融信地产一体化方案111p.doc

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1、 用友企业管理软件连接世界级管理目 录一 项目背景及需求分析3（一）企业背景3（二）总需求分析4二 用友房地产一体化解决方案4（一）一体化是房地产信息化建设的必然需求41.房地产企业“管理矩阵”带来战略管理执行一体化需求52.房地产企业核心竞争力：资源整合能力带来资源一体化需求63.房地产企业的“工作矩阵”带来工作一体化的需求6（二）一体化解决方案总体目标81打通战略管理执行应用82 通过业务一体化实现资源整合93通过平台建设实现协同工作一体化114引入行业先进的管理工具与模型11（三）一体化解决方案总体框架12三 融信集团管理信息化业务解决方案13（一）项目管理及成本控制体系131功能概述1

2、32项目产品管理183工作与进度管理184成本费用管理205招投标与采购管理236合同管理257现场签证管理278财务支付管理279共享资源管理28（二）客户关系营销管理系统281功能概述282CRM系统会员管理模块说明333CRM系统营销管理模块说明37（三）财务管理一体化解决方案和模式471、解决方案472实现模式48（四）OA协同办公管理体系481、功能概述482、协同工作493、文件管理514、公文管理535、信息交流556、工作流577、日程安排588、电子邮件599、调查考评6010、档案（图文）管理6111、设备管理6312、会议管理64（五）人力资源管理体系64（六）商业智能分

3、析71四、融信集团管理信息化实施所需环境81（一）网络布局81（二）安全机制82（三）软硬件配置推荐82（四）系统管理人员配置建议83五、融信集团管理系统实施方案83（一）实施方法83（二）融信管理系统实施计划86（三）实施过程87（四）用友公司资源保障88六、用友企业和服务介绍89七、用友软件房地产部分客户案例101（一）部分客户案例101（二）典型案例108一 项目背景及需求分析（一）企业背景福建融信房地产开发有限公司成立于2003年9月，注册资本3.4亿元，法人代表欧宗洪先生是福建省青年企业家协会副会长，曾荣获“第八届福建省优秀青年企业家”、“第二届福建青年创业成就奖”和“第五届福建省十

4、大杰出青年企业家”称号。2009年7月14日，福建融信房地产开发有限公司正式更名为融信（福建）投资集团有限公司。公司本着“融铸诚信，造有情房”的企业经营宗旨，以人为本，以建设优质楼盘为基础，打造品牌房产作为企业的长期经营理念。目前，在福州已累计取得土地超千亩，总投资额超百亿元。2003年7月，公司以高度的战略眼光，以品牌化经营为核心，以项目品牌带动企业品牌为主线，投巨资兴建“融信第一城”，邀请国内外一流公司策划设计，以市场为导向，以客户人性化需求为基本出发点，项目一炮走红，先后获得“2004福建十佳综合优质住宅”、“中国国际花园社区”、“2005中国名盘原生态保护楼盘”、“2006年品牌楼盘”

5、等奖项2005年7月，拍得金山生活区七期3号地块，开发“融信西班牙”，定位为南江滨板块西班牙风格的高端楼盘。在建筑和园林等方面加大成本投入，打造中国人居的格调典范。2007年元旦一开盘即给市场以强烈反响，并获得“2007 中国人居格调典范名盘”。融信再接再励，2006年7月，投资4.3亿元开发“融信宽域”，本项目定位为高端楼盘，在建筑和园林方面加大成本投入，形成高端优势，创造品牌楼盘。又先后斥巨资与正荣集团联手开发“世欧彼岸城”、“世欧上江城”等经典楼盘。“一公里，纯意式，双核别墅群”。2009年9月，融信以新的高度，开拓新的局面，全心全力筑造的意大利风格高端产品“融信大卫城”，颠覆现代人居生

6、活方式的革命，营造都市慢生活的日居式双核别墅社区，引领都市精锐们保持快乐的人生动力。并在2009博鳌论坛上获得“2009建筑和环境艺术奖”，意在以“大卫的意墅形态”树立榕城别墅生活新的标杆。用友携地产行业信息化十载耕耘的经验与收获，相信能为融信集团的信息化系统的成功建设提供有力保障，共创地产行业信息化的又一典范。（二）总需求分析通过前期与融信集团的沟通，我们认为融信此次信息化系统的建设需要重点满足以下几方面的需求：1) 满足企业基础业务信息和数据的信息化管理，提升企业基础资料、档案的管理水平，信息和数据有效共享、高效沟通。2) 充分满足企业领导和管理人员对业务信息和数据的管理，信息和数据展现的

7、界面直观、所见所得。3) 满足项目一线工作人员的基础工作要求，信息和数据的收集、录入操作简便，无重复输入；提供给一线工作人员充分的工作便利，有效提高工作效率。4) 通过系统平台的建立，有效解决企业房地产业务管理的核心内容和环节项目管理、客户关系营销管理及OA办公一体化。5) 通过项目管理的实施，解决企业在项目管理中的核心问题成本、进度、资金的管控。6) 通过客户关系管理的实施，有效解决企业营销、物业管理过程的规范化。7) 通过系统平台化的建立，实现业务财务的一体化通过系统实现业务信息数据和财务的实时共享。8) 逐步建立企业信息化流程管理机制，实现审批高效系统化流转，流程化管控。9) 通过系统的

8、实施和应用，逐步行程知识积累和沉淀，并提供企业决策支持。二 用友房地产一体化解决方案（一）一体化是房地产信息化建设的必然需求国内房地产企业的信息化建设自90年代初起步以来，已经发展到了第三个阶段:房地产行业信息化三个阶段一体化解决方案阶段部门级软件应用阶段工具型软件应用阶段目前大部分房地产企业的信息化建设仅仅是部门级软件应用，由此所产生的“信息孤岛”普遍存在，企业信息化建设的效益较低。今天，房地产企业信息化建设如何走向一体化已经受到行业的高度关注，这不仅是房地产信息化走向成熟的结果，也是由房地产企业发展的内在必然性决定的。1.房地产企业“管理矩阵”带来战略管理执行一体化需求如下图所示，一个最简

9、单的房地产企业在管理结构上也存在一定的横向层次与纵向条块：总部A项目公司B项目公司C项目公司D项目公司财务销 售工程而实际上的房地产企业的管理结构会更加复杂，在横向层次可能存在三层、四层甚至更多的集团管理结构，在纵向条块上还会存在设计、研发、行政、认识、客服、市场等众多的职能划分，形成更加复杂的“管理矩阵”。因此从企业的战略决策、管理目标到业务执行容易存在认识不一致、行动不一致，从而导致企业内部各自为政、执行力削弱。过去部门级的信息化着眼点往往是矩阵中的某种业务执行的需要，而今天的企业信息化建设更加重视打通战略管理执行的一体化要求。2.房地产企业核心竞争力：资源整合能力带来资源一体化需求一体化

10、系统的内在关联是什么，是企业战略，是企业的核心竞争力！房地产开发企业的核心竞争力是什么，是资源整合的能力！房地产企业往往下属多个项目实体，不同的项目阶段与管理部门对资源会有不同的需求，因此房地产企业先天存在资源分散的趋势，从而对资源的整合管理也就提出了更高的要求。作为提升企业核心竞争力有效手段的信息化建设，不仅要注重提高某种资源的利用与管控，更需要通过一体化实现企业资源整合能力的提升。在众多资源中，核心资源主要有四类，而这四类核心资源也就成为构建一体化系统的内在信息纽带：1） 产品资源：从土地、在建工程、可售资源、可租（经营）资源、自用占用资源、不可售资源、虚拟资源（如广告位）等多个角度，全面

11、动态地掌握集团手中的“实物资源”。2） 资金资源：对于一个项目而言，其资金资源是闭环的：投资+销售和经营收入-项目支出=项目收益。所以通过对收入和支出的管控，可以合理地评估投资方案，进而采取合适的投资策略。资金资源的管控实质在于管控项目的目标利润，以及项目的现金流。而多项目运作的房产企业的资金资源管理，其实质就是项目资金资源的合并管理，并通过跨项目资金资源的调拨，达到企业总体效益的最大化。3）客户资源：客户资源是无形的，但是也是最有价值的，无论是潜在客户、业主或者入住客户、还是忠实客户，都是企业长期经营中积累而来的，由于企业未来的收入在他们口袋里，客户资源的潜在价值巨大，而可实现的价值却有很大

12、的不确定性，所以加强对客户资源的管理意义重大。客户资源甚至还包括了供应商。4）知识资源：无论是久经考验并习以为常的一些规范，如合同评审流程；还是经验丰富的专业人士提供的进度计划，如项目前期工作计划；或者是一份内容翔实的营销策划报告，其实质都是知识的载体，便于企业控制风险，降低差错，提高效率，科学决策，这些适用的知识文档、分析模型、业务流程，其实都是企业的知识资源，其价值也是巨大的。3.房地产企业的“工作矩阵”带来工作一体化的需求如上图所示，房地产企业的工作可以按照项目生命周期划分为论证、策划、设计、采购、施工建设、销售、客户服务七个基本阶段，也可以按照职能划分为拓展、营销、设计、工程、客服、成

13、本等。然而相关的许多工作却需要跨阶段、跨部门，这既是房地产企业的管理特点，也给房地产企业协同工作造成天然的屏障。一般来说，房地产企业的主要工作可以分为三类：1) 项目工作：按照项目生命周期展开的工作，例如上图中方案设计扩出设计施工图设计就是三项按照项目生命周期逐步展开的工作；2）审批工作：需要按照职能划分与管理层次进行的流程性工作，例如上图中方案设计过程中就需要将方案在相关的部门与管理层进行审批；3）常辅助性工作：对业务工作或企业运转起辅助性的工作，例如行政工作，或者如上图中方案设计过程中需要开会讨论而产生的工作。在过去部门级软件的应用中，企业往往使用单独的项目管理软件对第一种工作进行管理、使

14、用流程工具实现审批工作、使用办公软件解决第三种工作的问题，工作信息与管理被割裂，因此房地产企业急需打造一个工作一体化的平台性系统。（二）一体化解决方案总体目标1打通战略管理执行应用用友房地产一体化信息系统解决方案将采用四个层次的联动打通战略管理执行应用：1) 访问控制层：是系统面向用户的操作层，采用人性化的设计，根据每个人的岗位提供个性的工作界面。一体化系统所面对的用户群体非常广泛，可以包括企业决策者、员工、合作伙伴、企业客户、政府、媒体与社会公众等，都可以通过系统实现授权范围内的应用与信息。2) 业务资源层：通过用户的操作，系统实时记录与反映企业业务执行的全面信息。并通过业务的整合，实现业务

15、相关资源的整合。3) 管理支持层：根据企业的发展战略要求，针对业务层建立管理控制与支持手段，例如全面预算、资金管理、审批流程、人力资源等，在业务层所进行的任何操作，将同时受到该层的控制与支持。绩效分析层：将决策层的战略思想落实为具体的经营指标，将战略转换成具体的可测量的目标并与业务实际执行的数据进行实时对比，分析偏差，从而建立动态的绩效管理。2 通过业务一体化实现资源整合用友房地产一体化信息系统解决方案将在一个平台上完整覆盖房地产企业的主要业务，并且整合企业的资源信息，建立包含产品、资金、客户、知识、成本等资源的数据仓库：【核心业务管理平台】与企业产品、资金、客户、知识关系最为密切的业务模块1

16、） 项目管理：从土地前期开始，直到项目落成交房，系统紧紧围绕房地产开发企业在项目管理中所关注的“成本、进度、质量”三个焦点，准确、完整、实时的反映工作任务、形象进度、合同、成本、请款付款、招投标、签证与变更等信息，并且在集团统一的信息化管理平台上共享与流转。2） 客户营销与关系管理：以客户为核心，建立企业统一的客户资源库，并覆盖租售自动化、客户服务、客户会、客户细分与差异化营销、客户知识沉淀等功能应用。3） 财务管理系统：核算会计实现凭证与帐务等基础的业务工作，而管理会计则支持全面预算、资金管控、成本核算等管理职能。【业务支撑平台】与各类业务均息息相关，因此作为平台支撑各类业务系统的运行1）

17、人事管理系统：人事管理系统可以帮助满足人事档案、日常考勤、业绩考核、薪酬福利、培训与发展等企业日常人力资源管理中的需要。2） 协同工作平台（包含OA）：各套业务系统管理系统的信息沟通和整合平台，其表现形式通常以工作流的方式，达到信息共享和信息沟通的基础功能，有效的将多个系统的信息统一发布到桌面上，并通过流程化打通各个业务模块，达到整体信息化对企业整体管理标准建立的促进作用。3） 文档管理系统：针对于房地产企业的特定工作要求，在业务的过程中会产生大量的文档资料，可以考虑通过专业的文档管理软件来管理。4） 知识管理系统：将房地产企业业务过程中各种对企业长期发展具有积累作用的业务过程、方式、数据、文

18、档等众多信息以可再重复利用方式保存管理起来。3通过平台建设实现协同工作一体化根据对融信公司目前需求的判断，我们认为系统建设的范围主要包括以下子系统模块，并分阶段建设实施：系统/模块说明项目管理项目过程管理满足项目动态成本、合同、付款、进度等管理需求项目管理招投标管理满足招投标管理需求客户关系管理营销管理满足销售、会员、客服管理需求客户关系管理物业管理满足物业管理需求协同办公系统满足协同办公管理需求财务业务一体化整合实施满足一体化技术平台要求，并实现业务系统和财务系统集成需求。全面预算管理满足企业全面预算管理资金管理满足企业资金计划管理人力资源满足HR系统所述功能需求4引入行业先进的管理工具与模

19、型1) 通过一体化应用，覆盖项目生命周期各业务环节的应用需求，并打通决策管理执行的协同工作，从而提高企业的执行力与工作效率。2) 利用信息系统的信息及时反馈机制，以及提醒、预警等功能，协助管理层随时随地对项目的执行与进展进行监控，并形成主动处理问题的反应机制。3) 系统的底层是基于面向客户（SOA）的平台，能灵活的适应用户随需而动的要求。同时也更好的保障了系统后续发展升级的平滑过渡，能长期跟随用户的发展而发展。4) 利用用友UAP平台的数据交换机制，可以与方便的与其他异构系统进行整合，为融信系统平台的扩展提供了便利。（三）一体化解决方案总体框架财务管理包含总账管理、现金管理、固定资产管理、报表

20、管理等模块，解决了财务核算、往来业务处理、资产管理等业务。项目管理包含招投标管理、项目合同管理、项目现场管理、项目付款管理、项目目标成本管理、项目动态成本管理、项目资金管理等模块，而客户关系管理包含地产销售、服务、会员、物业管理等模块。项目管理和客户关系管理两个子系统共同解决了房地产核心业务的管控问题。企业的全面预算管理、资金管理、人事管理、OA等作为一体化管理的重要组成部分，有效提供对核心业务管理的支持。三 融信集团管理信息化业务解决方案 （一）项目管理及成本控制体系1 功能概述用友房地产项目管理系统将重点围绕过程监管（项目进度和任务管理）、成本控制、资金统筹和知识文档管理等四个方面，主要定

21、位于：以涵盖设计、工程、开发、采购等各业务环节的项目管理业务全过程，以强有力的流程控制与预警，全面，准确、实时的数据共享机制，实现项目进度、工程任务及成本控制等流程化监管和科学化决策。（1）产品构型A. 管理目标：用友房地产项目管理系统紧握“业务信息化有机性整体”的指导思想，避免项目工程进度、设计管理、预算体系管理、成本控制、合同执行监管、资金请付核算管理和供应商等各个环节的模块化分割应用，实现资金数据流、工程信息流贯穿于整个体系中，建立起“工作任务、进度和成本费用”的三角均衡管理体系。B. 业务结构：用友房地产ERP-NCV26项目管理系统体系将以各下属项目开发任务为对象，通过主抓项目开发进

22、度来全面梳理和控制及把关项目的成本投入、费用发生。同时，责任成本和预算体系的配合、采购招投标的引入和执行以及合同明细化管理都将以数据关联的形式，实现彼此间对应。C. 成本体系：用友房地产ERP-NCV26项目管理系统将建立和推行成本计划、成本执行、成本分析的事前目标预定、事中动态反馈、事后分析追踪的管理模式，具体如下图框架：D. 资金模型：用友房地产ERP-NCV26项目管理系统考虑将工程的请付款管理同项目开发进程实现有效结合，通过不同口径的资金编排计划和评估分析（包括现金流量分析等），资金运营管理模型如下图。（2）产品特点A. 形象直观的地产项目任务建设进度体现：便于领导及时了解地产项目建设

23、进程，对项目关键工作的监控将最大程度避免进度风险。B. 一体化的成本执行过程：从采购招投标开始，到合同订立、合同执行、合同结算（含中期结算）、请付款、现场签证与设计变更，系统不仅实现完整的成本执行过程，而且并非割裂成一个个孤立的模块，而是互相关联、前后对应，形成一体化成本执行过程。C. 全面的成本管理：突破了单纯的工程成本，而是要实现从集团到项目，从开发、建设到行政、人事等的全成本管理。D. 完整、及时的动态成本管理：强调所有可能产生成本的事项（通常主要是三个源头：招投标、合同、非合同请款），必须在将要发生时便纳入到动态成本之中，而不是要等到合同订立后再通过成本拆分才纳入动态成本。这样就能保证

24、在用友房地产ERP-NCV26项目管理系统中动态成本是完整与及时的。E. 成熟、灵活的办公审批流程：在整个福建三盛房地产项目管理信息化系统体系中嵌入成熟、灵活的、独立的流程平台，实现日常地产项目的业务审批流程化和规范化。（3）功能体系A. 功能框架：用友房地产ERP-NCV26项目管理系统以项目管理业务为基础管理体，将项目工作管理、进度管理、设计管理、成本控制、费用管理、合同管理、材料管理、产品管理、供应商管理等业务管理分支归纳为工作进度管理和成本管理子系统，如下图：2项目产品管理实现对整个项目从土地、规划到“生产”，最后划拨用途的整个过程管理。期间对整个规划建设项目的基础信息和建设用途如住宅

25、、公建、人防等进行统一描述，通过对项目导图的应用，实现对项目、标段、标段单元（楼栋）及最小单位的层层透视，体现项目的平面图、房源、面积等信息。3工作与进度管理提供对项目全面管理工作的支持，不仅仅局限于建安工作，而是从前期策划分析、征地、拆迁、规划、设计、施工，预销售、产权登记发证到物业管理的全套项目生命周期的工作，并包含过程中的各类管理工作。（1）WBS工作分解由用户按照企业的项目管理结构与知识，以自定义的方式，从诸如项目前期、建筑施工、项目经营等最大的阶段节点开始对整个项目的工作进行层层分解，建立整个项目的工作树，并可以在项目进展的任何时段上，根据最新的情况对工作进行进一步细分、补充或者调整

26、。系统生成工作结构树模版，以供企业在今后的项目中作为知识加以利用。一个工作项的内容包括：l 工作基本信息：工作的名称、编号、工作内容、工作目标计划与实际执行情况l 工作计划进度：编制工作完成的计划进度，作为工作执行的标准。l 工作团队：工作的负责部门与人员、监督部门与人员、参与部门与人员等信息。l 相关工作项：与该工作项有关的父工作项、子工作项、关联工作项也可以从该工作项为入口加以了解。l 工作报告与指示：将原来手工的工作报告与领导指示电子化，信息更加及时，同时便于共享、查询与存档。l 工作相关的合同：通过工作为入口，可以查询与了解与之相关的合同。l 工作相关的文档：通过工作为入口，可以查询与

27、了解与之相关的文档与图档，也方便在工作中直接调用。（2）工作实际进度管理l 工作实际进度：通过定期填报反映工作实际进度，并且根据父子工作项的逻辑关系、子工作项的权重由系统自动层层统计汇总。l 进度偏差分析：将实际进度与计划进度进行对比，提供预警、偏差分析与纠偏建议等应用。自动生成直观的横道图或者甘特图，可以层层展开，方便用户形象地掌握项目进度。（3）个人工作台管理为了更直观、更便捷的协助用户供作，系统提供的个人工作台，在每个用户登陆系统时，就自动将与之相关的工作自动“推”到系统桌面上： l 我的工作：查看需要自己处理的工作项，每个工作项同时提供子项、相关工作项、相关合同、相关文档、相关工作报告

28、与领导指示等完整的信息。l 关注工作：对某一时期特别关注的工作，可以自由设定与取消工作关注，同时还可以提请上级领导进行关注。l 工作进程：按照未开始、进行中、暂停、超期、已结束、已取消等状态对工作进行分类与查询，同时对超期工作和工作的变更提供预警和提醒。l 工作报告：在执行工作过程中，可以提交工作报告，并在一定范围内发布，领导可以审阅下级的工作报告，并给出工作指示。l 工作桌面设置：自定义系统桌面，将用户最关心的工作信息以及相关的提醒、预警显示在桌面上，方便个人的工作管理。4成本费用管理系统依据“目标成本-责任成本-动态成本-成本知识”、“全面成本”、“全面预算”等先进的管理思路，提供的是一个

29、可以从项目整体、标段、单位工程、责任部门、分预算表、成本项、合同等各个角度去掌握成本发生情况的动态、综合体系。通过系统中动态成本的反映，对将要超标或发生缺口的情况，可以进行及时预警，并积极调整，成为企业避免成本超付、提前支付、变更黑洞的有力工具。（1）CBS成本结构分解由用户按照企业的知识和项目的性质，以自定义的方式，从诸如土地费用、前期费用、建安成本、配套费用、筹资成本、管理费用、销售费用等基本的成本项进行层层分解，建立整个项目的成本结构树，并且可以在项目进展的任何时段上，根据最新的情况对成本项进行进一步细分、补充或者调整。系统建立成本结构树模版，以供日后项目调用与比较。每一个成本项将对应相

30、应的财务科目（便于将来的成本核算和与财务软件的整合），以及预算类别（便于制定分预算表）。（2）制定预算表项目总的预算表可以由多张分预算表组成，这样用户可以根据标段、单位工程、部门等等因素分别设定预算表：l 预算表名称与类别：通过预算类别将相应的成本项自动带入预算表中，这样就能帮助用户建立每个标段、单位工程、部门的成本结构和预算计划。l 预算表有对应的责任部门：将预算表落实到部门，体现了“全民预算”的概念，并将成本的执行真正明确了责任部门，并为今后的精细化考核奠定基础。l 预算表分解到对应的单位工程：根据已经设定的产品信息，将预算表中的成本项分摊到了单位工程的面积与单元中。成本分摊模型的提前建立

31、，为管理者留下了更多的时间与空间，不必非要等到合同或者某笔成本支出完全确定后才能在系统中掌握，系统在任何一个时点上能更真实的反映出当时该成本项的动态情况。l 预算表分解到产品：可以将预算分解到各类产品类型中，从而对不同产品的造价进行分析与积累。（3）目标成本管理根据CBS，按照分预算表，用户在系统中设定目标成本。l 项目成本估算、概算：目标成本的设定是一个渐进的过程，要随着项目的设计、开发的展开而逐渐细化，本系统可以对基本的成本项进行总的估算。l 项目目标成本细化：根据项目新的进展和确定的设计方案，用户可以对更细节的成本项进行设定。下一级的成本项会根据类别自动归结到上级成本项之中。l 设定预算

32、计划：对目标成本还可以按月、季设定用款计划，强调资金计划的概念。l 目标成本的生效与历史版本的纪录：在项目管理的实际工作中，设定的目标成本和预算计划需要通过审核才能生效，并且在执行过程中还会对目标成本与预算计划进行调整以符合实际情况，系统可以实现这些申请与审核的流程，记录历史版本，并能与现行的目标成本、预算计划与历次的历史版本进行比较。（4）动态成本管理系统为用户提供的是一个动态的成本管理模型，如下图所示： 在这个模型的应用中，企业不需要等到项目完成，才能得到项目的成本信息，而是在任何一个时点上，通过已发生成本的统计、待发生成本的预测，动态的掌握项目的最终造价、单方造价、单元造价等关键信息，同

33、时包括实际已批准、已支出的金额、与预算计划相比的资金缺口、签证变更的累计值与待审批信息等等相关完整的信息，对将要超标或发生缺口的情况，可以进行及时预警，并积极调整，成为企业避免成本超付、提前支付、变更黑洞的有力工具。改变了过去成本管理滞后的状况。系统还贯彻了精细化管控的思想，可以从项目整体、标段、单位工程、责任部门、分预算表、成本项、合同等多角度、多层次地去掌握成本发生情况5招投标与采购管理招投标与采购是项目成本控制的源头之一，而招投标与采购也构成开发企业作为项目开发过程中理所当然的甲方，在项目管理中的主要管理工作之一。（1）建立厂商信息库系统建立了厂商信息库，用户自定义厂商的类别，并登记厂商

34、相关信息，系统记录历次与供应商合作的情况与评估，只有经过认证的厂商才能进入系统的供应商资料库。在招投标与签订合同的流程中可以直接引用这些信息，包括相关的文档与合同，以便选择最合适的合作伙伴。（2）招投标流程l 拟定招标计划，招标计划的预计投入同时反映到动态成本中，并受到成本额度的控制。l 投标单位审批：在系统中实现投标单位评审的整个流程，能随时监控流程进度，并可回溯评审过程，同时记录考察信息和历次报价与排名。l 发标：将标书发给通过评审的投标单位，并可以将标书的电子文档纪录在系统中。l 回标：记录各家投标回标信息、时间以及自动按价格排名，回标内容可以在系统中记录电子文档和图片。发标和回标可以反

35、复进行。l 评标：在系统中实现评标的整个流程，能随时监控流程进度，并可回溯评标过程，分别记录商务标与技术标的内容。l 压价：在评标的过程中，可以实现压价流程。l 中标：在系统中实现中标通知书审批的整个流程，并发送中标通知书，生成拟签合同，中标的价格立刻作为最新的成本预测信息记录进动态成本中。同时根据中标信息创建合同。（3）网上采购平台将系统与网上的合作伙伴门户相结合，建立企业的网上采购平台。认证伙伴可以通过门户掌握企业招标计划信息，并通过在门户网站的等级，参与招投标，信息将转入内部项目管理系统的招标流程。6合同管理合同是项目成本控制的另一个源头，也是房地产开发企业对项目进行管理的一条主线，在房

36、地产项目中80%以上的工作与成本是由合同来确定的。因此系统将协助企业加强对合同生效、执行、结算等流程的控制。但是，需要指出的是除了流程的规范化，我们还关心流程环节中种种关联数据的及时有效反应和利用。比如，投标单位预审环节，我们需要清楚地知道该供应商的历史合作情况，商务考察情况；合同评审环节，我们需要清楚地知道该合同的签署与否对相关成本预算的影响；合同请款环节，我们需要清楚地知道该合同已付请款，甚至是合同付款条件所对应的项目工作进度请款；合同变更环节，我们需要知道与之关联的现场签证、工程指令、设计变更的内容，将合同变更控制从事后的统计与追认，逐步调整为每一可能引起合同成本变化的事件的过程管理，乃

37、至事前管理，堵住“变更黑洞”规范的流程与强大的数据关联性才能在系统中保证发挥合同管理的作用。（1）创建合同一部分合同可以由招投标流程创建，从而把这个合同的成本概念大大提前容纳到了成本管理的工作中，另一部分不需要经过招投标的合同也可以在系统中直接创建。合同包括了编号、合同主体、合同内容、对应工作、责任部门、付款计划等信息，以及相关的电子文档和图档。（2）合同审批在系统中实现合同审批的整个流程，能随时监控流程进度，并可回溯审批过程，合同审批要受到成本额度的控制。1）合同变更在系统中实现合同变更审批的整个流程，能随时监控流程进度，并可回溯审批过程，合同变更审批要受到成本额度的控制，变更超过总成本额度

38、一定比例时，系统给予警示。2）合同执行管理合同管理的本质要求是为了有效实现项目执行过程的管理和控制，通过对应的工作项，可以得到工作的执行信息，并且工作进度或者形象进度节点与付款关联，为审核请款单提供了依据。3）合同结算对合同进行结算，系统自动将相关变更就行汇总统计，结算后对合同的金额轻易不能改变。4）合同台帐根据合同的实时信息，提供合同台帐。用户通过台帐可以了解到不同状态，例如申请中、已生效、变更、结算等等类型的合同的请款、批款、付款情况，也可以通过时间段、部门、成本项等综合条件进行检索与统计。7现场签证管理现场签证往往会引起合同变更或者成本失控，因此在成本管理中，控制现场签证也是从源头控制成

39、本的有效方式。（1）签证申请通过系统的网络应用，项目现场远程的签证申请，能同步的被集团管理层所掌握。签证也根据是否引起合同变更分为合同类签证（可以关联到合同）或者非合同类签证，签证如果引起成本变化，则关联到相应的成本项和预算表，从而可以通过单位工程、成本项、预算表等条件对签证进行分类检索与汇总。（2）签证审批在系统中实现签证审批的整个流程，能随时监控流程进度，并可回溯审批过程。（3）签证在动态成本中的反映签证一旦提交申请，则在动态成本中即反映待审批签证一项，当签证被审批生效后，则根据签证是否引起合同变更，将相应金额自动转入合同变更和非合同请款中，从而保证动态成本反映的全面性与准确性。8财务支付

40、管理财务支付管理结合合约或合同的约定内容、性质和执行依据，对项目开发过程中的请款、支付及结算进行管理，通过事前计算、核准体系和流程化控制有效地控制项目管理过程中的阶段超付和提前支付。另外，对项目开发过程中非合同费用款项支出也进行全面的管理和控制。请款管理包括合同请款与非合同请款，实现了请款的申请和审批。流程请款的审批受到预算额度与工作进度、形象进度的限制，一旦发生超标，需要预算的调整申请并审批通过才可以审批该项请款，从而实现事前控制。应付款管理审批通过的请款，形成应付款计划，财务据此支付款项。付款管理对已经经过请款审批的款项，到期进行付款操作，并形成付款记录。9共享资源管理（1）厂商信息资源l

41、 集团共享与区域共享的厂商数据库，协助各个项目避免重复的与不合格厂商合作，并且通过长期评估与合作，建立一支优秀的合作伙伴队伍。厂商信息包含：l 厂商基本信息：厂商的名称、地址、联系人、联系方式、行业、法人代表、帐号、税号等基本信息。l 厂商资质信息：厂商在相关资质上的等级与文件。l 厂商相关材料：如果是材料提供商，则厂商与材料库会建立信息关联，在此体现厂商能提供的材料及其规格。l 厂商合作历史：历史上该厂商与本企业合作的合同、合同的详细信息均在系统中自动留下记录。l 厂商评估信息：对历史上厂商与本企业的合作情况进行评估，并根据评估结果决定后续与厂商的合作方式（如优秀合作伙伴、黑名单管理等）。（

42、2）文档资料对项目开发过程中所产生的大量文档、图档、合同、模版可以自定义分类、组合查询，进行管理，便于内部共享、授权使用，也有利于在今后的项目中继续利用，从而提高企业整体的项目管理工作的效率，并为今后企业项目知识管理打下基础。（二）客户关系营销管理系统1功能概述用友房地产营销管理系统实现以“业务环节为主线，业务流程为核心，管理审核为关键点”的定位思路，有效的使得领导决策、销售管理、业务操作和外部客户等四个层面的业务紧密结合起来，围绕房地产营销管理的核心工作，覆盖房源、客户管理、销售管理、财务管理、售后服务、广告营销、决策分析等各个环节，以强有力的流程控制与预警，全面，准确、实时的数据共享机制，

43、成熟的功能应用，专业的辅助决策，简便的操作方法和友好的用户界面，为房地产企业营造一个远程管理、实时响应、科学决策的信息化营销管理体系。（1）产品构型A. 管理目标：借助用友房地产营销管理系统可以建立跨部门（销售业务、财务管理、售后服务等）的营销平台，实现数据信息共享，有效提高销售工作效率；实现对房源、客户、合同、资金等统一管理，避免销售过程中的差错；四个层面的分工协同，职责分明，建立清晰完善的销售管理流程并得以固化，强化销售开展工作的有序管理；各种及时反映的业务数据紧密关联，有效的从多角度、多口径进行统计分析，科学的辅助领导决策层对项目过程进行分析和决断等。B. 业务结构：采用先进成熟的B/S

44、技术，促进管理决策层第一时间获知项目业务销售数据的同时，也方便系统维护和程序更新等应用。同时对领导决策层移动办公的需求和异地项目销售管理有着很强的支持。如图所述：集团借助营销管理信息化系统将建立以“公司管理”和“项目案场执行”为一个上下紧闭的业务环节。根据此管理应用结构，前者主要以对销售过程的掌握和监控、加以辅助决策管理为主；后者主要以销售具体工作执行为主。前后两者分工明确，借以依托系统固化的管理流程规范销售业务、管理有序可控。C. 营销体系：构建包括决策、管理、业务、外部客户四个层次的应用，各层之间的关系如下：（2）产品特点A. 用友房地产营销管理系统在国内率先采用B/S结构，成熟度与市场占

45、有率居领先地位：鉴于房地产企业跨区域经营的发展趋势，用友房地产ERP-NCV26营销管理系统从2000年伊始便着眼于支持跨区域管理、实现多项目异地远程管理的应用需求，率先采用B/S网络技术结构。用友软件根据B/S结构网络技术结构，充分体现扁平化管理架构设计特点，将管理流程和业务环节相结合，以“信息及时传递、数据全面体现、流程规范管理”等表现特征实现跨区域、多重管理结构下的统一控制。据不完全统计，用友房地产ERP-NCV26营销管理系统在全国房地产信息化管理B/S应用领域中占有70%的同类产品市场份额，其以领先同类产品3年的发展优势和稳定服务于300多家房地产集团的成熟性赢得了广大房地产企业的信

46、赖和认同。B. 强调多部门之间的协同工作流程，体现为企业内部信息及时沟通和掌握的平台：以“业务环节为主线，业务流程为核心，管理审核为关键点”的应用设计思路，在销售前期、销售工作到售后开展等业务环节都融入了客户资源的管理进程和房源销售进程，清楚的把握了销售资金和客户资源两条线。同时就整个业务环节，系统强化了管理审核功能。最大程度上结合网络管理平台实现销售流程的清晰化和合理化。C. 严谨完善的权限管理体系，从上自下的横向范围和纵向深度管理设置符合应用：在国内同行业软件中率先采用集团、公司、项目多级的分级管理的设计，权限也相应的分为集团、公司、项目、小组、个人各级，整个权限体系更加的严密。同时客户可以在系统中没有限制地根据具体情况设置新岗位，并规定该岗位的权限，再为每个用户配置岗位，在没有用户限制的情况下，又能够保证每个人的责任明确。D. 在流程中系统提供了事前的提醒、异常情况的预警和管理中的监控：用友房地产营销管理系统在管理流程中给客户提供了一些较易抓手的控制点：首先是对流程涉及工作的计划的提前制定，并可以由系统自动设定或则人工设定工作提醒，将流程“推”着前进；其次，一旦出现与计划偏差，或者异常的情况，系统能够报警，并根据不同的流程设定插入异常处理流程，或者中断流程；最后，管理层可以随时检索工作进度状态，并且利用流程中设定的审核点，控制流程数据的准确信和流程的进程。E. 强调系统