企业内部能力与竞争优势分析学.ppt

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1、第三章 企业内部条件与竞争优势分析,第一节企业资源和能力分析第二节企业竞争优势分析,资源和能力分析在战略中的作用卫留成当选海南省省长 两种战略思维模式资源和能力的含义与盈利潜力分析企业资源概念 资源的评估企业能力定义企业能力分析方法资源、能力盈利性分析企业资源和能力的分析框架,第一节 企业资源和能力分析,海南在“知己”中发展,魏留成公开指出，海南是一个欠发达地区。冒着否定海南建省办特区16年来的成绩的风险，点醒了长年笼罩在“中国最大经济特区”光环下的海南人。优势资源：得天独厚的生态环境是海南长期发展的最基础的资本。新思路：发展海南的特色，即保护好海南这个中国独一无二的环境，利用好资源，走协调发

2、展的道路。发展定位：健康岛美丽岛。工业发展是海南的弱项。新的思路：在保护环境的基础上，鼓励高科技项目。协调发展：工业化道路以“不污染环境、不破坏资源、不搞低水平重复建设”为前提；工业布局集中在西部，中部山区和东部旅游区不准布置工业。,工业组织模式 资源依赖模式,两种战略思维模式,外部环境分析 一般环境、行业环境、竞争环境,寻找有吸引力 的行业 能够获得高于平均水平的投资收益率的行业,战略制定 选择一个能符合所选行业要求能在 行业中获得高于平均水平投资收益率的战略,开发或获取战略实施所需资源和能力,战略实施：选择有效的实施行动,工业组织模式,企业资源分析 发现相比竞争对手而言自身所具有 的资源和

3、能力优势，识别核心竞争能力,选择有吸引力的行业 一个利用企业资源和能力能够抓住机会的行业,战略制定和实施选择能够最大限度发挥资源能力优势，获得高于平均投资收益率的战略和行动方案,资源依赖型模式,THE INDUSTRYENVIRONMENTCompetitorsCustomersSuppliers,STRATEGY,STRATEGY,THE FIRMGoals and ValuesResources and CapabilitiesStructure andSystems,The Firm-Strategy interface,The Strategy-Environment Interfac

4、e,两种战略思维模式的结合,返回,企业资源概念,企业经营活动所需的各种有形的和无形的投入。包括有形资源、无形资源和人力资源,Appraising Resources,RESOURCECHARACTERISTICS INDICATORSTangible FinancialBorrowing capacityDebt/Equity ratioResourcesInternal fund generationCredit ratingNet cash flow PhysicalPlant and equipmentValue of fixed assetsLand and buildings Sca

5、le of plantsRaw materialsIntangible TechnologyPatents,copyrights,know howNo.of patents ownedResourcesR&D facilitiesRoyalty incomeTechnical staffR&D staff ReputationBrandsBrand equityCustomer loyaltyPrice premiumCompany reputationRecognitionHumanTraining,experience,adaptability,Employee qualification

6、s,Resourcescommitment pay rates,turnover.,企业能力定义,企业对各项资源进行有效组合以实现某种生产经营目的和效益的才能或本领。,企业能力分析方法,职能分析法价值链分析法,Identifying Organizational capabilities:Functional Approach,FUNCTIONCAPABILITYEXAMPLESCorporateFinancial managementCoca ColaManagementStrategic controlGECoordinating decentralizedShell business u

7、nitsManaging acquisitionsNationsbankMISSpeed and responsiveness throughWal-Mart rapid information transferR&DResearch capabilityMerckDevelopment of innovative new productsSonyManufacturingEfficient volume manufacturingFord MotorContinuous improvementToyotaFlexibilityBenettonDesign&MarketingDesign ca

8、pabilitySwatchBrand managementProctor&Gamble Sales&DistributionResponsiveness to market trendsThe GapEfficiency and speed of distributionFederal ExpressCustomer serviceWalt Disney,价值链,企业创造价值的连续过程。包括基础活动和支持活动两部分。每部分活动都将做出一定的价值贡献，最终为企业带来利润。,The Value Chain,FIRM INFRASTRUCTURE基础设施HUMAN RESOURCE MANAGEM

9、ENTTECHNOLOGY DEVELOPMENTPROCUREMENT采购INBOUND进货OPERATIONS OUTBOUND发货 MARKETINGSERVICELOGISTICS后勤 LOGISTICS后勤&SALES,PRIMARY ACTIVITIES,SUPPORTACTIVITIES,Margin,返回,资源、能力盈利性分析,资源、能力与竞争优势的关系资源、能力获利性分析,The Relationships Between Resources,Capabilities and Competitive Advantage,STRATEGY,INDUSTRY KEYSUCCESS

10、 FACTORS,COMPETITIVEADVANTAGE,ORGANIZATIONALCAPABILITIES,RESOURCESTANGIBLE INTANGIBLE HUMAN FinancialPhysical,TechnologyReputationCulture,Specialized skillsand knowledgeCommunication&interactive abilitiesMotivation,The Profit Earning Potential of Resources and Capabilities,Scarcity,Relevance,Durabil

11、ity,Mobility,Replicability,Property rights,Embeddedness ofresources,THE EXTENT OF THE COMPETITIVE ADVANTAGE ESTABLISHED,SUSTAINABILITY OF THE COMPETITIVE ADVANTAGE持续性,APPROPRIABILITY专用性,THE PROFITEARNING POTENTIALOF A RESOURCE ORCAPABILITY,被替代性,卓越性,核心能力与特异能力,续后：资源能力分析框架,核心能力,Core Competency公司相对公司的其他

12、内部活动做得好的某种东西（汤姆森）通常来说，核心能力是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果；它深深根植于技巧、知识和人的能力之中。它可能是完成某项活动所需的优秀技能；可能是公司技术诀窍的范围和深度；也可能是那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。具体表现在企业的各个部门和各个职能环节及其整合方面生产高质量产品的技能快速而准确地处理客户订单的能力产品创新的能力采购技能在重要技术方面的特有知识把握客户需求和市场变化趋势的技能与客户或供应商合作的技能,特异能力,公司相对其竞争对手做得好的某种东西（汤姆森）核心能力只有在成为特异能力时才会成为竞争优势的基础；仅仅依

13、据自身的核心能力来确立战略不一定能获得成功，因为也许竞争对手在这一领域做得更好。特异能力表现在多个方面：与技术和市场相关的能力及其组合最为突出夏普公司在平板显示技术上的特异能力使之能垄断全球的液晶显示器市场夏普否认在华销售液晶电视屏 相关产品都是假冒丰田、本田和日产公司在低成本、高质量的制造技术和很短的“设计-市场”周期两个方面的特异能力使之在全球汽车市场上能赢得竞争优势英特尔在快速开发新一代更强大的半导体芯片方面拥有特异能力，使之在个人计算机行业拥有了垄断地位戴尔公司的特异能力表现在直销模式背后的准确而快速响应客户定制要求、快速组装配送的整合能力。联想的特异能力表现为分销增值能力，比如请F4

14、、章子怡做形象代言人。,返回,The Framework for Analyzing Resources and Capabilities,5.Identify resource gaps that need to be filled.,4.Select a strategy,3.Appraise the profit-earning potential of resources/capabilities,2.Identify capabilities,1.Identify the firms resources.Appraise strengths and weaknesses,STRATE

15、GY,CAPABILITIES,RESOURCES,POTENTIAL FOR SUSTAINABLE COMPETITIVE ADVANTAGE,第二节 竞争优势分析,竞争优势的含义竞争优势的形成竞争优势的种类竞争优势的保持,一、竞争优势定义,企业在市场上形成的优于竞争对手的竞争地位，是企业赢得更高利润率的基础。,二、竞争优势的形成来源,适应外界环境变化形成的竞争优势内部系统创新形成的竞争优势,三、竞争优势的类型,成本和质量优势时间和专有知识优势设置进入障碍所带来的优势资金实力优势,四、竞争优势的保持,竞争优势丧失的原因竞争优势保持的途径,竞争优势丧失的原因,时间推移导致已有竞争优势被模仿环

16、境变化导致已有竞争优势被淘汰企业成长导致大企业病和企业家精神丧失，失去创造竞争优势的原动力,竞争优势的保持,防止模仿保持企业家式的创业精神,成功模仿的前提,准确识别其他企业优势,准确判断构成竞争优势的基本要素,更高的利润回报,有效的资源重组以形成优势,模仿成功,模仿失败,是,是,是,是,否,否,否,否,防止模仿的措施,适当隐蔽由于竞争优势所带来的盈利潜力降低对手的模仿动力：障碍或警告、快速抢占市场使形成竞争优势的原因模糊化使模仿者难以进行资源重组,资源能力与SWOT分析小结,潜在资源优势和能力强势潜在资源劣势和能力弱势潜在机会外部威胁,参见汤姆森战略管理116页,潜在资源优势和能力强势,战略强

17、大，有关键领域内的技能和专门技术的支持财务状况强大，有着充足的财务资源来发展业务品牌认知度/公司声誉很高被公认为市场领导者，有着吸引人的客户群能够利用规模经济和学习及经验曲线效应专有技术/卓越的技术技能/重要的专利成本优势强大的广告和促销能力产品革新技能改善产品生产工艺的卓越技能有着良好客户服务的声誉产品质量比竞争对手优越强大的地域覆盖市场和分销能力同其他公司建立了联盟/合资公司,潜在资源劣势和能力弱势,没有明确的战略方向生产设施陈旧过时资产负债状况很差，债务负担过重同关键的竞争对手相比，整体单位成本很高一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度因为，所以公司的盈利水平低于平均水平为内部的经营

18、问题困扰在研究与开发方面日益落伍同竞争对手比起来产品线过于狭窄品牌名或声誉很低特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱缺乏财务资源来为有前途的战略行动提供资金低利用率的工厂生产能力很多产品质量落伍,潜在机会,客户群会扩大或者业务扩张进入新的地域市场或产品细分市场扩展产品线的宽度，为更大客户群服务将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或新业务前向或后向整合有吸引力的市场上进入障碍正在降低出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会由于市场需求增长势头强劲，因而可以快速扩张并购竞争对手所建立的有关联盟或合资公司扩大了公司的地理覆盖面和竞争能力有机会充分利用新技术市场上出现了向其他地理区域扩展公司的品牌名或声誉的机会,外部威胁,强大的新竞争对手很可能会进入市场替代品抢占公司的销售额市场增长率下降外汇汇率和外国政府贸易政策的不利变化有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价很容易受到经济萧条和业务周期的冲击客户或供应商的谈判能力会提高购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动不利的人口特征的变动容易受到行业驱动因素的冲击,