企业人才发展战略.ppt

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1、,从铁打的营盘看企业人才发展战略 打造基于企业持续发展的培训体系,培训了，人走了，给别人培养的钱花了，没看到效果或没有明显效果。,企业培训困惑,老板困惑：,流水兵的部队,铁打的营盘,固定业务的企业,?团队,固定的训练体系,?培训体系,现在的企业培训,培训内容培训对象培训方法,变,高层人力资源经理培训主管,这些著名企业有什么共同点,柳传志,任正非,李家祥,“我们是生产人才的，顺便制造一些电器。”-松下幸之助,松下是做什么的?,生产人才的方法,企业培训体系,企业培训体系,管理/执行体系(execute),基于岗位胜任的课程体系,基于岗位胜任的课程体系,案例:培训专员岗位胜任分析,基于岗位胜任的课程

2、体系,案例:销售总监岗位胜任分析,基于岗位胜任的课程体系,岗位职责,具体任务,涉及能力,学习课程,?来源,课程来源,1、有效的利用外部课程资源 培训课程图书.2、基于知识管理的内部课程 内部讲师手册.,例如：时代光华有2500小时精品课程，每年至少新增100门课件,课程来源,1、有效的利用外部课程资源,基于岗位胜任的课程体系,案例:培训专员岗位胜任分析,课程来源,2、基于知识管理的内部课程,培训,提高个人能力,增加组织能力,知识管理,内部课程制作,课程来源,2、基于知识管理的内部课程,案例:培训一个销售经理,销售员,销售经理,培训费2000元,价值大于多少?,知识管理过程,隐性知识显性化,显性

3、知识结构化,结构知识电子化,知识管理过程,人才培养,业务,基层主管,高层领导,课程来源,2、基于知识管理的内部课程,内部课程制作是人力资本的增值复制少数人的成功经验,提高组织智商多做工具，减少重复劳动加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对 公司的影响,基于岗位胜任的课程体系,案例:培训专员岗位胜任分析,基于岗位胜任的课程体系,案例:培训专员岗位胜任分析,案例研讨:岗位胜任能力分析,总经理人力资源经理/车间主任/采购经理/销售经理销售人员/质量检验/客服人员,知识技能态度,岗位课程制作步骤:,个人对本岗位建议课程,部门主管完善该岗位课程,培训主管完善确认该岗位课程,使用,完善,管理/执行体系

4、(execute),企业培训体系,提高绩效,岗位分析,能力测评,培训需求分析,培训实施,培训考核,培训计划,能力测评,换岗或辞退,再培训,广义培训,狭义培训,培训基本工作,不合格,培训需求分析,培训实施,培训考核,培训计划,第一步 对各项能力进行重要性排序,培训需求分析,以培训专员岗位为例:,第二步 列出重要的技能项目,培训需求分析,第三步 对任职人重要的技能项目进行评估,培训需求分析,第四步 确认该培训专员最需要提高的技能,培训需求分析,该培训专员2008年培训课程计划,培训需求分析,培训实施,培训考核,培训计划,如何编制年度培训计划,用这样的方法对企业各个岗位进行调查-可以得到基于个人提升

5、的培训课程计划,企业培训计划,培训需求分析,培训实施,培训考核,培训计划,#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,6,9,5,4,3,2,8,1,提高培训效果的关键因素排名,培训评估,衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标,唐纳克帕屈格（Donald L.Kirkpatrick）四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年）,培训效果评估与反馈,LEVEL ONE第一级评估,评估学员对课程的反映及课程实施的计划收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；3，

6、选定的小组；4，教室里讨论何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后只用于：根据反馈修改课程,LEVEL TWO第二级评估,评估学员对课程的知识掌握多少收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中只用于：进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书,LEVEL THREE第三级评估,确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工，同事及经理3，工作中观察何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）只用于：培训和行为表现

7、/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大,LEVEL FOUR第四级评估,确定培训对公司运作的影响收集资料：1，问卷；2，操作结果分析何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大,培训效果评估的几项指标,1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着

8、一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,培训需求分析,培训实施,培训考核,培训计划,如何编制年度

9、培训计划,以培训为中心,以学习者为中心,培训模式改变,2007年美国企业培训方式,2007年美国各类培训主要方式比重,培训实施方式,公开课,适合对象:高层管理者 及时了解最新资讯 和新的管理理念.专业技术人员 学习专业课程特点:费用高,须规定时间地点 课程.,加强培训考核哦!,培训实施方式,公开课,内训-外聘讲师,适合对象:课程需求人数较多注意:培训内容不要和企业文化冲突.,加强培训考核哦!,培训实施方式,公开课,内训-外聘讲师,内训-内部讲师,适合对象:培养内部培训师注意:积累内部课程,培训实施方式,公开课,内训-外聘讲师,内训-内部讲师,适合对象:培养内部培训师注意:积累内部课程,加强培训

10、考核哦!,培训实施方式,公开课,内训-外聘讲师,光盘图书MP4,内训-内部讲师,加强培训考核哦!,培训实施方式,公开课,内训-外聘讲师,光盘图书MP4,E-learning,内训-内部讲师,2007年美国企业应用E-learning情况,E-learning帮助NCR建立全球学习型组织,NCR全球学习型组织,培训实施方式,案例:开发混合学习方法,learning全景图,学习管理平台（LMS),学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评估工具内容更新工具合作学习工具,以IT为根基的(互联）网络,外部课程,内部课程,课程库,外部课程,内部课程,课程库,learning全景图,以IT为根

11、基的(互联）网络,学习管理平台（LMS),学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评估工具内容更新工具合作学习工具,培训的计划管理,外部课程,内部课程,课程库,learning全景图,以IT为根基的(互联）网络,学习管理平台（LMS),学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评估工具内容更新工具合作学习工具,完善的培训考核系统保证培训效果,外部课程,内部课程,课程库,learning全景图,以IT为根基的(互联）网络,学习管理平台（LMS),学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评估工具内容更新工具合作学习工具,知识管理,外部课程,内部课程,课程库,lea

12、rning全景图,以IT为根基的(互联）网络,学习管理平台（LMS),学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评估工具内容更新工具合作学习工具,实时培训,外部课程,内部课程,课程库,learning全景图,以IT为根基的(互联）网络,学习管理平台（LMS),学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评估工具内容更新工具合作学习工具,外部资源,learning全景图,学习管理平台（LMS),学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评估工具内容更新工具合作学习工具,以IT为根基的(互联）网络,外部课程,内部课程,课程库,可以建立企业课程体系,外部课程,内部课程,课

13、程库,learning全景图,学习管理平台（LMS),学习管理系统学习内容管理系统虚拟教室(同步工具)考核评估工具内容更新工具合作学习工具,在线学习不用集中，随时随地自主学习，,以IT为根基的(互联）网络,E-learning购买方式需要的投资,学习管理平台(LMS)购买软件价格 20万以上每年15%的维护费软件升级费用另算课程购买课程每课时2000元以上服务器购买学习管理平台服务器和课件服务器 10万元租用宽带服务器托管租10M带宽一年费用需要8万元(可同时在线50人),零投资,低成本,快速实施,便于管理,ASP租赁模式,E-learning的服务趋势ASP模式,学习管理平台、网络课件、服务

14、器都由时代光华提供,仅需平台租用费598元/人/年,上网即用,不需调试,不需配IT人员维护,2008年培训专员培训实施,培训实施,合计:300元,电子学习首次引进到组织中，为现有的传统培训项目，添加新的资源，以解决被压抑的需求。,电子学习变得更加广泛可用，组织进行持续的努力，在现有环境中，管理学习项目。,有针对性的学习项目和相关系统，包括在整个组织内扩大学习，满足战略性业务目标。,学习资源在这最后的阶段中的成果，可以提供给整个组织，因此要创建学习型公用事业，每个学习者都可以获取学习资源。,学习被有针对性的运用在组织关键角色（如销售，客户服务，信息科技及企业领导力）的职位胜任力上。这一阶段是变革

15、的重点。,E-learning应用发展模型,企业的管理,E-earning应用水平,1.补充阶段,2.目标阶段,3.战略部署,4.系统性阶段,5.优化阶段,培训需求分析,培训实施,培训考核,培训计划,基于岗位胜任的培训调查,基于个人的培训课程计划,结合E-learning的混合式培训,保证培训效果的必须动作,管理/执行体系(execute),企业培训体系,学习模式,正式学习 所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知识技能。非正式学习 所谓非正式学习就是员工在工作中随时随地学习需要的知识。美国培训大师Jay Cross的调查显示员工80%的知识技能来源于非

16、正式学习，正式通过学习而获得的知识技能的只有20%。,学习方式的延伸,正式,非正式,非电子化,电子化,传统面授培训,E-learning,图书等资料,E-learning,培训主管,部门主管,监督,负责实施,执行,学员,培训体系/学习型组织/企业大学,管理/执行体系(execute),学习模式,正式学习 所谓正式学习就是员工参加有时间、地点、学习目标的正式培训，通过正式培训学习特定知识技能。非正式学习 所谓非正式学习就是员工在工作中随时随地学习需要的知识。美国培训大师Jay Cross的调查显示员工80%的知识技能来源于非正式学习，正式通过学习而获得的知识技能的只有20%。,要建立企业学习文化必须大力发展非正式学习,文化,制度,权力,企业管理半径,制度管理人的身体,文化管理人的心,统一学习平台-有共同管理语言，提高工作绩效，形成良好的企业文化。(E-learning帮公司建立统一的学习平台),只有通过培训才能塑造统一文化,传播统一文化,培训体系/学习型组织/企业大学,管理/执行体系(execute),关于员工学习意愿,人的行动是由什么驱动的?,诱因,恐惧,资格标准,管理/执行体系(execute),企业培训体系,“我们是生产人才的，顺便制造一些电器。”-松下幸之助,祝你们企业也是生产人才的,