企业内部控制及成本风险管理.ppt

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1、企业内部控制及成本风险管理 企业经营管理的有效过程控制,授课人：马会起 四川大学管理学博士 中国注册会计师、副教授 高级会计师、CPA、IFM培训师 企业理财咨询顾问、硕士生导师,现代管理会计体系及技能（一）评价过去：企业财务分析及资金流风险管控（二）规划未来：企业战略及全面预算管理（三）控制过程：企业内部控制及成本风险管理（四）资金管理决策：公司金融及项目投融资,引言 2008年5月，财政部、审计署、证监会、银监会、保监会联合发布企业内部控制基本规范，是我国企业内部控制建设史上的一大里程碑。当前企业经营管理的主要问题是：年初编预算，年末考核预算，一年的经营管理过程都是失控的。在当前买方市场下

2、，企业要想年初的预算目标得以实现，进而在激烈的市场竞争中博得头筹，必须在经营管理过程中做好成本与风险控制。,内容提要,一、企业内部控制概述二、企业战略成本管理三、企业全面风险管理,第一部分 企业内部控制概述,一、企业内部控制含义 旨在为企业实现发展战略目标提供合理保证的过程。二、内部控制的基本要素（一）内部环境（二）风险管理（三）控制活动（四）信息与沟通（五）内部监督,（一）内部环境 主要包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计机制、人力资源政策、企业文化等内容。管理=人+系统,企业管理系统：（1）战略决策支持系统；（2）供应链系统；（3）产品建造系统；（4）营销系统；（5）人力资源系统；（

3、6）财务系统。,（二）风险管理 主要包括风险识别、风险评估、风险应对等内容。（三）控制活动 主要包括：1、年初有预算（规划未来）2、营运有控制（控制过程）供应链系统控制；产品建造系统控制；营销系统控制。3、期末有考核（评价过去）,（四）信息与沟通 财务共享服务中心 1.核算会计团队：业务标准化，如长虹、泸州老窖。2.管理会计团队：预算管理中心 成本管理中心 风险管理中心 绩效管理中心 资金及项目管理中心等 3.沟通协调团队：财务领导层。,（五）内部监督 内部监督职位或部门 1.财务总监 2.审计委员会（上市公司）内部审计监督内容 1.战略规划（大额投融资管控）2.内控设置及执行（流程风险管控）

4、3.财务资料审查（查错防弊）,第二部分：企业战略成本管理,第一章 经营效益及本量利分析 企业成本管理基本流程 第二章 战略成本管理 企业先进的成本管理前沿,第一章 经营效益及本量利分析企业成本管理基本流程第一节 经营效益分析,一、企业收益结构分析 企业收益主要由营业利润、投资收益、营业外收支净额三部分组成。二、营业利润分析：对标管理 运用财务比率法重点分析收入、成本费用、利润与同行业平均水平的差距及原因。,利润表,关注“四额”、“四率”“四额”：收入额、成本额、费用额和利润额。“四率”：营业利润率=营业利润/主营业务收入*100%毛利率=毛利额/主营业务收入*100%其中，毛利额=主营业务收入

5、-主营业务成本 费用率=费用额/主营业务收入*100%市场份额=主营业务收入/市场总收入*100%案例：三家钢铁公司对比（见下页）,三家钢铁公司2001年度利润指标横向比较,第二节 本量利分析及成本性态,一、本量利分析：利润=pxbxa二、成本性态含义 是指在一定条件下成本总额与特定业务量之间关系三、成本按其性态分类,固定成本,变动成本,1.固定成本,概念：指在一定相关范围内，其总额不随业务发生任何数额变化的那部分成本。例如：固定资产折旧费、租金、行政管理人员的工资、办公费、财产保险费、不动产税等。例1-1：某企业设备，月折旧费为10000元。,预计月产量100件200件250件,月折旧费10

6、000元10000元10000元,每件承担折旧费10元5元4元,固定成本（a）分类及控制：约束性固定成本 如：固定资产年限折旧费、租金、不动产税、保险费和管理人员薪金等，其控制方法：A.业务量的合理预测，控制总额支出 B.提高业务量，降低单位成本 酌量性固定成本 受管理当局决策行为影响，如广告费、业务招待费、职工培训费等，其控制方法：重视各项费用的成本效益性,实施零基预算弹性控制。,零基预算 指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制

7、费用预算的一种方法。评价：优点是不受已有费用项目和开支水平的限制；能够调动各方面降低费用的积极性，有助于企业的发展。缺点是工作量大，费时费力。,2.变动成本,概念：是指在一定相关范围内，其总额随业务量成比例变化那部分成本。例如：随业务量变化而变化的费用，如材料费、人工费、销售佣金等。例1-2：某企业每件产品的材料费为30元。,预计月产量100件200件250件,材料费3000元6000元7500元,每件产品材料费30元30元30元,变动成本（bx）分类及控制：技术性变动成本消耗量由技术因素影响 如直接材料、直接人工费等 控制方法：优化研发设计（战略成本管理）如：确定最佳的设计方案；先进技术的应

8、用，新材料的运用，新设备的使用等 酌量性变动成本受企业管理部门决策影响 如营销人员佣金等 控制方法：关注市场行情，绩效公允考核,第二章 战略成本管理企业先进的成本管理前沿,一、战略成本管理的涵义 指基于战略视角（经营战略），通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于建立企业竞争优势的一系列成本控制方法、体系。具体包括目标成本管理、价值链分析、作业成本管理、标准成本管理等。二、战略成本管理的具体做法：企业流程再造 简言之，战略成本管理是将产品生产归结为“下游客户需求分析产品研发设计产品生产制造”这样一个逆向、有序的价值链流程。,（1）下游客户需求分析目标成本管理 分析客户对产品性能、价

9、值等方面以及市场竞争状况，并结合企业自身的预期利润目标，确定新产品的“目标成本”。产品目标成本=产品竞争性市场价格产品必要利润 例：甲公司是一个专业制作高尖端自动化元件的企业。最近，它刚收到成立不久的乙公司的一份订单，要求生产一种复杂的自动化元件A产品，月订量2万件。根据乙公司的建议，A产品每件定价为500元才有竞争力。甲公司目标销售利润率计划为25%。目标成本=50050025%=375元,（2）高等重视研发设计过程作业成本管理 具体包括作业成本计算与作业成本控制.作业成本计算 作业成本计算是对传统成本计算方法的改进，主要表现在采用多重分配标准分配制造费用。在作业成本法下，对于直接费用的确认

10、和分配与传统的成本计算方法一样，而间接费用的分配对象不再是产品，而是作业。例：某企业生产甲、乙两种产品，有关资料如下：,完工产品成本,在产品成本,某产品生产费用合计,材料费用归集与分配,人工费用归集和分配,制造费用归集和分配,传统成本核算方法：,企业每年制造费用总额为200万元。甲、乙两种产品的复杂程度不一样，所耗用的作业量也不一样。依据作业动因设置五个成本库。有关资料如下表所示。要求：分别用作业成本计算法与传统成本计算法计算上述两种产品的单位成本。,首先，用作业成本法计算各项作业的成本动因分配率，并计算作业成本法下两种产品的制造费用。计算结果如下表所示。,其次，用传统成本计算法分别计算甲、乙

11、两种产品的制造费用。制造费用分配率=200万（100000+400000）=4元/小时 甲产品制造费用=1000004=400000元 乙产品制造费用=4000004=1600000元 最后，比较两种成本计算法下制造费用分配的结果，如下表所示,.作业成本控制 价值链分析：企业其实是研发、设计、生产、营销和售后服务等一系列价值活动的集合，或者说，企业本身就是一条由各项作业链衔接而成的价值链。作业成本控制 原理：分析评价作业、改进作业和消除非增值作业。增值作业：是那些顾客认为可以增加其购买的产品和服务的有用性，有必要保留在企业中的作业。非增值作业：是指即使消除也不会影响产品对顾客服务的潜能，不必要

12、的或可消除的作业。如质量检验作业。,（3）在“产品制造”环节，实施全方位的标准成本控制标准成本管理,某产品标准成本卡,第三部分 企业全面风险管理,第一章 全面风险管理概述第二章 风险管理与公司组织第三章 企业投资风险管理,第一章 全面风险管理概述,一、风险的概念及分类：1、风险的概念：风险是指某一事项预期结果的不确定。2、风险的分类：风险按是否有好的结果可分为投资风险和纯粹风险。注：只有纯粹风险才可以投保。注：针对投资风险，其预计将来的正面影响代表机会；负面影响代表危险。,二、企业风险管理理念及演变 阶段一：买保险。这是十分初级的风险管理，通常会很被动，使公司只是静静地等待风险的来临。阶段二：

13、竖井式风险管理。将风险识别和管理作为企业各个部门的常规程序，但将企业风险看做是所有单个风险的组合。同阶段一相比，它减少了企业遭受不可预见风险的概率，但由于没有考虑风险之间的相关性，它低估了外界的不确定性，无法采用最佳的风险调节措施。阶段三：企业战略风险管理（或全面风险管理）。企业全面风险管理意味着综合，它需要一个综合的风险管理机构；需要综合的风险转移策略；需要将风险管理整合到公司的业务流程中。,第二章 风险管理与公司组织,一、企业风险管理的组织结构 公司治理和风险管理的组织是企业风险管理的重要组成部分，它提供对风险自上而下的监察和管理。图1-1反映的是一个典型的企业风险管理部门与企业内部其他部

14、门之间的关系。（一）董事会 风险管理委员会是董事会的一部分，通常由3-5名董事组成。董事会通过下列方式进行对企业风险管理的监督 1.掌握并批准主体的风险容量；2.知悉最重大的风险以及风险管理部是否有恰当的应对。,风险管理部与其他部门的合作：,股东大会,风险管理委员会,董事会,总经理,审计委员会,风险管理部,战略组,监控组,其他部门,图1.1 风险管理的组织,（二）风险管理委员会 风险管理委员会领导风险管理部。其工作主要包括以下三个方面：1.确保公司有完善的内部控制、规范的业务流程和适当的经营政策，使各种业务都受到有效的控制，并定期对内控情况和风险管理基础设施状况进行评估。2.清楚地反映公司所面

15、临的风险。3.批准所能承受的风险容限，并为承担风险损失提供所需的风险资本。（三）风险管理部 风险管理部设有战略组和监控组。1.战略组的职责：制定公司的风险管理政策、风险管理制度、风险度量模型和标准等，及时修订有关办法或调整风险管理策略，并且指导业务人员的日常风险管理工作,2.监控组的职责：贯彻风险管理策略，具体包括：（1）根据战略组制定的风险度量模型进行风险的衡量和评估，持续监测风险的动态变化，并及时地向战略组汇报风险状况。（2）监督业务部门的操作流程，促使各部门严格遵循风险管理程序。（3）审核和评价各业务部门实施的风险管理措施，评估各业务部门的风险管理业绩。（四）首席风险官（CRO）：风险管

16、理部门的经理，其应定期向风险管理委员会报告风险管理的状况，并把风险管理模型推荐给CEO和业务单元领导，并协助将其融入他们的经营计划和持续报告，确保风险管理能在所有业务单元得以维持和发展。在任何主体中，CEO都是企业风险管理的最终责任者。,二、企业风险管理工作的四道防线 企业开展全面风险管理工作应与其他管理工作紧密结合，把风险管理的各项要求融入企业管理和业务流程中。具备条件的企业可建立风险管理四道防线：各有关职能部门和业务单位为第一道防线；风险管理职能部门和董事会下设的风险管理委员会为第二道防线；内部审计部门和董事会下设的审计委员会为第三道防线。外部注册会计师审计为第四道防线。,注册会计师的审计

17、报告 1、注册会计师审计报告（1）无保留意见的审计报告（2）保留意见的审计报告（3）无法表示意见的审计报告（4）否定意见的审计报告 2、管理建议书 是指审计师针对审计过程中注意到的、可能导致被审计单位产生重大错报或漏报的内部控制重大缺陷提出的书面建议。,审计过程,接受业务委托,计划审计工作,风险评估程序,控制测试和实质性程序,完成审计工作，编制审计报告,第三章 企业投资风险管理 第一节 企业风险的识别 风险识别就是在风险管理之前找出风险。在企业风险管理中，风险识别是最基础的步骤。企业经营过程中客观存在的风险，具体包括：战略风险、经营风险、财务风险、营运风险、人力资源风险、市场风险、国家风险等。

18、,股票投资系统风险的衡量：贝塔系数（）,Beta 值(b)衡量的是一种证券对整个市场组合变动的反应程度，即“投资于i公司股票的系统风险收益率/市场平均的系统风险收益率”。其含义为：（1）1，表示该股票的系统风险程度与市场平均的风险一致；（2）1，说明该股票的系统风险程度大于整个市场平均的风险（3）1，说明该股票的系统风险程度小于整个市场平均的风险,贝塔系数（）的计算方法,回归直线法：利用该股票收益率与整个资本市场平均收益率的线性关系，利用回归直线方程求斜率的公式，即可得到该股票的值。其中：Xi表示第i期的市场收益率；Yi表示J股票第i期的的收益率。,国家风险：国际关系；税收风险（关税、出口退税

19、、国际避税、关联交易等）；汇率风险（套期保值）。,第二节 战略风险管理 一、战略风险概述 1、战略风险的成因：战略风险产生于组织战略环境（天时）、战略资源（硬：地利，软：人和）、竞争能力和组织主题发展战略四个要素在动态变化的过程中产生的不平衡。而在这个发展变化过程中起关键作用的决策者的领导能力则可以加速或减免风险。在企业中，最关注战略风险的是CEO。多元化经营失败的公司案例：国内的巨人集团、广通公司、兼并大王马胜利、轻骑集团；德国的戴姆斯、韩国起亚集团等。,多元化经营失败的经营教训：公司管理层对新投资领域缺乏深入的市场调查，对新投资领域缺乏足够的认识，盲目乐观，甚者缺乏科学合理的可行性研究规划

20、。企业缺乏内部软硬件环境准备，风险意识淡薄，对新投资领域面临的风险没有进行认真的评估，不了解到底面临哪些风险，也没有制定有效的风险应对策略。企业管理层没有有效的经营战略分析，不懂得如何去建立自己的核心竞争力。,第三节 企业融资风险管理（资金链）一、企业风险管理策略 风险识别、评估、应对。二、企业融资风险识别（财务状况分析）1、财务风险：分析资本结构 2、经营风险：分析资产结构三、企业融资风险应对 融资风险与投资风险组合搭配,资产负债表,48,案例：盲目扩张、高负债导致财务危机,深圳三九集团业务经营不断扩张，资金主要靠外部特别是银行贷款。三九药业的资产负债率在90%以上，这些核心业务的扩张，导致

21、资金短缺，从而陷入财务危机，到2004年，赵新先掌控下的三九集团拖欠商业银行的债务高达107亿元，2005年，三九集团不得不将旗下的上市公司三九发展、三九生化出售以缓解财务危机。2007年11月9日经济导报李传彪,不同行业企业的融资战略（以投定筹）一般来说，固定资产比重较大的资本密集型企业，经营杠杆系数高，经营风险大，企业融资主要依靠权益资本，以保持较小的财务杠杆系数和财务风险；流动资产比重较大的劳动密集型企业，经营杠杆系数低，经营风险小，企业融资可以主要依靠债务资金，以保持较大的财务杠杆系数和财务风险。,企业不同发展阶段的融资战略 1.在企业生命周期的创立期，由于企业未来的经营情况具有极大的

22、不确定性，因此企业的经营风险往往很高。因此，在创立期，企业的融资来源一般是低风险的权益资本。股利政策基本偏向于低股利甚至是零股利政策。2.在企业生命周期的成长期，产品试制成功，销售规模将快速增长，企业的经营风险有所降低，可以进行一定的负债融资。在此阶段，企业也开始产生现金流入，可以提高股利分配水平以吸引新的投资者。,3.在企业生命周期的成熟期，企业战略出现重大调整，由以前的关注市场和市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来。这时，企业的经营风险很小。企业开始大量利用负债进行筹资，以利用财务杠杆效应，进行合理避税。企业会提高股利支付率，把富余的资金分配给股东。4.在企业生命周期的衰退期，销售业绩

23、开始下滑，公司的财务战略应当转向考虑使用短期资金上来。在此阶段，企业的资金来源渠道主要是借款，以进行合理避税，最大限度地提高企业利润。利润基本上都会通过股利的形式分配给股东。,第四节 企业营运风险管理营运过程中的风险：供：存货管理（过度压货）产：成本管理（生产流程失控）销：应收账款管理（过度赊销）,一、营运资金融资缺口测试 营运资金周转天数=存货周转天数+应收账款周转天数应付账款周转天数 营运资金周转次数=360/运营资金周转天数 营运资金需求量=年度销售额/运营资金周转次数 案例：某企业应付账款周转天数30天，存货周转天数60天，应收账款周转天数30天，目前一年的销售额为1.2亿元。若预计明

24、年销售额做到2.4亿元，则资金缺口是多少？,二、提高企业资金周转效率的三个方法 1.缩短存货周转天数。（存货管理）2.缩短应收账款周转天数。（应收账款管理）3.在不伤害企业信用的前提下，延长应付账款周转天数。经典案例：国美、苏宁 案例：某企业存货周转天数0天，应收账款周转天数0天，应付账款周转天数90天，年销售额为1200亿元。则：运营资金需求量=-300亿元。,三、应收账款管理 1、企业增长与过度赊销 应收账款的本质：通过给客户提供无息贷款的形式来提升企业市场份额。企业赊销的前提：企业有足够的现金流。企业赊销程度要和现金流以及企业寿命周期相匹配。案例：湖南中联重科与三一重工的客户战,2、应收

25、账款周转率分析 用来衡量“应收账款”变现能力。应收账款周转率=销售额平均应收账款 应收账款周转天数=360/应收账款周转率,对企业而言，更重要的是：确定合理信用政策，减少资金占用，规避信用风险。确定合理的信用标准：向客户赊销的条件。案例：四川长虹 确定合理信用条件，即信用期限 制定合理的收账政策,盈亏临界与安全边际分析 1、盈亏临界点：又称保本点，是使企业保本状态时业务量（额）的总称。盈亏临界点销售量=固定成本/单位边际贡献 2、安全边际额（量）=正常销售额（量）盈亏临界点销售额（量）3、安全边际率=安全边际额（量）/正常销售额（量）安全性检验标准,四、存货管理 1、企业生产与过度压货 存货的

26、目的：获取批量折扣，避免材料涨价、停工待料或产品供不应求等。存货的本质：企业将打了捆的“钞票”放在仓库里。企业过度压货的表现：存货永远无法对清楚账，只能大体估算。,2、存货周转率分析 存货周转率不仅反映存货的销售速度，也反映出公司在存货上的投资状况。存货周转率=销售成本平均存货 存货周转天数=360/存货周转率,重要的是：确定科学合理的生产量和物资采购计划，减少存货积压。.科学运用生产预算，合理安排生产量。.科学运用MRP（物资需求计划），合理安排物资的订购时间（再订货点）和订购量。经济订货量Q*=（2KD/C）1/2 K表示每次的订货费用；C表示单位存货年储存成本；D表示该种存货的全年需求量

27、。,经济批量模型运用案例,某公司本年度需耗用甲材料36000千克，年度单位存货储存成本为16元千克，平均每次进货费用为2000元。要求：计算本年度甲材料的经济订货量。,本年度甲材料的经济订货量=3000(千克),第五节 企业人力资源风险管理 一、平衡计分卡（BSC）内在逻辑是：企业各方面改善的最终结果归于“提高财务效绩”。企业靠什么持续地实现财务目标呢？答案只有一个：顾客，即创造出受顾客青睐的产品或服务。而使顾客满意的关键在于企业产品或服务的质量，有效的业务流程是企业持续提供令顾客满意的产品或服务的基础。企业业务流程又如何满足顾客需求呢？靠的是企业员工的学习与成长。在顾客需求急剧变化的环境下，企业的产品或服务只有不断创新，才能满足顾客的需求，由此，企业员工只有不断学习才能不断创新。,平衡计分卡业绩指标体系 平衡计分卡业绩评价体系,二、杜邦财务分析模型 杜邦财务分析模型由杜邦公司的财务分析师们创制，它是用来评价公司业绩的另一种股权回报率计算方法，称为权益净利率。,驾驭风险 把握未来 共创辉煌,谢 谢！,