是对上述学派的综合。“结构”(组织及其外部环境)与“转变”(从一种战略状态飞跃到另一种状态)是结构学派的两个核心内容。,2023/6/14,33,结构学派的理论综合框架,2023/6/14,34,扬长避短、趋利避害,不断通过战略投资和整体性运作提
12、升企业的核心竞争能力。,战略管理精粹,2023/6/14,35,战略管理要解决的重大问题:,企业哲学,总体战略态势,业务定位,核心能力,战略基础,我们是怎样的一个企业?公司的使命是什么?企业生存的价值在哪里?公司的愿景是什么?,对宏观经济以及产业经济发展进行判断,确定企业的发展态势进、退、守。,主业能否提供足够的发展空间?单一或多元经营(何种多元化)?近、中、远期的主业应如何演变?是否存在战略协同业务?,企业通过什么去竞争?什么是企业的核心竞争力?企业在什么地方进行战略投资?,实施上述战略意图,应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等?,2023/6/14,36,
13、战略管理逻辑框架,2023/6/14,37,企业战略管理的终极追求,企业规模?销售增长?市场份额?技术领先?品牌知名度?,2023/6/14,38,新古典经济学认为:企业价值最大化是企业的终极追求。价值f(盈利性、成长性、风险),2023/6/14,39,第2讲 战略的层次与基本类型,战略的三个层次:公司层战略 业务层战略 职能层战略,2023/6/14,40,第2讲 战略的层次与基本类型,公司层战略的类型:加强型战略 一体化战略 多元化战略 防御型战略,2023/6/14,41,第2讲 战略的层次与基本类型,加强型战略 市场渗透(market penetration)市场开发(market
14、development)产品开发(product development)协同产业开发(synergic business development),2023/6/14,42,市场渗透战略,市场渗透指通过努力,提高现有产品或服务在现有市场上的销售量和市场份额。渗透可以通过两种途径实现:一是地理上的渗透;二是营销上的渗透。市场渗透的基本战略理论是:现有产品在现有市场上还有足够的增长潜力,通过渗透可以将这种潜力充分地挖掘出来。,2023/6/14,43,市场渗透战略的适用准则,企业的产品与服务未达到饱和 现有用户的使用率还可显著提高 产业增长时主要竞争者的市场份额下降 销售额与销售费用高度相关 规
15、模的提高可带来很大的竞争优势,2023/6/14,44,市场开发战略,市场开发指以现有产品或服务打入新的地区市场。在全球经济一体化和全球产业结构大调整的背景下,市场开发战略越来越被企业所注重。市场开发的战略考虑基于对新市场和自身实力的信心。,2023/6/14,45,市场开发战略的适用准则,可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道企业在所经营的领域非常成功存在未开发或未饱和的市场企业拥有扩大经营规模的能力企业生产能力过剩主业处于迅速全球化的产业,2023/6/14,46,产品开发战略,产品开发战略是通过开发新型产品或提供新型服务来拓展公司的业务。产品开发战略是不满足于现有产品经营状态的体现
16、。,2023/6/14,47,产品开发战略的适用准则,企业拥有成熟产品 产业属于快速增长的高技术产业 主要竞争对手提供可比价格下更高质量的产品 企业拥有很强的研发能力,2023/6/14,48,协同产业开发战略,协同产业开发指进入一个新的产业,其根本目的不是在该业务领域内获利,而是希望通过这一新业务的开发而为企业的现有主业带来更大的汇报或增强主业的竞争能力。,2023/6/14,49,协同产业开发战略的适用准则,对现有主业提供强大的支持,2023/6/14,50,一体化战略 前向一体化(forward integration)后向一体化(backward integration)横向一体化(h
17、orizontal integration),第2讲 战略的层次与基本类型,2023/6/14,51,一体化战略基于两个方面的考虑:一是看好某一产业的长期发展,期望在这一产业链上获取更大利润;二是通过一体化战略来提升竞争能力,降低经营风险。一体化战略大体分为横向一体化和纵向一体化。其中纵向一体化又分前向一体化和后向一体化两种类型。,2023/6/14,52,第2讲 基本战略类型,前向一体化战略适用准则:销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的 需要 产业快速增长或将会快速增长 前向产业具有较高的进入壁垒 前向产业收益水平较高 企业具备进入前向产业的条件 企业需要稳定的生产,2023/6/14
18、,53,第2讲 基本战略类型,后向一体化战略适用准则:供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对 供应品的需求 供应商数量少而需方竞争对手多 产业快速增长 企业具备自己生产原材料的能力 原材成本的稳定性极为重要 供应商利润丰厚,2023/6/14,54,第2讲 基本战略类型,横向一体化战略适用准则:为获取垄断 企业处于成长型的产业中 规模具有部分优势 企业具有扩大经营规模的能力 竞争对手停滞不前,2023/6/14,55,第2讲 基本战略类型,多元化战略 集中多元化(concentric diversification)横向多元化(horizontal diversification)混合多元化(
19、conglomerate diversification),2023/6/14,56,集中多元化,进入一个与原有业务在技术、市场上都相关的新业务领域,发挥现有业务在技术、市场上的协同作用。,2023/6/14,57,以下情况出现可考虑集中多元化战略:所属行业处于零增长或慢增长 增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售 有高度竞争力提供相关的产品 新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有生产周期的波动 现有产品处于衰退期 企业拥有强有力的队伍,2023/6/14,58,横向多元化,进入市场相关但技术不相关的业务领域,即向现有客户提供新的不相关的产品,发挥现有业务的市场协同作用。,2023/6/
20、14,59,以下情况可考虑横向多元化战略:增加新的不相关产品可以从现有产品中 获得显著的收益 现有产业属于高竞争或低增长的行业 可利用现有销售渠道营销新产品 新产品的销售波动周期与企业现有产品 的滚动周期可以互补,2023/6/14,60,混和多元化,进入一个与现有业务完全不相关的产品或服务领域。主要基于对现有业务增长的极限的应对、分散业务风险、吸收企业富裕资金等方面的考虑。,2023/6/14,61,混合多元化战略的适用情况:企业主营业务销售和盈利下降 企业拥有新产业成功竞争的条件 有机会收购不相关但极具投资价值的企业 收购与被收购企业间存在资金的融合 企业现有产品已饱和 集中经营可能受到垄
21、断的指控,2023/6/14,62,经济效益,多元化程度,多元化与企业绩效的关系,2023/6/14,63,单一主业经营,相关限制,非相关经营,经济效益,多元化程度,多元化与企业绩效的关系,2023/6/14,64,相关限制,单一主业经营,非相关经营,经济效益,多元化程度,多元化与企业绩效的关系,2023/6/14,65,第2讲 基本战略类型,防御型战略 合资经营(joint venture)收缩(retrenchment)剥离(divestiture)清算(liquidation),2023/6/14,66,合资经营战略,与其他企业合资,共同组成一个新的企业,基于借双方的力量共同把握一个机会
22、、增加抵御风险的能力、绕开某些政策的限制等考虑。,2023/6/14,67,以下情况可考虑合资经营战略:合资方优势互补 投资基础上具有很大的盈利潜力,但需大量资金,风险很大 小企业难以与大企业竞争 存在迅速利用新技术的需要 与国外公司合作可利用当地管理和经营资源或利用某些政策的便利,2023/6/14,68,收缩战略,通过减少某项业务的资产与成本,或陆续抽出资金,使该业务逐步萎缩,以较少损失。具体包括出售资产、压缩产品系列、停产、裁员、破产等手段。,潘石屹和任志强的“鸡蛋换粮票”,2023/6/14,69,收缩战略的适用准则:企业具有明显而独特的竞争力,但没能做到持续实现企业目标 企业在产业中
23、属于弱者 企业受低效率、低盈利、低士气的困扰 企业在战略上遭受失败,或者企业迅速发展,需要大规模改组,2023/6/14,70,剥离战略,出售公司的分公司、分部或一部分业务。剥离可以是全面收缩战略的一部分,也可以是为下一步战略投资筹集资金的手段。,2023/6/14,71,剥离战略的适用准则:企业已采取了收缩战略但没得到改善 为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供 给能力 分公司的失利使公司整体业绩不佳 分公司与其他公司组织不相适宜 企业急需大量资金而不能从其它途径得到资金 反垄断措施已对企业构成威胁,2023/6/14,72,清算战略,将公司全部资产整体或分块出售,又称结业清算。清算是对业
24、务经营的彻底放弃。摩托罗拉的铱星公司雷曼兄弟,2023/6/14,73,清算战略的适用准则:已采取收缩和剥离战略,但均未成功 除清算外和破产外没有其它选择 通过出售企业资产而将损失降至最小,2023/6/14,74,第2讲 基本战略类型,竞争层策略:成本领先策略(cost leadership)歧异化策略(differentiation)集聚化策略(focus),2023/6/14,75,波特竞争战略理论的实质是以成本、差异性、聚焦为三个基点,因此可以将其看作是构成企业竞争战略的三个基本元素。以此为基础,可归纳总结出五种具体的企业竞争战略,它们是:成本领先战略、歧异化战略、成本集聚战略、歧异集
25、聚战略、最优成本供应商战略。,2023/6/14,76,通用的经营战略,成本,特殊性Uniqueness,竞争优势来源,2023/6/14,77,竞争范围的广度,以广大市场为目标,以专门市场为目标,成本,通用经营战略,竞争优势来源,特殊性,2023/6/14,78,竞争优势,成本,聚焦在差异取胜,成本领先,差异取胜,聚焦在低成本,通用经营战略,竞争范围的广度,以广大市场为目标,以专门市场为目标,特殊性,2023/6/14,79,2023/6/14,80,成本领先战略,通过规模化生产或依靠独特的生产工艺,在成本水平上大大领先于对手,从而获得价格上的竞争优势。在消费者对价格敏感、产品标准性较强、产
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- 企业战略 管理 基本 问题 环境 分析
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