企业全面预算管理(培训).ppt

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1、企业全面预算管理,内容提要1.为什么要实行全面预算管理 意义 2什么是全面预算管理 概念和特征3谁来对全面预算管理负责 组织机构4编制哪些预算 编制内容,韩愈：“凡事预则立，不预则废”,内容提要,5怎么编预算 编制模式、流程和方法6如何实施全面预算 执行控制、反馈、调整7怎么检验预算管理结果考核体系8重要说明全面预算的保障体系,第一单元,为什么要实行全面预算管理 意义,一、国家政策要求,依据1：2001年4月28日财政部颁布企业国有资本与财务管理暂行办法中第十七条规定：（1）企业对年度内的资本营运与各项财务活动，应当实行财务预算管理制度。（2）母公司编制执行的年度财务预算以及预算调整方案，应当

2、报主管财政机关备案。,依据2：2002年4月10日财政部印发关于企业实行财务预算管理的指导意见规定：1.全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。2.企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。,二、企业发展需要,为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图 协调企业各部门的工作 控制的工具 考核的标准,三、全面预算管理的功能,1.整合管理 2.为绩效考核提供准确信息

3、3.优化资源分配 4.控制经营风险 5.提升收入并节约成本 6.实现企业目标的保障,四、社会发展趋势-国内外现状,自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。,著名的管理学教授戴维奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。80年代的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方

4、法如表1所示,四、社会发展趋势-国内外现状,表1,资料来源：杰罗尔德L.齐默尔曼：决策与控制会计，东北财经大学出版社2000年版，第277页,某一研究课题对58家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中有1/3左右的企业开始实行全面预算，只是范围有较大的差异，如表2所示。,我国,表2,（对58家国有大中型企业的调查）单位：%,难以获得,投资随意性,缺乏精益性,资信管理不利,失控,销售预算难,筹资难,我国,由于推行全面预算管理为企业带来减支增效的案例也不少.如宝钢集团实施以现金流量为核心的全面预算管理，96年一年节约利息支出达3000多万元。,山东华乐集团 自1988年起实行全面预算管理，当年

5、实现利税240万元，比1987年增长60%，1989年实现利税550万元，比1988年又几乎翻番.此后10多年，销售收入、利税连年以34%和40%的平均涨幅稳步递增。1999年实现销售收入2.3亿元，利润1836万元，创出万锭利税700万元的全国领先水平。自1997年推行“以目标利润为导向的全面预算管理”，产品成本、费用每年降低幅度：8%左右 员工收入：几千元 20多万元,山东华乐集团的“以目标利润为导向的企业预算管理模式”,兖矿集团有限公司全面预算管理：2005年开始实施1、推行了先进的管理方法和运行机制，提高了企业科学管理水平。2、使企业战略目标的量化和细化问题得以解决。3、落实了企业内部

6、各部门、各岗位的权责利的体系。4、提高了职工的全局观和效益意识。5、提升了企业管理的效率。6、降低无效支出，增加了经济运行效益。7、加强了资金有效回收，降低了支付风险。8、促使管理制度的健全。9、促进了基础标准的修订与完善。10、使一些隐患问题浮出水面。,兖矿2008年深化全面预算管理的实施意见,第二单元,什么是全面预算管理 概念和特征,误区一：为预算而预算误区二：编制预算属纯财务行为误区三：预算编制方法模式化 误区四：对编报预算的准确度急于求高误区五：预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度 误区六：管理部门的预算考核只注重费用节约额,全面预算管理的误区,一、全面预算管理的概念,200

7、2年4月10日财政部印发的关于企业实行财务预算管理的指导意见中，将全面预算管理界定为：全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。,一、全面预算管理的概念,根据安达信公司“全球最佳实务数据库”（GlobalBestPractice）中的定义：A budget is a systematic method of allocating financial,physical,and human resources to achieve strategic goals.Companies deve

8、lop budgets in order to monitor progress toward their goals,help control spending,and predict cash flow and profit.预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的战略目标。监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。,上述定义阐述的重点在于：,1预算本身并不是最终目的，更多的是一种公司战略的实施手段。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控公司及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。,上述定义阐述的重点在于：,2预算真正要

9、发挥其辅助战略目标实现的作用，需要与公司管理体系相结合，形成一个完整的控制系统。一方面，对公司战略规划进行细化及量化，使公司各部门、每位员工对战略规划形成具体框架；另一方面，也通过全面预算形成各部门及员工的绩效考核指标，使部门和员工真正拥有明确、可行的目标，促进公司的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。,上述定义阐述的重点在于：,3公司的战略、预算和绩效三者之间形成一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，公司才可能达到其既定的战略目标。预算正是起到承前启后的重要作用,二、全面预算管理的特征,通过前面分析可以看出，传统认识的最大问题在于：企业的经营管理是一个复杂系统，期望仅仅通过数据勾

10、稽作一番“表面文章”来得出全面预算，只能是徒劳无功的尝试。预算真正要发挥其辅助战略目标实现的作用，需要考虑所有直接影响公司经营绩效的因素（这才是“全面”二字的正确含义，而并非是指涵盖所有的会计科目或财务报表），形成一个完整的、广义上的企业预算控制系统，名副其实地扮演起战略实施的角色。具体说来，全面预算管理的主要特征可以归纳为以四几个方面：,1.全面性,具体体现为全员性、全程性和全方位。（1）全员性是指全面预算管理不只是某些领导或某几个部门的事情，而需要全员参与，共同完成。任何环节出现问题，都会影响整体效益。（2）全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析到与绩效挂钩的各环节渗透到公司经营

11、活动的每个环节中，表现为全过程的预算管理。（3）全方位是指预算管理包括经营预算、筹资预算、资本预算和财务预算四方面。,2.严肃性,除了国家政策要求外，严肃性还体现在以下几方面：（1）公司全面预算管理是公司战略目标的具体实施规划，符合战略规划的预算管理方案同样具有战略意义。（2）预算管理方案一经制定并获批准，必须严格执行，任何环节出现漏洞，轻则影响公司近期效益，重则影响公司发展战略的实现。（3）预算管理内容的更改，必须经过有权部门按照规定的权限批准。,3.系统性,可以分为纵向和横向两方面：（1）纵向系统是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算

12、的刚性。（2）横向系统是指各个部门的工作内容都是相互关联的，某部门的预算目标未完成，会影响其它部门的预算执行。,4.科学性,与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，可以表述为：（1）基础资料充实：预算是在多年历史数据基础上，依据对市场的合理预测以及不同类型资料编制而成的，使用的资料丰富。（2）计算方法先进：包括模糊数学预测模型在内的先进计算方法都能在预算管理中得以运用。（3）执行过程高效：预算确定合理，执行过程中必然形成高效，这是公司快速成长的前提。,5.机制性,（1）全面预算管理，其根本点是要通过预算来强化管理，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段。沉默

13、的“宪法”（2）预算以市场为导向，考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制）（3）预算管理是一种权利控制管理，是一种机制安排权、责、利必须对等；(4)预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。全面预算管理不应单独的看成是企业内部管理的一种方法，而是内部管理的一种新机制，一种围绕市场形成、围绕企业内部组织结构展开的全新的管理机制,第三单元,谁来对全面预算管理负责 组织机构,全面预算管理的组织机构,一、公司董事会,预算管理的最高决策机构，负责公司全面预算管理工作。职责是：（）制定公司发展战略和规划；（）审批公司年度预算指标；（）审批公司年度预算方案和预算调整方案

14、；（）审查公司年度预算执行情况；（）审批公司预算考核办法和奖惩方案。,二、公司预算管理委员会,预算管理的执行机构，对全面预算管理进行实施。预算管理委员会主任、副主任由公司董事长、总经理或副总经理担任；委员由各相关部门主管组成，包括计划、劳资、财务、销售、生产等重要部门负责人。,预算管理委员会职责：,（）制定公司预算管理的原则、目标、政策和程序；（）审议和下达公司年度预算目标和指标体系；（）审议和下达公司年度预算方案和预算调整方案；（）审查和监控总部和基层单位预算执行情况，督促基层单位完成预算指标；,（）组织召开公司季度经济分析会；（）审议公司预算考核办法和奖惩方案；（）组织公司年度预算考评；（

15、）协调、解决预算管理过程中出现的重大问题；（）其他应由预算管理委员会负责的事项。,预算管理委员会职责：,三、公司预算专职部门 预算管理办公室,常设机构，负责日常的预算管理工作，处理日常管理事务，通常由财务部承担，直接隶属于预算管理委员会，以保证预算机制的有效运作。,预算编制中上下沟通，综合管理,预算执行中承上启下，桥梁作用,预算考评中统一指标，提供数据,预算专职部门职责：,拟定公司预算管理制度；拟定和下达公司年度预算目标和指标体系；具体组织公司年度预算编制和调整工作，编制和下达总部年度预算方案和预算调整方案；负责组织总部预算的编制、控制、分析和调整工作；,监督各基层单位预算执行情况；审核各基层

16、单位预算完成情况报告，编制公司预算完成情况报告；拟定公司预算考核办法；完成预算管理委员会指定的其他工作。,预算专职部门职责：,四、主要职能部门,包括计划部和劳资部（人力资源部）。负责与该部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析，配合公司预算管理委员会和财务部进行预算管理工作。,职责：,公司计划部（）制定公司长期经营(资本)预算；（）拟定公司下一年度投资预算和业务量预算；（）协助预算管理委员会监控各基层单位投资和业务量预算执行情况。,公司劳资部（人力资源部）（）编制公司总部人工成本预算；（）审核各基层单位人工成本预算；（）协助预算管理委员会监控各基层单位人工成本预算执行情况；（）参与预算考评工作

17、，制定经营者年薪制和工效挂钩方案。,五、各责任中心,预算管理的实施机构。设置预算员，对责任单位的预算负责，业务受预算管理委员会及专职预算机构指导。职责：（）编制本单位年度预算；（）负责本单位年度预算的执行、控制、信息反馈和调整；（）负责本单位年度预算考评。,预算监控机构,监事会、审计委员会对预算的确定和执行承担监控职责。上级对下级进行监控。,第四单元,编哪些预算 编制内容,依据公司的发展战略，年度预算编制的主要内容包括：经营预算 资本预算 筹资预算 财务预算,编制内容,经营预算,是为规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。包括销售预算、生产预算和各种

18、费用预算。,基本类型如下表所示,2 资本预算,是为规划投资所需资金并控制其支出而编制的预算。,2 资本预算,3 筹资预算,4 财务预算,是企业在预算期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表。,基本内容如图所示,业务部门职能部门,负责投资、资产的部门财务部,财务部,财务部,主营业务收入预算表,生产成本预算表直接材料预算。直接人工预算 制造费用预算,费用预算表营业费用预算表管理费用预算表,长期资本计划,资本预算固定资产及折旧预算表 权益投资及收益预算表债券投资预算表,筹资预算需要新借入的长短借款 经批准发行的债券 对原有借款、债券还本付息,财

19、务预算预计损益表。预计资产负债表 预计现金流量表,第五单元,怎么编预算 编制模式、流程和方法,1、公司初创期的以资本预算为起点的全面预算管理模式；2、公司成长期的以销售为起点的全面预算管理模式；3、公司成熟期的以成本控制为起点的全面预算管理模式；4、公司衰退期的以现金流量为起点的全面预算管理模式；5、大型企业集团的不同分公司或子公司可实施一个起点为主、多个起点配合的控制模式。预算体系中应包含以权益资金利用率为核心指标的利润预算、以强化内部管理为基础的成本费用预算、以寻求新的增长点为目标的投资预算和以未来现金流量平衡为目标的财务收支预算,一、模式选择,一、模式选择,集团在整体层面上要实行以目标资

20、本利润率为起点的预算管理模式，对内部不同业务、不同性质的单位则采用不同的预算管理模式；经费单位实行以现金流转为中心的日常财务预算管理；实行以资本预算和以销售为起点相结合的预算管理模式；实行以销售为起点和以成本控制为起点相结合的预算管理模式；实行以成本控制为起点和以现金流量为起点相结合的预算管理模式。,例：,兖矿集团在整体层面上要实行以目标资本利润为起点的预算管理模式，对内部不同业务、不同性质的单位则采用不同的预算管理模式；经费单位实行以现金流转为中心的日常财务预算管理；电、铝产业实行以资本预算和以销售为起点相结合的预算管理模式；煤化工、机械制修、建筑建材产业实行以销售为起点和以成本控制为起点相

21、结合的预算管理模式；对煤业及其他产业实行以成本控制为起点的以现金流量为起点相结合的预算管理模式。,二、预算目标的确定,预算目标确定及其分解作为全面预算管理工作的起点，是全面预算管理机制作用发挥的关键。预算目标是企业战略发展目标在本预算期的具体体现。其中战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制体现出来。,二、预算目标的确定,企业战略与预算目标预算与战略具有密切联系，但两者不能等同。首先，从时间期限上看，战略的时间跨度通常在三至十年，而预算则往往为期一年；从强调的范围看，战略往往侧重于企业长期目标战略的实施，预算则更主要涉及中短

22、期特定任务的完成；从环境影响角度分析，战略主要涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业如何对此做出反应，预算则往往涉及企业内部运作，为战略计划的实施提供必要保证；此外预算更侧重于财务指标及其细化，以便于经营状况、财务成果的具体规划和控制、考评。预算目标首先必须体现战略目标的要求，企业在不同发展时期的战略取向不同，预算目标的确定也因此而不同。,二、预算目标的确定,预算目标确定的原则：（1）市场原则（2）股东期望原则（3）充分挖掘资产盈利能力原则,二、预算目标的确定,预算目标值的确定：内部标准，是指以企业内部的过去实际和未来的挖潜预期为标准，容易包容自身的某些既定不合理性。外部市场标准，是指由市场整

23、体而不是由某一企业决定的标准，如资本市场平均报酬率、行业平均数、行业排列前五位的平均数（先进平均数）等，它偏向于市场的一般要求，具有相对的先进性。在一般情况下，外部标准的优越性多于内部标准。,二、预算目标的确定,注意：可靠且可计量 内容有效 易于取得 与企业兼容 合理性 更新,三、编制流程,年度预算编制可以按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的程序进行，采用“两上两下”的模式。其时间顺序流程图如图5-1：,图5-1年度预算流程图,年度预算编制的时间表,兖矿全面预算编制进度安排,四、编制方法,固定预算，也叫静态预算，是指以预算期某一固定业务量水平为基础所编制的预算；弹性预算，是指按照预

24、算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适用不同业务量情况的预算。在此，业务量的间隔通常以5%15%为宜，因为，间隔太大将失去弹性预算的优点，间隔太小则会增加不必要的预算编制工作。,增（减）量预算，是指在上期实际的基础上，结合预算期的可能变化，增加或减少某些金额后调整编制而成的预算。这种方法定会使新的预算受到既成事实的影响，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭；零基预算，是以零为基础编制预算的方法，或者说零基预算是彻底摒弃现有的既成事实，一切从零开始，对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核，从而据以编制预算的方法。这种预算编制方法是相当于传统增减量调整预算的不足而设计的。,四、编制方法

25、,定期预算，是指按照某一固定的预算期限编制的预算；滚动预算，也称为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行预算编制的方法。其预算期间通常以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续的向前滚动。,四、编制方法,预算编制方法滚动预算,以上是传统的预算编制方法，随着预算水平的进一步提高，一些先进的计算方法会被引入预算编制系统，如：模糊预测、灰色预测、神经网络、指数平滑等，将大大提升预算的可行性。,四、编制方法,第六单元,如何实施全面预算管理 执行控制、反馈、调整,一、预算的执行控制,较好的方法是公司总部以年度预算为基础按季度编制滚动预算，在执行过程中实

26、行“月报告、季分析、年考核”，各基层单位以季（年度）预算为基础按月度编制滚动预算，实行“旬报告、月分析、季考核”，保证年度预算的实现。,一、预算的执行控制,监控的宗旨：消除隐患、防范风险、规范经营、提供效益。全方位控制：企业各个业务过程、经营环节，所有部门和岗位，不留“盲区”、“盲点”、“盲人”。监控主体：监事会、财务总监、相关的职能管理部门,预算控制的主要内容：,（1）各基层单位在日常控制中应健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行各项费用的定额、费率标准，加强实时监控；（2）建立成本费用分级控制体系，将成本费用项目分为刚性控制和弹性控制两类。刚性控制项目严格禁止超出当期预算，弹性控制项

27、目经本公司主管领导审批后可以在一定幅度内超出当期预算；,（3）对各项成本费用开支要建立严格的审批程序，不得以未超过预算控制总额为由人为加大成本开支，严格控制预算超支；（4）对预算执行中出现的差异，有关责任中心应及时查明原因并提出解决办法；（5）建立严格的考核制度，负责人和预算责任中心的业绩要与预算执行情况紧密挂钩。,二、预算反馈与分析,预算信息反馈与分析可以采用两种方式：季度经济分析会和月（季、年度）书面反馈。1季度经济分析会每季度初组织召开公司季度经济分析会，分析上一季度预算执行情况。参加人员包括公司领导层、各部门负责人、各基层单位负责人。具体流程见图6-1,图6-1季度经济分析会流程图,2

28、月（季、年度）书面反馈 书面反馈包括预算执行情况表和预算分析报告两类内容，采用自下而上的形式逐级汇总、上报。预算反馈的具体流程见图6-2,图6-2书面反馈流程图,次月5日前，次季7日前，次年元月20日前,费用预算执行情况月报部门 年 月 金额单位,费用预算执行情况季（年）报分部 年（季）金额单位,（1）预算执行情况表 公司预算执行情况表由财务部负责设计；在满足公司预算管理需要的条件下，各基层单位可自行设计本单位内部预算执行情况表。预算分析周期 公司按季(年)度进行预算分析；各基层单位按月（季、年）度进行预算分析。预算分析流程见图6-3,图6-3预算分析流程图,（2）预算分析报告的内容 预算完成

29、情况总结：总结本期预算整体完成情况，差异率大于10的项目要简述原因。预算分析报告中要对以下主要指标进行分析：主要业务的工作量（销售量）、价格、销售（营业）收入、成本费用、利润总额、还本付息额、税金、资本支出、现金净流量、企业贡献总额。除主要指标外，实际情况与预算值差异率超过10的项目也要在分析报告中进行分析。,主要预算指标完成情况及对比分析：列出主要预算指标完成情况简表，并进行比较分析。比较的主要指标包括财务效益、资产运营、发展能力和偿债能力四大类。分析造成差异的主要原因，落实责任人，提出后期改进措施和建议，如存在重大风险应及时反映并提出避免风险的方法。,（2）预算分析报告的内容,分析预算执行

30、过程中存在的问题：分析本责任中心在预算组织、责任中心确定、反馈信息上报的及时性等方面存在的问题；分析造成问题的主要原因及存在的困难，提出解决问题的措施。提出本年后续各期经营目标：根据本期及年度累计预算完成情况提出本年后续各期经营目标，对于未完成预算的项目要提出弥补方案。,（2）预算分析报告的内容,三、预算调整,三、预算调整,经公司批准正式下达的预算原则上不允许调整。如果在执行过程中出现重大变化需要调整预算的，必须按照规定程序审批。1预算调整的条件发生下列情况之一并且对本公司的支出造成重大影响时，相关预算单位可以申请调整预算指标：,公司领导决定追加（或缩减）营运任务；公司的业务经营模式、经营范围

31、发生重大调整；市场形势发生重大变化，需要调整销售预算；,三、预算调整,国家相关政策发生重大变化；下级单位生产条件发生重大变化；不可抗力的影响；其他导致预算执行结果产生重大偏差的情况出现。,三、预算调整,2预算调整的权限 公司的预算调整方案如果不影响年度预算指标，则经预算管理委员会批准后即可执行；如果影响年度预算指标则必须上报公司董事会审批；各基层单位的预算调整方案如果不影响公司下达的预算指标，则经本单位负责人批准后，上报公司财务部备案；如果影响预算指标则必须上报公司预算管理委员会审批；,3预算调整的流程见图6-4,三、预算调整,图6-4预算调整流程图,否,是,注意：未按照程序取得预算调整批准的

32、预算项目，实际执行过程中不得背离原预算的要求。对不履行预算调整审批程序而擅自执行的项目，在预算考核时一律视作超预算项目处理。,三、预算调整,第七单元,怎么检验全面预算管理结果 考核体系,一、考评组织,公司预算管理委员会统一组织公司年度预算考评工作，财务部具体负责预算执行情况考评。预算考评的结果将作为考核各责任中心及劳资部兑现工效挂钩方案的重要依据。,二、考评的依据,各责任中心预算指标的完成情况是预算考评的主要依据，预算执行情况数据来源于各责任中心分期上报的预算执行情况表和预算分析报告。,三、考评对象,预算考评的对象是公司所有承担预算指标的责任中心和责任人。,四、考评指标体系,与预算目标和责任目

33、标相结合 简单、明确、可执行 体现企业战略目标的要求 符合企业文化 分层次、分性质设置考核指标,四、考评指标体系,作业层（成本中心）：成本（费用）的增减额和升降率；利润中心层：贡献毛益、营业利润投资中心层：投资报酬率和剩余收益整个企业集团：经济增加值、市场增加值,考评指标、计算过程,图7-1,五、考评程序,预算考评的流程见图7-2,图7-2,兑 现 奖 罚 政 策,兖矿集团公司全面预算管理责任单位业绩评价表,六、考评报告及结果运用,预算年度终了，各责任中心首先对本年度预算完成情况进行自我考评，编制自评报告，分析造成预算差异的主要原因；公司预算管理委员会和财务部门在此基础上对责任中心进行考评，编

34、制考评报告并由各责任中心确认。,第八单元,重要说明 全面预算实施的保障体系,全面预算实施保障体系,1、与公司治理结构相适应的权力分层体系2、与企业发展战略相配合的战略保障体系3、整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系 4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系 5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 6、与现代管理方法相适应的科学的全面预算管理方法体系,全面预算实施保障体系,1、与公司治理结构相适应的权力分层体系建立完善高效的全面预算管理的组织体系明确各级组织的责任、权利和义务综合管理与归口分级管理相结合谁干事、谁花钱、谁编制预算谁管事、管什么事、编什么预算

35、组织结构的流程化整合。形成战略层 经营层作业层的三层扁平化结构。人力资源保障是实施全面预算管理的先决条件,全面预算实施保障体系,2、与企业发展战略相配合的战略保障体系 集团公司制定明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划根据战略规划，集团公司和各子分公司编制各自的年度运作计划根据年度运作计划编制全面预算，保障公司战略的实施或调整,全面预算实施保障体系,3、经营指标体系 经营指标体系必须全面、系统、科学，具有可操作性，体现成本/效益的优化原则经营指标体系应体现集团资源的整合经营指标体系反映企业战略和目标实现影响因素的指标应该既包括财务指标又包括非财务指标。指标之间要建立正确的钩稽关系,全

36、面预算实施保障体系,4、行为规范与标准体系 对日常经营的预算的审批、编制内容、执行、调整、分析有严格的行为规范（制度、流程、权限等）内部控制制度建立（统一财会制度、内部审计制度等）各种定额、标准的日常记录、数据整理、归档和数据库的建设各预算指标定额、标准的统计、制定。科学预算的基础。基础数据相对准确和完整，各种标准、定额的制定科学,全面预算实施保障体系,5、业绩评价与奖惩体系预算考核内容、方法和考核指标体系的建立不同的责任部门分别设置考核指标体系 以预算目标作为标杆，财务指标与非财务指标相配合采用模糊数学、层次分析、专家评分法确定业绩根据业绩建立科学的奖惩与薪酬体系（物质奖、精神奖）平衡记分法

37、的应用,全面预算实施保障体系,6、科学的全面预算管理方法体系预算模型及方法的科学性，与经营模型的吻合度（时间序列预测、系统工程方法等）与作业成本管理(ABCM)理论和方法相结合与作业管理(ABM)理论和方法相结合基于作业的全面预算管理与精益生产（LP)、及时制(JIT)生产相结合与企业资源计划（ERP)系统相结合建立全面预算管理信息系统全面预算管理信息系统与企业ERP及其他信息系统的有效集成。,结束语,推行全面预算管理：1、规划设计你的目标（发展力）2、量化你的“宏伟理想”(执行力）3、锁定“风险”与“成本”（效益力）4、让部下、员工像股东一样思考和行动。5、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情 杜绝：岗位学雷锋。CEO的最高境界：日常管理限于例外管理 6、“成绩单”是一个好的管理工具（激励力）,谢谢！,