企业内部控制和风险.ppt

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1、企业内部控制和风险管理,纪校蕊高级会计师,安然公司是美国最大的能源公司，美国企业500强，2001年度排名第七。然而该公司却在2001年12月突然申请破产；并且导致五大会计师事务所之一的安达信会计师事务所关闭。究其原因，公司管理层过于重视短期目标，管理层不重视推动内部控制；,董事及审计委员会采取不干预政策，缺乏对管理层监督；并且管理层获得股利直接与公司股价挂钩。由于内控存在的诸多问题而导致有如此背景的大企 业出现了会计信息造假事件，导致内部控制形同虚设、流于形式，与企业内部控制制度所要达到的基本目标及要求背道而驰。,内部控制,内部控制是指为确保实现企业目标而实施的程序和政策。,内部环境,控制政

2、策,内部控制,内部环境,风险评估,控 制活 动,内部监督,信息与沟通,内部控制五要素,一、内部环境（一）组织结构 为规划、执行、控制和监督活动提供框架，以实 现企业整体目标 对大型企业来说，为企业控制制定完善的计划是内部控制系统中非常重要的成分。无论是商业企业、政府、慈善组织或其他部门，每个组织都需要制定有效的组织计划。对任何职能部门负责的管理者必须对组织机构有充分的了解。,组织控制的缺陷会对整个控制环节产生不利影响。尽管权利界限划分明确，但企业内在的效率低下问题会随着组织规模的扩大而变得更为严重。这种效率低下问题常常会控制失灵，因此，在评估组织内部环境时，管理层应关注这些问题。对组织架构设计

3、与运行的效率和效果，企业应当定期进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。,组织机构应根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行及监督等方面的职责权限互相分离，形成制衡。股东（大）会享有法律法规和企业章程规定的合法权利，依法行使企业经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。董事会对股东（大）会负责、依法行使企业的经营决策权、并按股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学

4、决策提供支持。,监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。经理层负责组织实施股东（大）会、董事会决议事项、主持企业的生产经营管理工作。此外，指引中更强调企业在处理“三重一大”的问题上，即（1）重大决策；（2）重大事项；（3）重要人事任免；（4）大额资金使用。应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。,企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各自负责

5、、相互制约、相互协调的工作机制。合理设置内部职能包括在董事会下设立审计委员会和加强内部审计工作，保证内部审计相关设置、人员配备和工作的独立性。审计委员会负责审查企业内部控制，监督内部控制得有效实施和内部控制的自我评价情况，协调内部控制及其他相关事宜等。审计委员会负责人应具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。,内部审计机关则需结合内部审计监督，对企业内部控制的有效性进行监督检查。监督检查中发现任何内部控制缺陷，应按照企业审计工作程序进行报告。如果发现的内部控制缺陷属于重大缺陷，机构有权直接向董事会及审计委员会、监事会报告。企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行

6、全面梳理，确保企业治理结构、内部职能机构设置和运行机制符合现代企业制度要求。企业梳理治理机构，应重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经理层的运行效果。,企业拥有子公司的，应当建立科学的投资管控制度，通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。,（二）、权利与责任的分配,权利的分配本质上是指按照工作描述责任，根据组织结构图形成责任缺乏对机构和岗位设置的分析，可能存在部门资源与人员配置不合理

7、的情况不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批、决策审批与执行、执行与监督检查等。因此，管理层应确立报告关系及授权协定机制。,企业应当制定组织结构图，业务流程图、岗位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。企业内的各级人员必须对企业整体目标，以及个人职责与实现目标之间的相互关联有充分的了解。内部环境的强弱在很大程度上取决于各人员对其将负有多大的责任了解。此外，有关权力下放方面。当今普遍的现象，无论什么类型或规模的企业都简化了业务，并将决策权下放，且越来越接近一线工作人员。一线工作人员应具有在其自身业务领域作出重大决策的能力和权力，而无

8、需请求上级作出决策。这样，授权或雇佣造成的主要挑战是尽管可以授权部分权力，以实现某些组织目标，但高级管理层仍需为这些下属所做的所有决策承担最终的责任。如果未经管理层复核，就将过多设计更高级目标的决策交由不适当的较低级别人员负责，企业将处于危险之中。,（三）、管理哲学和经营风格与战略的发展,要求企业在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责进行调查研究，科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标根据企业发展目标制定战略规划按照规定权限和程序调整发展战略要求严格审议所提交的发展战略方案，关注其全局性，可行性和长期性,（四）、人力资源政策和实务,招聘和解雇新员工的

9、试用期和岗前培训制建立雇员员工培训长效机制、提升员工素质绩效评估辞职、解除劳动合同、退休等,（五）、企业文化与沟通,企业在生产经营中逐步形成的，为整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称,（六）、社会责任,安全生产产品质量环境保护与资源节约促进就业重视产学研用结合，公益事业，慈善事业等,二、风险评估,企业内部风险的内容包括人力资源因素管理因素自主创新因素，研究开发、技术投入、信息技术运用财务因素安全环保因素,风险评估可以使正规的量化评估程序，也可以是不太正规的方法。无论如何，企业应对风险评估程序有充分的理解，以帮助其在战略制定及应变时作出更准确的决策

10、。风险评估是一个具有前瞻性的过程，企业应在所有层面以及企业的所有活动中实施这样的风险评估程序,三、控制活动,企业应当结合风险评估结果，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内，常见的内部控制活动有以下几种不相容职务分离控制：不相容职务相互分离控制。它是内部会计控制方法中最重要的一种方法。是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务这一方法要求对授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等五个不相容职务相分离，即不允许一人同时兼任上述两个以上岗位。例如：会计不能兼任出纳。要合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。,授权审批控

11、制：一、企业内部授权审批控制的意义根据企业内部控制基本规范第三十条的规定，授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。,“授权”表明了企业各项决策和业务必须由具备适当权限的人员办理，“审批”表明了企业的有关预算、计划或者决议等行为必须有利于经营效果和效率的提高，不能由少数人说了算。健全完善的内部授权审批控制，对于各企业有着不容忽视的意义。清晰的权限指引可使不同层级的员工明确该如何行使权利并承担相应责任，也利于事后考核评价。,（1）健全完善的授权审

12、批控制，可以对企业内任何部门、任何流转环节进行有效的监督和控制。通过授权、审批控制，可以防止员工越权操作和“先斩后奏”的行为，对于发生的各类问题，也能及时反映、纠正，从而有利于保证企业制度得到有效的执行。,（2）健全有效的内部授权审批控制，可以提高企业的经营效率。通过授权、审批控制，能够合理地对企业内部各个职能部门和员工进行分工控制、协调和考核，促使企业各部门及人员履行职责、明确权限范围及目标，从而保证企业生产经营活动高效、有序地进行。（3）健全有效的内部授权审批控制，可以保证会计信息的采集、归类、记录和汇总过程，从而真实的反映企业的生产经营的实际情况，并及时纠正各种错漏，从而保证会计信息的真

13、实性和准确性。,（4）健全有效的内部授权审批控制，可以利用会计、统计、业务等各部门的制度规划及有关报告，把企业的生产、营销、财务等各部门的工作结合在一起，以顺利达到企业的经营目标。同时，由于严密的审批控制，能真实的反映工作绩效，能激发员工的工作热情，从而促进整个企业的经营效率。,二、授权控制的基本原则（1）授权要看任务轻重、业务性质。企业管理者不能只看下属的知识、才能而决定授权与否，而更多的应要考虑下属的承受能力，不能超负荷授权。换句话说，管理者必须向下属明确所授任务的性质、目标、职责和范围，要充分考虑工作量和下属的能力、体力所能承受的限度。（2）不可越权授权。企业内部控制规范第三十条规定，企

14、业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。企业内部各级员工必须获得相应的授权，才能实施决策或执行业务，业务经办人员必须在授权范围内办理业务。,（3）授权要适度，既不能过轻，也不能过重。如果一个企业的管理者过度集权，则会影响下属工作的积极性，不利于下属尽职尽责为企业服务；然而，若是授权过重，使下级权利过大，超出合理的范围，那么企业的规章、制度就会很难贯彻执行。（4）正确的授权，不是放任，更不是撒手不管。授权的同时要明确下属的责任，交代清楚授权的范围，这样做不仅有利于下属正确运用职权，而且还可以防止权利的滥用，因此，企业管理人员在授权后应该予以适当的监督。,三、审批控制的基本原则（1）审批

15、要有界限，不得越权审批。严格的审批制度，可防范员工越权审批，从而避免企业不必要的损失。即要求企业各部门、各岗位按照规定的授权和程序，对相关经济业务和事项的真实性、合规性、合理性以及有关资料的完整性进行复核与审查，通过签署意见并签字或者盖章，作出批准、不予批准或者其他处理的决定。,（2）审批要有原则，不得随意审批。企业内部控制规范第三十条规定，企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。,四、授权审批控制在企业中的应用授权审批控制是社会经济发展到一定阶段的产物，且贯穿企业的资金管理、预算管理、合同管理等各个方面，从而做到事前和事中控制

16、。授权审批在企业的业务控制中也起到了不容忽视的作用，下面就对授权审批在企业几项业务活动中的控制作用做简要分析。,1、授权审批在资金活动控制中的应用企业内部控制应用指引第6号资金活动规定，企业应当根据自身发展战略，科学确定投融资目标和规划，完善严格的资金授权、批准、审验等相关管理制度，加强资金活动的集中归口管理，明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求，定期或不定期检查和评价资金活动情况，落实责任追究制度，确保资金安全和有效运行。资金是企业生产经营的血液，是企业生存和发展的重要基础，决定着企业的竞争能力和可持续发展能力。因此，加强资金活动的授权审批控制，对于促进企业有效的组织资金活动

17、、提高资金使用效益等具有重要意义。,由图1.1可以看出，对于费用性支出，经办人根据预算填制用款申请后，交由被授权的部门负责人审批，待审批通过后交由财务管理中心。财务管理中心则要根据费用预算，审核付款手续，若是预算费用超出财务管理中心的授权范围，则应交财务部经理或其授权人审批，最后再交由资金预算中心审核资金预算，最后由出纳付款；对于采购性支出，则首先经办人要根据预算填制用款申请，再交由部门负责人审批，若是金额超出部门负责人的审核权限范围，则应由财务部经理或其授权人审批。这个例子充分的说明了授权审批控制在企业资金活动控制中的应用不相容职务互相独立，经过重重的审核，大大的减少了企业的财务风险。,2、

18、授权审批在销售业务控制中的应用企业内部控制应用的指引第9号销售业务第四条规定：企业应当结合实际情况，全面树立销售业务流程，完善销售业务相关管理制度，确定适当的销售政策和策略，明确销售、发货、收款等环节的职责和审批权限，按照规定的权限和程序办理销售业务，定期检查分析销售过程中的薄弱环节，采取有效的控制措施，确保实现销售目标。频繁发生、工作量大、运行环节多的销售收款业务，是企业运营过程中最容易出现徇私舞弊的环节，因为这个环节涉及资金流又涉及物流，很可能导致企业利益受损，因而规范销售行为、防范销售风险，不仅可以促进企业扩大销售、拓宽销售渠道、提高市场占有率，而且对增加收入、实现企业经营目标和发展有着

19、重要意义。,由图2.1可以看出，商品销售计划应由营业部门拟定再交财务部进行审核，若是审核通过则由财务副总裁、常务副总裁最终审批，这时，审批通过就可以进行商品采购入库，仓管部则根据销售要求调拨商品给销售部进行销售。不得不承认这看似复杂的销售流程，现在正被许多大型的企业采用着，也正式这些权利的分工，大大调动了员工们工作的积极性和创造性，努力为企业创造更多的价值。,3、授权审批在采购业务控制中的应用企业内部控制应用指引第7号采购业务第四条规定，企业应当结合实际情况，全面梳理采购业务流程，完善采购业务相关管理制度，统筹安排采购计划，明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限，按

20、照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节，采取有效控制措施，确保物资采购满足企业生产经营需要。,采购也是“实物流”和“资金流”密切相关的业务活动，同样决定了企业的生死存亡。采购涉及请购、审批、供应商选择等众多环节，出现差错和舞弊的风险较大，故而企业的内部授权审批控制显得尤为重要。由图3.1可以看出，采购部门若是要采购材料，则应先向部门经理提交采购申请单，待部门经理审核后交由主管副总裁审批，再由采购部进行市场询价、财务副总裁、总裁进行审批申请单，最后由财务部付款。整个材料采购过程，共经过了5次审批，这也充分说明企业内部员工之间职权互相牵制，较好的防

21、范了舞弊行为。,4、授权审批在财务报告中的控制企业内部控制应用指引第14号财务报告第四条规定，企业应当严格执行会计法律法规和国家统一的会计准则制度，加强对财务报告编制、对外提供和分析利用全过程的管理，明确相关工作流程和要求，落实责任制，确保财务报告合法合规、真实完整和有效利用。财务报告反映了一个企业的的财务状况、经营成果、现金流量等信息，同时也是政府部门了解企业、分析企业的主要依据，因此，要加强财务报告内部控制，这样才有助于提高会计信息质量，确保财务报告的真实完整，满足财务报告使用者的需求，确保财务报告合法合规，防范和化解企业法律责任。,企业财务部门在编制报表前制定财务报告编制方案，明确财务报

22、告编制方法、编制程序、职责分工以及时间安排等，然后确定重大事项的会计处理、查实资产和负债，再编制个别财务报告和合并财务报告。其中，总会计师或分管会计工作的负责人组织领导财务报告的编制、对外提供和分析利用等相关工作；企业负责人对财务报告的真实性、完整性负责，这也正是企业内部授权审批控制的实际应用。,会计系统控制会计：系统控制是指通过会计的核算和监督系统所进行的控制，主要包括会计凭证控制、复式记账控制、会计账簿控制、会计报表控制及其财务成果控制。企业应当按照会计法和国家统一的会计控制规范，对会计主体发生的各项经济业务进行记录、归集、分类和编报，完善会计业务的处理流程，充分发挥会计系统的控制职能 调

23、节和复核财产保护控制预算控制应运分析控制绩效考评控制,四、信息与沟通,为了控制风险，企业有必要设立一个完整的信息与沟通机制，以获取必要的信息，并向该信息的所有人及时提供，以确保内部控制有效运行。信息 内部信息外部信息沟通 有效的沟通必须在企业内以全方位方式进行。,五、内部监督监督工作 1、监督方法：日常监督和专项监督。包括:绩效计量；对企业的运营进行测试；为控制环境、风险评估、控制活动、信息及沟通以及控制而制定的政策及程序，常常有硬件控制构成，而硬件控制的容易识别、评估及记录的。政策和程序对相关人员的影响，可能导致产生另一种软控制，这与硬件控制同样重要。软控制是指涉及态度感知及能力的控制。信任

24、、强硬领导、开放及道德水准高等品质，对于管理部门的有效运转是至关重要的，并且，在设立或巩固企业的内部控制系统时，不应高估或低估。记录:文件记录因企业的规模及复杂性等而有所不同。报告自我评价,接下页,企业内部控制的应用,资金是企业生产经营循环的血液，是企业生存和发展的基础，决定着企业的竞争能力和可持续发展能力。资金活动是指企业投资，筹资，运营活动的总称。,接上页,一、资金活动,筹资活动 企业为配合发展而进行的正常的商业决策。建立控制目标和控制措施。1、提出筹资方案；筹资方案可行性进行论证。评估：战略性、经济性（筹资成本是否最低，资本结构是否恰当，筹资成本与资金收益是否匹配），风险性。2、筹资方案

25、审批；选择最优筹资方案。授权：分级授权、集体审议或联签制定。3、制定筹资计划；制定切实可行的具体筹资计划，科学规划筹资活动，保证低成本、高效率筹资。筹资方式、授权审批制度报批。,4、实施筹资企业保证筹资活动的正确、合法、有效进行。签订筹资协议明确规摸、各环节责任人正确履行审批管理与监督责任，实施严密的筹资程序控制和岗位分离控制、按照合同协议正确计提支付利息或股利、建立适合会计准则的筹资业务会计分录。5、筹资活动评价与责任追究的阶段；各部门严格按照确定的用途使用资金、监督检查机评价筹资活动过程，追究违规人员责任。投资活动的关键点建立控制目标和实施控制措施 1、提出投资方案阶段-进行评估 2、投资

26、方案审批阶段-进行审批 3、实施投资方案及监督阶段 4、投资资产收回和处置控制阶段,二、采购业务,购买 1、编制采购计划 2、请购 3、供应商选择，管理与合同 4、验收 付账 付款流程是资金活动中管理现金流的一个环节，要使流程得以完善，明确付款审核人的责任与权力，严格审核采购预算，合同、相关单据凭证审核无误时方可按合同规定及时办理付款。,三、资产管理,存货 取得 验收入库 仓储保管及领用出发 盘点清查及销售处理固定资产无形资产,四、销售业务,销售计划管理客户开发与信息管理销售定位，订立销售合同发货收款,五、财务报告,财务报告的编制财务报告的对外填制财务报告的分析利用,企业面临的各种财务风险及其

27、管理,财务风险 一个企业所面临的最显而易见的财务风险就是市场风险财务风险管理及实务 1、财务风险管理概述 2、财务风险分散化 3、财务风险管理技术 4、利用财务风险评估的结果,财务职能及其在财务风险管理的作用 1、集中与分散的财务职能 2、财务部职能 3、财务部在风险管理中的作用 4、财务部的定位 5、跨国财务职能,管理财务风险的其他方法,经营规划预算规划财务预测,实务中企业中、短期财务风险规避,债务重组 1、债务重组的原则 2、债务重组对资金提供者的影响 3、债务重组的方案业务重组 1、企业的分类计价 2、分拆 3、廉价出售企业私有化,案例一：长安福特公司的固定资产内部控制分析（一）长安福特

28、公司及其固定资产内部控制流程 长安福特总部坐落在长江上游的经济中心重庆市，是由中国汽车工业最大的“百年老店”长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立的，双方各拥有50%的股份，专业生产满足中国消费者需求的轿车。该厂拥有世界一流的整车生产线，2005年年产达到15万辆，并已在南京市兴建第二厂区。,长安福特公司的主要管理架构是由合资双方各派代表组成的董事会、执行委员会及各个部门组成。公司的内部控制系统是在借鉴美国福特公司具有100多年历史的内部控制体系基础上建立而成的，具有较高的起点。它的主要内部控制内容包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督这五大要素，并在COSO内部控制整

29、体框架指引下，结合我国国情形成了具有一定特色和较高水准的内部控制系统。长安福特公司，首先界定了固定资产的范围及内容，其业务流程包括（简要）：1.固定资产投资项目的决策 2.资产购置流程 3.资产处置流程,4.资产实物台账管理和报废流程（1）台账的设置和保管要求：专人负责台账登记工作；登记凭证的要求；保管期限等。（2）台账的登记：包括入库登记、领用登记、报废或转移登记。（3）期末报告：按季向财务部报送报表。（4）盘点制度。（5）资产地点转移：包括部门内部在厂区内移动，部门之间在厂区内移动，转移给其他单位的，买入时直接存放在其他单位的资产等。（6）资产报废、出售的审批和实物处置：包括不同固定资产报

30、废的程序。（7）通则。（8）记录：规定了固定格式。（9）发布/修订记录：规定了固定格式。,5.固定资产盘点制度（1）目的：通过盘点来确定公司固定资产是否安全，促进固定资产账实相符。（2）使用范围：列入公司固定资产账目的所有资产项目。（3）参考资料。（4）职责：包括财务部门、主管部门及使用部门的职责。（5）程序：包括基础工作、盘点方法和盘点时间、差异处理以及盘盈盘亏的会计处理。（6）记录：规定了固定格式。（7）发布/修订记录：规定了固定格式。,（二）长安福特固定资产的内部控制特点。1.注重流程管理 从上述的介绍中可以看到，长安福特的固定资产内部控制进行的是流程管理。从固定资产投资项目的决策、购置

31、到固定资产的日常管理、最后处置都有一系列的流程图，相关业务经办人员根据这些流程图执行有关固定资产的业务。不少企业虽然有一整套的管理制度，但是执行起来却不尽人意，很多业务人员经办有关事项时，不遵守企业的规章制度。很多情况下，并不是业务人员有意违反企业的制度，一个重要的原因是企业缺乏可供操作性的流程，指导业务人员处理经济业务。长安福特在这方面做得就比较好，公司采用的是福特公司的管理经验，在流程设计上比较科学合理，有效地指导了业务人员的工作。如长安福特的不少员工就提到，在很多情况下，他们的工作不是来自于领导的命令，而是按程序办事。,2.加强固定资产实物台账管理 固定资产的内部控制是全方位的控制，从固

32、定资产投资决策、购置，一直到日常管理和处置，每个环节都很重要。很多企业比较重视固定资产的购置，但固定资产购买回来后，对日常管理却不够重视。长安福特公司设立了完善的固定资产实物台账管理制度，对台账的设置、登记、保管、报告进行了详细的规定，并加以执行。通过对固定资产的台账管理，公司较好地保证了固定资产的完整性和安全性，维护了资产的正常运行。3.注重固定资产的内部控制自我评价 内部控制的评价，在我国很多企业中一直是一个薄弱环节。一般来说企业都有相应的内部控制制度。但不少企业对如何评价和考核内部控制的运行却缺乏经验和有效的手段。长安福特的内部控制制度中的一个重要组成部分就是内部控制评价。该公司制定了详

33、尽的内部控制审核项目，从固定资产的购置到日常管理的处置，都是企业内部审核小组予以关注的对象。通过内部审核，长安福特有效地监督了内部控制的运行情况，对出现的问题能够及时发现，并予以纠正。,案例三：国有企业典型内部控制失效案例分析 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析

34、。,1.多元化投资(1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和

35、控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。,三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。（2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻

36、了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。,但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司

37、为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。,案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购重组上市整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断

38、裂。华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。,（3）澳柯玛大股东资金占用 2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资

39、金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。,澳柯玛症结并非仅仅是多元化投资下资金问题，关键问题还有自身的管理模式，是鲁群生近17年的家长式管理模式。鲁群生在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风险意识，澳柯玛近亲繁殖任用领导现象是企业对市场缺乏应有的敏感度。案例简评：扩张几乎是每个企业追求的目标。而同在青岛的三家家电集团（都是上市公司）却有不同的选择：海尔的扩张基于品牌战略；海

40、信的扩张基于技术突围；而澳柯玛的扩张却选择了不相关多元化道路。“发散型的多元化扩张，不但没有让澳柯玛做大作强，发而使其一盘散沙”。澳柯玛集团大额占用上市公司资金，用于其非相关多元化投资；然后频频发生的投资失败和管理不善，致使资金链断裂，也把集团风险也转嫁给上市公司。应当说，造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合因素造成的。,以上3个案例的归纳与分析 以上案例，简单归纳如下：多元化投资引发资金链断裂的重大风险，其主要原因是决策失误、非主业/非相关性投资、快速扩张、过度负债等。,以上这三家大型国有企业，都是通过多元化投资实现快速扩张的，又是以高度依赖借款支

41、撑其快速扩张的，最终引发了整个集团危机。应当说此类操作模式及其风险发生案无论是国外还是国内并不鲜见：比如1997年日本发生的八百伴（YOHAN）破产案（日本战后最大的一宗企业破产案）；又比如2004年国内发生的德隆系崩溃案。企业多元化投资，包括非主业投资和非相关性投资，是进入一个新的行业领域，企业往往对其认识模糊，容易引发决策失误；另外，高度依赖借款投资，是引发风险发生的重大诱因。也即多元化投资伴随的经营风险和财务风险都很大，因而发生的概率和损失也会很大。尤其在中国，金融体制对大型国有企业的纵容和资本市场监管不力，都提高了此类风险发生的概率。,另外，多元化投资风险很多都归因到决策失误，尤其是企业高层管理人员出现强势个体领导时，特别容易受到领导个人权威的影响，使个人决策代替或凌驾于集体决策，致使导致“成也萧何、败也萧何”。,谢谢,Thank you for you view and admire!,