企业总生产计划的编制.ppt

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1、1,联盛商学院之生产与运作管理 课程项目三：,企业总生产计划的编制谢锡宙2011年9月3日,2,计划的层次：1、战略层：计划设计产品发展方向、生产发 展规模、技术发展水平、新生产设施的建造等;2、战术层：确定在现有条件下所从事的生产经营活动应达到的目标（如产量、产值、利润、品种、综合生产计划、销售计划、人员招聘计划等）；3、操作层：确定日常生产经营活动的安排，如生产作业计划、采购计划、工作分配、现场调度等；,3,1、保证客户订单的产品顺利完成生产、按时出货，达成公司对客户的承诺；2、合理调动公司各项资源，降低消耗，节约成本，实现公司利益最大化；通俗来说就是企业提供的产品质量、产品成本、交货期都

2、能满足客户的需求。,编制生产计划的目的与意义：,4,什么是总生产计划：,总生产计划是在一定的计划区域内，以生产计划期内成本最小化为目标，用已知每个时段的需求预测数量，确定不同时段的产品生产数量、生产中的库存量和需求的员工总数。总生产计划建立在企业生产战略和总体生产能力计划的基础之上，决定了企业的主生产计划和以后的具体作业计划的制定。,5,影响总生产计划制定的因素：,1、内部因素：企业的库存量、现有的劳动力、当前的生产能力等；2、外部因素：市场需求、现有所能够提供的原材料、竞争者的情况等；,6,一、生产能力的核查：,1、生产能力：是指一定时期内（通常以年计 算），企业直接参与生产过程中的固定资产

3、、如设备、厂房和其他生产性建筑物，经过综合平衡，在一定的组织技术条件下，可能生产一定种类和一定质量产品的最大数量，或者可能加工处理一定原材料的最大数量。,7,一、生产能力的核查：,2、对生产能力定义的几点说明：企业的生产能力都是指一定时间范围内的能力；企业的生产能力通常是指企业中各生产环节直接参与产品生产过程的固定资产所具有的加工产品能力；企业的生产能力应是合理的，正常生产条件下的生产；企业的生产能力一般是以生产一定种类的产品的数量来表示的；一个企业各生产环节的生产能力不可能完全相等。,8,一、生产能力的核查,3、产能核查的类别：设备生产能力核定：生产能力的计算与企业生产的产品品种、数量有直接

4、关系，可分一单一产品及多种产品生产能力的计算；计算方法先计算各设备组的生产能力，然后确定车间、工厂的生产能力。,9,一、生产能力的核查,单一产品生产时、设备组的生产能力的计算：M-某设备组的生产能力F1-计划期单台设备年有效工作时间S-设备组内的设备数量（台）t-制造单位产品所需该种设备的台时数。,M=,F1S,t,10,一、生产能力的核查：,单一产品生产时，设备组的生产能力计算举例：以大砂缸头年生产能力为例：大型注塑机一台，每10分钟生产一只大砂缸头，24小时生产，每月除去错峰用电时间，22天正常生产，那么大砂缸头年生产能力如下：,F1S,t,=,M=,24h22天12月1台,1/6,=,3

5、8016（只）,11,一、生产能力的核查：,多种产品生产条件下生产能力的计算，分为两种：按代表产品进行计算，先以代表产品为计算单位，确定设备组生产代表产品的能力，其次计划产量和换算系数计算出各种产品分配的生产能力。按假定产品计算生产能力 计算假定产品台时定额，其实质是求全部产品台时定额的加权平均数；计算设备组假定产品的生产能力，用单一品种生产能力核定方法计算；计算设备组各具体产品的生产能力。N种产品生产能力=设备组假定产品生产能力N种产品占假定产品总量的百分比,12,一、生产能力的核查：,产能核查的类别：企业生产能力的核定，生产能力一般分三类：设计能力：是建厂或扩建后应该达到的最大年产量查定能

6、力：是原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实力的生产能力现实能力：是计划年度实际可达到的生产能力，是编制年度计划的依据 通过各基本车间之间生产能力的平衡，基本车间与辅助车间之间生产能力的平衡，达到综合平衡的目的。,13,一、生产能力的核查：,以机定产和外协加工以机定产：在人员充分配置，物料及时供应，设备利用率最大化条件下，达到设备及产能的最大限度发挥；外协加工：是指在外协过程中由生产厂将需要外协的物料由半成品库领出，发至外协单位进行加工（如去年的泳道线发至对面厂加工）；这两种方式是以帮助企业确定产能和解决生产能力不足问题。,14,一、生产能力的核查,生产能力计划1、长期生产能力计划：具有战

7、略性质，可分为扩张型和收缩型两类；2、中期生产能力计划：在长期生产能力计划基础上分解为季度或月度计划；3、短期生产能力计划：在中期生产能力计划基础上分解为旬或周计划，是长、中期生产计划的实施，也称生产作业计划。,15,一、生产能力的核查,生产能力计划1、长期生产能力计划：分为扩张型及收缩型两种扩张型生产能力计划有两种策略，一种是一次性扩张策略，即通过一次性投资购买设备，增加人员的方式来扩大生产能力（激进式）。另一种是逐步扩张策略，即通过多次投资购买设备，逐步增加人员的方式来扩大生产能力。收缩型生产能力计划：有两种策略，一种是转产策略，利用现有的生产能力，转向生产其他产品或相关联的产品；另一种是

8、退缩策略，逐步退出没有发展前途的行业或产品市场，卸掉包袱，寻找新的市场机会。,16,一、生产能力的核查,生产能力计划：2、中期生产能力计划：又称季度或月度生产能力计划，主要目的是：保证长期生产能力计划所规定的生产品种，生产量及交货期；根据车间的生产能力，制定并坚持合理的工作量标准，确定所需设备及人员；制定生产准备计划，安排工艺设计和工夹具的加工、材料供应及发货等业务；确定长期生产能力计划中所规定的产品品种的投产日期和所需材料品种及数量等。,17,一、生产能力的核查,生产能力计划：3、短期生产能力计划：是将生产任务安排到班组、机台和每个作业员，并及时根据生产进度进行调整，主要目的是：保证按期交货

9、，并适应订货的变更和临时追加的订货对生产计划进行调整；合理安排作业顺序，充分利用设备能力；编排作业员工作任务，减少等待加工时间，缩短生产周期的目的。,18,一、生产能力的核查,能力与需求均衡的解决策略、处理非均衡需求有三种策略：1、改变库存水平：通过库存量的增减来调节生产需求，从而维持生产率和工人数量不变；2、改变生产速率：使生产与需求相匹配，需要多少就生产多少，为准时生产制的策略，可以消除库存；3、改变工人数量：需求量大时增加工人，需求量小时裁减工人。,19,一、生产能力的核查,能力与需求均衡三种策略的不足1、改变库有水平：增加维持库存管理费用、货物损耗、高库存也破坏了生产的准时性及效率；2

10、、改变生产速率：生产不均衡、多付加班费用、产品质量与交期不稳定；3、改变工人数量：工人队伍不稳定交期与质量没有保障。解决以上三种策略的不足，可以任意组合成混合策略，比如，可以将改变工人的数量与改变库存水平结合起来。,20,二、年度生产计划的编制方法：,滚动计划法：是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐步向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。,21,二、年度生产计划的编制方法：1、编制滚动计划示例：,第一期滚动计划,执行情况,预期计划,一月（产成品）,三月（产成品）,二月（产成品）,一月份实际完成,计划实际差异,

11、修订计划因素,差异分析,订货调整,销售趋势,生产能力,物资准备,二月（产成品）,三月（产成品）,四月（产成品）,执行计划,预期计划,第二期滚动计划,22,二、年度生产计划的编制方法：,2、滚动计划法的优缺点：优点：将计划期内各阶段预先安排衔接起来，而且定期进行调整与补充。解决了计划相对稳定性和实际情况多变性这一矛盾，使计划更好发挥指导生产实际的作用。使企业生产活动能够灵活地适应市场需求，将供、产、销紧密结合起来，实现企业的预期目标。缺点：如果滚动间隔期偏短，则计划调整频繁，降低了计划的严肃性及监控成本比较高。,23,二、年度生产计划的编制方法：,年度生产计划编制指标：包括产品品种、产品产量、产

12、品质量、产品产值、产品交货期等内容1、产品品种：是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目；2、产品产量：是指企业在计划期内应当生产可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳务数量；3、产品质量：是指产品的内在质量（如机械性能、工作精度、使用受命、使用经济性等）及外观质量（如产品的外形、颜色、装橫包装等）。4、产品产值：分为商品产值、总产值与净产值三种：商品产值=自备原材料生产的产品价值+外销半成品+价值+订货者来料生产产品的加工价值+对外承做的工业性劳务价值5、产品交货期：尽量按照客户需求准时或提前交付产品。,24,二、年度生产计划的编制方法：年度生产计划编制指标净产值、商品产值和总产值

13、的关系,25,三、年度生产计划的编制步骤 生产计划工作属于管理的内容，必须贯彻以销定产的原则（包括品种、质量、数量、交货期、成本等要求）。,编制年度计划的主要步骤大致归纳如下图：,26,三、年度生产计划的编制步骤：,1、调查分析、收集资料如下资料：企业长期战略、发展规划；国内外市场调查、市场预测资料；计划期产品的预计销售量、上期末的库存量；上期生产计划完成情况；计划生产能力与产品工时台时定额；新产品试制、物资供应、设备检修的保证程度等资料,27,三、年度生产计划的编制步骤1B、日编制生产计划所需的信息来源,28,三、年度生产计划的编制步骤：,2、年度生产计划的拟定，其中包括：产品品种、质量、产

14、量和利润等指标的合理安排；各产品品种的合理搭配；将生产指标分解为各个部门或车间的指标等工作。方案应该有多个，通过定性和定量分析、评价、比较从中择优方案,29,三、年度生产计划的编制步骤：,3、年度生产计划方案的优化：由于年度生产计划事关重大，生产计划方案确定之后，必须用多种方法对产品品种指标、产品产量指标等进行优化。例如可采用产品生命周期法，盈亏平衡分析法等等分析后对不足进行改善、优化。,30,三、年度生产计划的编制步骤：,4、综合平衡、形成正式方案：测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度，保证生产任务与生产能力的平衡；测算劳动力的工种、数量、劳动生产率水平与生产任务是否适用，保证生产任务

15、与劳动力的平衡；测算原材料、动力、燃料、工具、外协件等地供应数量、质量、品种规格、供应期限对供应与制造两者的平衡；测算产品设计、工艺方案、工艺装备、设备维修、技术措施与生产任务的匹配、保证生产任务与生产技术准备的平衡；测算流动资金对生产任务保证程度和合理性，保证生产任务与资金的平衡。,31,三、年度生产计划的编制步骤：,5、实施计划，评价结果：检查目标是否达到，如未达到，要找出原因，决定采取什么措施，以及是否需要修改计划等,32,三、年度生产计划的编制步骤：,生产企业年度生产计划的制定，包括备货型、订货型年度生产计划两种：1、备货型年度生产计划：核心内容是确定品种和产量，因为有品种和产量就可以

16、计算产值，备货型生产无交期，设置问题（现实中这类企业较少，是计划经济时期的产物，在此省略不谈）2、订货型年度生产计划：单件小批生产是典型的订货型生产，其特点是按用户订单的要求，生产规格、质量、价格、交货期不同的专用产品。,33,三、年度生产计划的编制步骤：,生产企业年度生产计划的制定：2、订货型年度生产计划的制定品种的确定：订单处理、即时选择方法、累积处理法、线性规划方法确定生产的品种与数量；价格确定：成本导向法、市场导向法交货期的确定：交货期过长，对客户无吸引力；交货期过快，超过企业生产能力，延误交期。,34,三、年度生产计划的编制步骤：,生产企业年度生产计划的制定：2、订货型年度生产计划的

17、制定单件小批量产品生产计划的编制，接到订单，企业要做出接不接，接什么，接多少和何时交货的决策，在作决策时，需考虑产品品种，已接受任务工作量、生产能力、材料供应、价格、交货期等因素，是个复杂的决策过程。,35,三、年度生产计划的编制步骤：2、订货型年度生产计划的制定,单件小批量产品生产计划的编制决策过程图：,订单处理,比较价格,报价系统,pcp?,pminpcmax?,N,产品优化组合,比较交货期,Y,交货期设置系统,DCD?,接受订货,产品出产计划,拒绝,DminDcmax?,Y,Y,N,协商,N,N,1、产品型号,2、技术要求,3、数量,4、交货时间,5、价格,Pc:用户要求价格,Dc:用户

18、要求交货期,P:企业报价,D:企业希望交货期,36,2、订货型年度生产计划的制定：,成批生产计划：成批生产计划一般有两种安排方式：一种是一批产品根据需求不定期地进行重复生产。成批生产作业计划方法的基本目标是要平衡生产能力，实现均衡生产，通过全盘协调生产与库存的关系，确定生产间隔期和生产批量，满足用户定货量和交货期的需求。,37,2、订货型年度生产计划的制定：,3、大量生产计划：大量生产作业计划所用的方法很大程度上取决于产品的生产技术。大量生产一般都要用设备，专业工具以及流水生产线。作业计划安排主要确定为达到要求的产业速度，各生产操作环节具备的生产能力及可完成的任务量。,38,流水生产线及其特征

19、：,流水生产线：流水生产线作为一种先进的生产组织形式，是在20世纪初由福特在泰勒科学理论的影响下创造发明的。流水线生产的主要特征：工作专业化程度高；封闭工艺，工作按工艺顺序排序，工作对象在车间单项移动每道工序的工作数量同各道工序的加工时间比例相一致；每道工序都按统一的节拍进行生产。所谓节拍是指相邻两件制品的出产间隔时间。,39,流水线生产的优点：,生产过程均衡协调；最大限度地挖掘机器设备和人力的资源潜力；最大限度地缩短生产周期；缩短了运输路线，最大程度地减少工作间的存货；能在很大程度上提高劳动生产率。总之，流水生产线能满足合理组织生产过程的需求，使企业许多技术经济指标得到改善。,40,生产计划

20、编制中的常见问题：,1、订单量不足或后续无订单安排生产；2、有订单但物料供应不上；3、生产线之间的产品类型订单量分布不均匀，造成各班组生产任务不平衡；4、订单量过大，人力、物力及设备等资源不足；5、前工序（如装配）的产能低于后工序（如包装）产能（产能不平衡）；前加工部门生产计划及进度的影响；6、本周排程未能100%执行，下周排程如何衔接；7、排程发出后信息（订单量、交货期、物料用料及返料、工艺、人员等）异常变动，造成排程修改频次过高；,41,生产计划编制中的常见问题：,8、订单变更频繁，紧急订单插入过多；9、生产计划中出现重、错、漏的情况；10、生产计划编制手法单一，不能视订单量的变化而变化；11、排计划时不能综合考虑物料、工艺、设备、人员以及各部门间的衔接情况等；12、计划与物料信息脱节；13、生产计划与实际脱节，徒具形式；14、验/出货计划与生产计划不同步；15、生产中各种数据的收集与统计分析不相符。,42,产能调整：,将要采取补救措施进行产能调整，调整产能的方式：1、增加开机台数与开机时间，或加班/两班/三班制；2、培训员工的熟练程度，提高产能，或增加临时性员工；3、增加生产线；4、工艺改善提高性能；5、与业务沟通货期是否延迟，争取生产时间；6、发外加工。,43,本讲座到此结束谢谢大家！,