企业如何实施ERP系统.ppt
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1、企业如何成功实施ERP系统,内容安排,企业经营战略与ERP规划定位需求企业信息化管理解决方案ERP系统实施实施路线(过程、里程碑、工作成果)项目组织项目管理培训ERP文化与变革管理ERP风险分析与规避成功因素基于ERP系统的持续经营改善用友的企业应用解决方案,ERP系统实施做什么?,ERP实施是一项管理改造工程,而非纯技术性的。,ERP解决企业什么问题?(1/2),机会:组织、流程通过应用一套集成的解决方案,使BPI/BPR成为可能:实时管理集成统一的经营思路与手段推进器,建立现代企业经营管理平台,应用信息化管理手段,快速、合理地计划与配置企业供需链的各类资源,提高企业的竞争力和生产力。培养一
2、批既掌握先进管理手段、熟悉业务、并懂得管理的人才企业观念、管理理念和管理方式的变革,ERP解决企业什么问题?(2/2),ERP带给企业的机会是:自动化、资源的再分配和使用效率,降低成本,提高企业的获利能力,巩固企业的核心竞争能力。实施ERP 本身不是目的,向管理要效益,实现企业的利润最大化才是目的。,ERP项目的驱动力,价值驱动:加速战略的制订、实施与效益的实现,无法用现在的工具(Process,DSS)满足战略的需要降低端到端的经营成本(业务)提高组织效能信息共享缩短企业部门学习周期,ERP项目效益,系统成本销售处理与控制成本财务成本协调存货水平的优化额外营运资本信息准备/获取滞后的现金流,
3、客户查询错误更正同步变化多重处理高应收帐款系统工作区功能改进,找到并消除流程和系统中的多余成本。,经营策略,应用系统的解决方案,系统集成/组织实施系统运行与维护,组织机构与业务重组,平台和网络,经营目标,基于经营目标与战略制定ERP实施计划,系统实施过程,了解现状(建模),初次机会评价,二次机会分析变革清单,B B P,解决方案,现状模型,在过程中改变,系统匹配,项目效益分析,原型配置,TeamTraining,未来模式,原型测试(1 N),培训,推广实施,最古老的商业公式,Profit=Revenue-Cost提高利润的三种方式:增加收入削减成本增加收入,并削减成本,事情就是这么简单,但又这
4、么困难!,企业经营战略分析模型,使用这一模型帮助分析企业战略发展方向X轴:客户对增加收入 的关注程度Y轴:客户对缩减开支 的关注程度,确认企业的当前位置及未来目标(1/2),能够揭示很多有关企业的战略发展方向的重要信息B1代表企业当前位置B2代表企业在未来13 年内的发展目标,确认企业的当前位置及未来目标(2/2),这一工具同时适用于业务主管和IT主管,但他们的期望可能存在差异,这取决于IT与业务相结合的程度B1-B2代表企业13年 内的业务发展方向I1-I2代表IT机构在13 年内的努力方向,I1,I2,策略效果模式TIM,Tactical Impact Model,疼痛链概述,职务:CEO
5、痛:利润下降原因:没有达到销售目标,职务:销售副总痛:没有达到销售目标原因:销售人员拿回的定单上的产品公司无法生产或没有替代产品提供给用户。,职务:信息系统总监痛:生产线的副总不满意排产的产品目录原因:不能及时地提供所需的应用,“痛”从来都不是孤立存在的。从上到下寻找“疼痛链”,找到某一层次的原因,正是我能够解决的。沿着疼痛链自顶至下,可以找出公司高层每个问题的症结所在。解决方案解决的是疼痛链底部的原因。从下而上构成效益链,在和各级领导沟通,他们会认为我们的方案有价值。,“疼痛链”和“效益链”,将您对客户全局情况的理解简要地展示给客户,可以有效提升您的解决方案对用户的价值,如何构造一个疼痛链,
6、首先与客户某个关键人物进行交谈沿着疼痛链向下追溯-探底沿着疼痛链向上回溯-探头用双向箭头将相应的“痛”和原因连接起来一个制造业的例子,ERP策略:管理需求分析,内容:企业的市场环境与竞争特点?影响企业竞争力的主要因素?哪些问题可以用 ERP 解决?时机与可投入资源?可行性分析,业务流程分析 改进业务流程的解决方案?目标与评价方法 对软件功能的特殊要求?实施阶段与周期?,不要笼统谈国情,要具体分析 必须遵守的国情:政府法令法规 企业千千万,代表不了“国”情 必须改变的:人员素质不高 必须改革的:不真实、不规范、不合法 必须改善的:三角债(灵活的业务流程)厂情(行业特点):选用适用的行业管理软件,
7、软件与国情,ERP策略:业务分析举例,你的销售代表能否方便快速地获取客户服务、送货和历史交易的数据?你的企业是否量化每个客户的盈利贡献?你的企业是否利用客户信息为销售和市场活动服务?你的企业是否将市场推广活动的结果用于销售预测和生产计划中?你的企业是否奖励忠诚度高的客户?你是否量化市场活动的效益?客户信息系统是否为企业的各个功能和环节所使用?你知道你的客户希望你通过什么方式与他联络吗?你的企业文化是以客户为中心还是以产品为中心?你的企业是否从不同的角度划分客户和潜在客户?你的企业的高层管理者是否支持向以客户为中心转变?,本地化应用,集成化应用,业务流程重新设计,供应链重新设计,业务范围重新定义
8、,革命性的,渐进性的,潜在收益面,业务变化程度,北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人计划裁员20%,最后不超过400人,ERP应用的一个经典案例(1/7),ERP应用的一个经典案例(2/7),与日本马自达公司的比较(Benchmarking)福特占有马自达公司22%股份应付帐款部门只有5人500:5规模上的差异,ERP应用的一个经典案例(3/7),采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,采购订单副本,采购订单,货物,收货单,发票,付款,ERP应用的一个经典案例(4/7),采购部,供应商,应付帐款部门,仓库,发送采购订单电子数据,货物,收货确
9、认,电子付款,采购订单,中央数据库,ERP应用的一个经典案例(5/7),业务重组的成果过去:应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款,三证核查化费了大量人力和时间。现在:只需从中央数据库中查询三项数据:零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。,ERP应用的一个经典案例(6/7),业务重组的成果过去:应付帐款部门员工500多人,计划裁员20%。现在:应付帐款部门员工125人,实际裁员75%。,ERP应用的一个经典案例(7/7),业务重组的成果过去:订单与收货单难以吻合,原因诸多,付款不能及时准确,物料管理工作复杂,财务与业务数据难以一致。现在:订单与收货单自然吻合
10、,付款准确,财务与业务数据完全一致,物料管理工作规范与简化。,举例:某企业上ERP所要解决的问题,生产计划的优化通过集中采购加强对供应商的管理整合销售渠道加强对销售业务人员的管理按项目进行成本控制对产品进行三保服务对瓶颈工序的优化PDM与ERP的集成,国内大型煤矿ERP战略:挑战和机遇,冲击世界500强的必备条件ERP系统建设 面临越来越严峻的外部环境,保持竞争优势 企业管理者从日常运作型向管理决策型的过渡 适应信息时代和知识经济,提高人员素质,国内大型煤矿ERP战略:实施规划,第一步:以财务管理和控制为核心的管理信息系统 以集团公司和煤业公司为对象 实现资金流,物流,信息流三流统一,实时集成
11、 解决2000年问题 完成ERP基础建设第二步:形成完整的ERP系统 分销管理,设备管理,投资管理,项目管理 生产计划,第三步:全面实施 成功模式向全集团推广,内容安排,企业经营战略与ERP规划定位需求企业信息化管理解决方案ERP系统实施实施路线(过程、里程碑、工作成果)项目组织项目管理培训ERP文化与变革管理ERP风险分析与规避成功因素基于ERP系统的持续经营改善用友的企业应用解决方案,ERP系统的功能,集成性、实时性、一致性,发送,发送,发送,发送,供应商,客户,零售商,分销商,核心企业,供 应 链,速度 价值,企业供应链协同商务,信息,资金,ERP系统的选择特性,全面性:功能全面完善行业
12、适用系统安全可靠集成性:业务集成信息集成数据分析先进性:管理思想和工具开发与应用技术,开放性灵活性组织机构的灵活设置业务流程的灵活规定处理方式的灵活定义信息获取的灵活选择可靠性:广泛应用起源于企业实践,也运用于企业实践全面运用先进IT技术的能力和经验,4,1,3,2,理 解 ERP,企业需求分析,学医,看病,抓药,服药,选择软件商与硬件商,选择实施支持伙伴,选择实施伙伴的顺序,产品 功能:成熟、满足企业需求 分析、决策、优化、适应流程变化 技术:Internet(Web)、开发工具,适应企业发展,服务 实施支持及本地顾问素质 文档齐备(帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等),管理 既看全球
13、,又看国内 公司战略及文化 股市波动,选择软件商的要点,ERP系统完整的应用方案,ERP-NC应用模型,内容安排,企业经营战略与ERP规划定位需求企业信息化管理解决方案ERP系统实施实施路线(过程、里程碑、工作成果)项目组织项目管理培训ERP文化与变革管理ERP风险分析与规避成功因素基于ERP系统的持续经营改善ERP的企业应用解决方案,ERP系统实施做什么?,ERP实施是一项管理改造工程,而非纯技术性的。,企业信息系统的实施步骤,ERP实施阶段,系统选型,项目准备,项目管理,变革管理,ERP实施系统选型,系统选型,业务诊断 IT规划 方案,项目准备,项目管理,ERP实施项目准备,系统选型,项目
14、准备,项目范围 项目组织 项目计划 项目启动,项目管理,变革管理,项目实施目标,在规定的时间内,完成实施任务,建立支撑内部运作、实时信息加工与获取的ERP系统。科学的企业内部治理结构和内部运作规程。培养一大批管理人才,项目实施策略,基于成熟的实施方法论,降低实施风险分阶段实施与验收策略实施范围:组织范围ERP系统模块地点 业务流程:在充分考虑业务特点的基础上,重新设计并优化。,项目实施计划,需求与设计,数据准备,项目管理,准备,KU培训,集成测试,SOPs,系统配置与测试,EU培训,生产系统,权限,运行支持,ERP项目组织机构,ERP领导小组,财务与管理会计组,项目经理,关键用户,销售与分销组
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