企业人才战略与培训体系规划.ppt

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1、,Kellogg&Company企业人才战略与培训体系规划凯洛格管理咨询公司 王玥,Page 2,引言 企业HR管理体系与人才战略 企业生命周期历程中的人才管理 历史的经验突破成长型中国企业十大人才发展瓶颈 企业大学的最佳实践 如何导入企业大学,议程,第一天,第二天,Page 3,宁作百夫长，不为一书生!,赛尼加的“当一条船不知道驶向哪个港湾的时候，什么风都不是顺风”哥伦布的船“一群志趣相投的探索者，一起造一条坚固的船，确定一个”西“的方向，一直前进”,人是最重要的！用师者王！用友者霸！用徒者亡！,Page 4,从天天发生的世间事实说起 公司“校友”,公司政治中的“螃蟹理论”严防副手前任阴影借

2、刀杀人拉帮结派群众运动,即时即刻已经决定未来的走向,是龙？是鲡？是鱼？,是孙庞？是苏张？是管鲍？,Page 5,从而决定公司的最终高度你们是改变1/3企业生命理论的催化剂,Page 6,实例：凯洛格员工的基本要求,热心救世的古道热肠 如孔融，张良 超然出世的悠然心态 如老庄，范蠡 洞悉天下的叛逆疏狂如李贽、嵇康 内省律己的谦虚谨慎如王阳明，曾国藩 孜孜不停的灵魂追求如孔子、李白 一心护法的铮铮铁骨如齐太史、魏征 成仁取义的担当精神如墨家、谭嗣同 刚柔相济的意志语言如晏子、纪晓岚,正心 热心 清心 用心 虚心,Page 7,对凯洛格员工的启示,立志与砺志（有恒、甩袖子、勤诚，）依靠自己（万流奔壑

3、、自知之明、口祸、逆境而上（穿越隧道、亮点计划、吉凶悔吝、偷帐篷、胸襟开阔（容不容之事、麻子进士、船夫伤鼠、好汉要吃眼前亏、无人踢死狗）把握机会（潜龙在渊、不要逞能、子贡砸锅、重点突出 及时思变（红与黑的变化、不固执己见亦不轻信别人、管子、耶律楚才、及时躲避（猴子抓米 借助梯子（看清公司文化、网络、7月革命的塔里兰、）,Page 8,校园培训生的付出,;静心读书的时间苦心思考的勇气其他淘金选择的机会成本对凯洛格所有公司校友的承诺,Page 9,校园培训生的收获,近阶段;凯洛格推荐专业媒体发表：合格且有商业质量的研究文章凯洛格推荐媒体采访：建立专栏凯洛格出资出版：有商业底蕴和研究价值的研究结果凯

4、洛格合伙人联系：推荐给产业专家或商业精英凯洛格项目实习：委派项目任务，指定专业导师凯洛格专项奖金长远：凯洛格公司聘请任职凯洛格合伙人推荐工作职务凯洛格校友网络,Page 10,引言 企业HR管理体系与人才战略 企业生命周期历程中的人才管理 历史的经验突破成长型中国企业十大人才发展瓶颈 企业大学的最佳实践 如何导入企业大学,议程,Page 11,三个层次的企业计划对人力资源计划的影响,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划（长期）宗旨 环境 目标 战略,经营计划（中长期）计划方案所需的 资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制,分析问题企业需求（对HR

5、要求）外部因素内部供给分 析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量,制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系,Page 12,人力资源规划,甄选,招聘,解聘,定向,培训,绩效考评,职业发展,满意的劳资关系,确定和选聘有能力的员工,能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工,能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工,环 境,环 境,人力资源管理流程,Page 13,人力资源计划的内容,员工培训,人员招聘,职业生涯设计,人力资源计划,内部招聘外部招聘,培训需求分析培训内容如何培训,员工职业周期员工职业发展计划,Page 14,劣势,内部招聘

6、,外 部 招 聘,了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性,优势,招聘途径,来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资,Page 15,招聘方法和来源,来源,方法,内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员,推荐未经预约而来的人就业机构学校其他公司,张贴海报人才储备,广告（媒体选择与设计）借助中介机构（如猎头）网上招聘（如BBS）上门招聘熟人介绍,内部招聘,外部招聘,Page 16,提供股票期权提供个

7、人发展空间：如职位、待遇的提升提供个人职业发展培训营造和谐宽松的工作环境，尊重员工公司有长远的目标,成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员,Page 17,根据员工的意愿进行相应的培训。根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。,培 训,改进在现有职位的工作业绩 为今后可能的提升做准备 响应环境的变化增加员工对公司的认同，留住员工,作 用,培训使企业和个人价值得到提升的有效方式,Page 18,提供股票期权提供个人发展空间：如职位、待遇的提升提供个人职业发展培训营造和谐宽松的工作环境，尊重员工公司有长远的目标,成功地招聘、雇佣并留住优秀的求职者作雇员,Page 19,

8、培训需求分析,分析,组织分析,任务分析,人员分析,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判知识和技术需求将实际结果与目标进行比较，找出差距制定人力资源计划,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件,具 体 方 法,Page 20,培训的种类和内容,职前培训,一般性培训,公司的历史,公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,专业性培训,薪酬与晋升制度,劳动合同,福利

9、与社会保险,在职培训,管理人员培训,专业性培训,判断力,创新力,管理基础知识,行政人事培训,财务会计培训,营销培训,生产技术培训,生产管理培训,采购培训,质量管理培训,其它专业性培训,Page 21,员工的职业生命周期,饱和阶段,介入阶段,成长阶段,成熟阶段,生产率、产量,高,低,潜力,高,低,Page 22,最初进入这个组织；从专才逐步转变为通才；从技术工作向管理工作转变；从“岗位晋升”到“岗位轮换”的转变,员工的职业生命周期,Page 23,个人职业计划：个人为在自己的职业生涯中得到顺利的成长和发展，而制定的自己成长、发展和不断追求满意的计划。（企业）职业计划：也叫职业管理，即企业为了不断

10、地增强员工的满意感并使其能与企业组织的发展和需要统一起来而制定和协调有关员工个人成长、发展与组织需求和发展相结合的计划的过程。,职业生涯计划,Page 24,培训的种类和内容,职前培训,一般性培训,公司的历史,公司理念、价值观,本行业的现状与公司的地位,企业的制度与组织结构,产品知识、制造与销售,专业性培训,薪酬与晋升制度,劳动合同,福利与社会保险,在职培训,管理人员培训,专业性培训,判断力,创新力,管理基础知识,行政人事培训,财务会计培训,营销培训,生产技术培训,生产管理培训,采购培训,质量管理培训,其它专业性培训,Page 25,引言 企业HR管理体系与人才战略 企业生命周期历程中的人才管

11、理 历史的经验突破成长型中国企业十大人才发展瓶颈 企业大学的最佳实践 如何导入企业大学,议程,Page 26,企业成长与老化的本质灵活性与可控性的消长,随着企业的成长与老化，由于缺乏灵活性或自我控制力而引起的困难反复出现，成为管理人员所谓的“问题”。管理的本质不是营造一个没有“问题”的环境，而是引导企业进入盛年，这样做的过程中，实质上是把一类问题转化成了另一类问题。,Page 27,企业面临问题的类型,Page 28,企业行为基因（PAEI）,企业必须具备四种基因才能完成正常的发育与生物体相似，各个基因在不同成长阶段发挥作用的程度是不同的与生物体不同，企业能够在成长过程中改变自己的基因（虽然很

12、困难）由企业基因组合决定的企业个性与行为方式的总和，就是企业文化,Page 29,Perform（执行）,识别并满足当前的顾客需求勇于承担义务、责任和风险注重成果，以成败论英雄行动导向，真抓实干事无巨细，喜欢亲自动手看重实践经验行胜于言的信念，埋头苦干的精神,Page 30,Administrate（行政）,采用系统和连贯的方式做事理性主义，规则、制度高于一切强调量化、程序化与可控性重视效率和质量，而非数量重视做事的方式胜过内容强调正式组织和正式沟通强调责权利的清晰界定,Page 31,Entrepreneur（创新）,预见和创造未来的顾客需求不满现状藐视权威和教条，具有批判精神喜好变化而非秩

13、序崇尚冒险特立独行，不在乎世俗非议,Page 32,Integrate（整合）,重视事物的内在和谐与有机性提倡相互理解、尊重与合作相互承担义务与责任提倡团队精神和集体主义重视企业凝聚力和归属感善于处理人际关系善于妥协,Page 33,P和E的对立与统一,P和E的统一P和E都是“做正确的事”，前者使企业在短期内做正确的事，后者保证企业在长期内也做正确的事，即E是长期的P，P是短期的EP是“埋头做事”，E是“抬头看路”P是E产生效果的保证，E是P得以持续的保证P和E的冲突P常视E为空谈、不负责任、见异思迁E常视P为蛮干、独断专行、目光短浅,Page 34,A和I的对立统一,A和I的统一A和I都是“

14、正确地做事”，I是长期的A，A是短期的IA体现I的精神，是I的最终保障I是A的“正当性”基础，并弥补A灵活性的不足A与I的关系正如法律与道德的关系，教规与信仰的关系A和I的冲突A是用机械方式处理“怎么做”的问题，I是用有机方式处理“怎么做”的问题A认为I是见风使舵、无原则性I认为A缺乏灵活性、教条主义,Page 35,PE和AI的对立与统一,PE和AI的统一“做正确的事”和“正确地做事”都服务于企业生存发展的目的两者的关系是功能与形式的关系PE与AI的冲突集中体现在PE中最活跃最革命的因素E与AI中最稳定最保守的因素A的冲突A视E为异端、破坏者E视A为官僚、顽固不化I视E为个人主义，E视I为无

15、个性、随大流A与E的冲突生死攸关，是企业生命周期中最典型最复杂的冲突,Page 36,PAEI在个人风格中的体现,由于PAEI四种角色相反相成的特性，很少有人同时高水平地具备四种角色，因此人性的局限决定了我们都是不同程度地不称职的管理人员，只不过一些人比另一些人更不称职罢了。错误的管理风格：PAEI有一种或多种角色完全没有发挥作用P-：独行侠-A-：官僚-E-：纵火犯-I：超级跟屁虫正常的管理风格：PAEI都达到了临界要求，至少有一种比较突出PaEi：企业家pAeI：职业经理pAEi：管理顾问paEI：政治领袖PaeI：绿林豪杰,Page 37,PAEI与决策质量的关系,高质量的决策必须能够兼

16、顾企业短期和长期的效益（做正确的事）与效率（正确地做事），如果决策满足不了这样的标准，那就存在缺陷，就只能算是低质量的决策要制定高质量的决策，PAEI四大角色必须同时发挥作用参与决策的人形成完整的PAEI集合参与决策的部门代表着企业完整的PAEI职能PAEI 不同角色之间的冲突应当是建设性的,做什么P,怎么做A,何时做E,谁来做I,Page 38,决策冲突的类型和意义,冲突的类型（从起源来看）个人化冲突：由于参与决策者个人 PAEI 风格、思维方式不一致而产生的冲突结构化冲突：由于参与决策者 PAEI 功能和局部利益不一致而产生的冲突冲突的类型（从效果来看）建设性冲突：如果在PAEI的冲突中始

17、终保持着相互尊重，并且在结构化冲突的潜在解决方式中促进了企业的目标，则冲突是建设性的破坏性冲突：如果在PAEI的冲突中失去了相互尊重，或者在结构化冲突的潜在解决方式中背离了企业目标，则冲突是破坏性的在形成高质量决策的过程中，PAEI的冲突应当是建设性的,Page 39,关于PAEI的案例练习,羽毛球双打比赛中的P、A、E、I 分别是什么？假定你的两个孩子为争一把提琴吵闹起来，你的解决方案是什么？你的方案中P、A、E、I 哪种因素最突出？为什么 I 是长期的A？,Page 40,企业生命周期,Page 41,孕育期企业文化正常型：paEi病态型：-E-（创业空想）孕育期特点孕育期始于创业者的创业

18、构想和冲动孕育期的主要活动就是确立所要承担的义务和风险义务和风险实际产生并有人承担时，企业就诞生了，进入婴儿期如果最终没有人承担义务和风险，孕育就失败了，创业构想沦为创业空想,孕育期创业构想、义务和风险的确立,Page 42,婴儿期企业文化正常型：Paei病态型：P-（企业婴儿夭折）婴儿期企业的行为特征行动导向，机会驱使缺乏规章制度和经营方针表现不稳定，易受挫折，一不留神问题就演变成了危机管理工作受危机左右不存在授权，管理上唱的是独角戏创业者所承担的义务受到不断考验，并且成为企业生存的关键因素最大危险：企业婴儿夭折现金支出长期大于现金收入创业者的义务感消失殆尽,婴儿期企业诞生，创业构想和创业者

19、承担的义务接受实际检验,Page 43,正常现象所承担的义务没有因风险而丧失现金支出大于收入辛勤的工作只是加强了所承担的义务缺乏管理深度缺乏制度缺乏授权“独角戏”但愿意听取不同意见出差错家庭支持外部支持,不正常现象风险使所承担的义务消失殆尽现金支出长期大于收入所承担的义务丧失过早授权过早规定规章制度和工作程序创业者丧失控制权刚愎自用，不听取意见不容忍出差错缺乏家庭支持由于外部干预而使创业者产生疏远感,婴儿期正常现象与不正常现象总结,Page 44,学步期的企业文化正常型：PaEi病态型：P-E-（创业者陷阱或家族陷阱）学步期企业特征克服了婴儿期的现金危机企业快速成长，创业者与整个企业都充满自豪

20、被动的销售导向机会优先，盲目扩张缺乏连续性和重点，或重点太多因人设事的企业企业是围绕人来组织，而不是围绕工作本身进行组织授权与分权的反复学步期最大危险：创业者陷阱或家族陷阱企业始终没有产生制度化的需求或这种需求被压制由于P和E是高度个人化的，企业强烈依赖于创业者个人或家族，创业者去逝或离开通常带来企业的死亡,学步期创业构想成功地经受住了实际检验，企业快速发展,Page 45,青春期企业文化正常型：pAEi病态型：PA-（未老先衰，分裂）青春期企业特征矛盾与缺乏连续性由于学步期的无序成长，大好形势突然就变成了雪崩似的危机，并且在危机的反复中，创业者终于产生了对专业化管理的需要，这就是青春期的开始

21、创业者与专业管理人员的冲突创业者和公司的冲突集体目标与个人目标的冲突企业的目标缺乏连续性工资与激励机制缺乏连续性各种毫无成效的会议旧人与新人合不来的一种“我们如何如何，他们又如何如何”的情结富于开拓精神的管理人员的离去,青春期再生与成熟的关键转折,Page 46,青春期正常与不正常现象总结,正常现象合伙人或决策制定者之间，管理型与开拓型人才之间发生冲突暂时丧失远见创业者控制了企业激励机制滋长了错误行为授权摇摆不定制定的政策没有坚持董事会对管理人员加强了控制,不正常现象退回到学步期，或陷入创业者陷阱开拓型的人离去，行政型的人掌权创业者补排挤出企业企业在赔钱，员工个人却因表现突出而获得奖励由于权力

22、变来变去而使日常工作瘫痪相互之间的信任与尊重飞速丧失董事会解雇了创业型的人员,Page 47,必须实现授权业务规模超出了创业者事必躬亲的极限，授权成为必然选择创业者不善于授权，下属也不善于决策需要变更领导风格青春期企业不再需要创业者类型的领导，而是完全不同的职业经理人，其管理风格会与创业者产生冲突，却能弥补创业者的不足企业家向职业经理人的转变常常难以在个人身上发生创业者通常会成为专业化管理的破坏者，总是第一个违反职业经理订立的制度，公司的“老人们”等着看“好戏”需要替换企业目标由“更多即更好”转变为“更好即更多”，也就是说要从以量取胜转变为以质取胜，这需要加强企业的组织化程度目标转换要在困难的

23、领导风格转变或权力更迭中完成，更增其风险而企业常常不切实际地既想保持学步期一样的高增长速度，又想加强组织化程度,青春期困难重重的原因,Page 48,盛年期企业文化：PAEi盛年期企业特征成功地完成了管理制度化，创新功能也组织化了，执行功能重新上升，企业便从青春期进入了盛年期企业的制度与组织结构能够充分发挥作用视野的开拓与创造力的发挥已制度化注重成果，企业能够满足顾客的要求能够制定并贯彻落实计划企业表现超群是意料中的事无论是从销售还是从盈利能力来讲，企业都能承受快速增长所带来的压力企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业盛年期企业具有学步期企业的远见和进取精神，又具有在青春期获得的对实施过程的

24、控制与预见能力,盛年期企业最健康的阶段,Page 49,盛年期企业的问题,正常现象缺乏管理培训训练有素的员工不足,不正常现象自满,Page 50,稳定期企业老化的开始,稳定期企业文化：PAeI稳定期企业特征紧迫感消失，对成长的期望值不高对短期盈利能力的重视日渐上升对占领新的市场、获取新的技术的期望值越来越少开始沉醉于昔日的辉煌，而对构筑发展远景失去了兴趣对变革产生了疑虑工作中肯听话的人受到表扬冲突和不同意见减少对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣,Page 51,贵族期暴风雨来临前的宁静,贵族期企业文化：pAeI贵族期企业特征企业满足顾客需求的能力下降钱被花在控制系统、福利措施和一般设备上强

25、调的是做事的方式，而不问所做的内容和原因在衣着和称谓方面越来越正式和注重形式，并拘泥于传统虽然个人是关心企业活力的，但就整体而言，处世的信条却是“别兴风作浪，少惹麻烦”企业内部缺乏创新，企图以购并方式买到“成长”和“创新”企业现金充裕，成为潜在的被购并对象,Page 52,官僚化早期内部政治迫害,官僚化早期的企业文化：pA-i官僚化早期的企业特征强调是谁造成了问题，而不去关注应该采取什么补救措施各种冲突、背后中伤及内讧层出不穷偏执狂束缚了企业，每个人都明哲保身，撂挑子不干了注意力都集中到内部的地盘之争上去了，外部的顾客反倒成了令人生厌的多余的东西内部政治迫害恶性循环，直到企业破产，或是接受政府

26、补贴，或被收归国有，或成为完全的官僚化企业,Page 53,官僚期脑死亡的植物人,官僚期企业文化：-A-官僚期企业特征制度繁多，行之无效与世隔绝，只关心自己没有把握变化的意识完全靠政府补贴、垄断特权等外在力量的支持而存活如果被迫与官僚期企业打交道，顾客必须自己去跑腿，并想办法打通层层关节,Page 54,PAEI在企业生命周期中演替的逻辑（一）,学步期PaEi,婴儿期Paei,孕育期paEi,高水平的创新E产生出创业蓝图，激发初始能量，催化高水平的P，从而迈出企业生命周期的关键步伐成立企业。,企业一旦诞生，就必须全力以赴去实践最初的理想，所有的能量都被用于克服现金流危机，执行P成为主导一切的因

27、素，没有时间和精力再去想或干别的事情，创新E被抑制。,企业度过了现金流危机，最初的创业构想经受住了考验，日益体现其价值，企业蓬勃发展，创业者终于有时间和资源去干点别的事情，创新精神E快速恢复、高涨，导致企业四面出击，建立了漫长的战线，却没有良好的内部管理体系作为支撑。,Page 55,PAEI在企业生命周期中演替的逻辑（二）,稳定期PAeI,盛年期PAEi,青春期pAEi,学步期无节制的扩张最终造成了雪崩似的危机，企业痛感对行政功能A（管理子系统）的需要，青春期就是这样开始的。青春期对A（形式）的需求必须以牺牲部分P或E（功能）为代价。然而，与A冲突最大的是E，如果企业没有长远意识和自律精神，

28、最容易被牺牲的是长期导向的E而不是短期导向的P，从而导致企业丧失创新能力，未老先衰（PA型），其表现形式常为创业者另起炉灶，或创新型人才大量离职。,通过有意识地减少执行（P）以完成行政（A）的制度化与创新（E）的组织化，企业成功地通过了青春期分水岭，执行P再次上升，企业进入了生命中的黄金时期。盛年期的企业具有远见、魄力和实干精神，同时具有良好的管理素质，足以支持企业快速成长而不再犯学步期的错误。,由于盛年期的辉煌成就，企业的危机意识渐渐淡化，注意力开始内向，对已被证明为行之有效的东西不再怀疑，于是创新精神（E）悄无声息地下降；与此同时，自豪感和凝聚力增加，人们相互尊重，避免冲突，重视人际关系和

29、价值观，整合功能（I）上升。,Page 56,PAEI在企业生命周期中演替的逻辑（三）,官僚期-A-,官僚早期pA-i,贵族期pAeI,由于E长期处于低水平，最终会导致P受到损害，企业就这样不知不觉地滑入了贵族期。贵族期企业的A和I继续上升，人们温文尔雅，但缺乏创新和实干精神，对外界变化无动于衷（尽管作为个人能够意识到危机，作为整体却无法采取行动）。,企业对环境长期无动于衷必然遭到环境的惩罚，顾客不再上门，财务状况迅速恶化，企业的第一反应是让决定短期效果的P恢复活力，于是通过降价促进销售，由于企业已经背离市场的需求很久了，发现降价根本不灵，转而急急忙忙削减间接费用，如解雇员工，结果却发现除了损

30、伤士气和凝聚力（I）外没有多大作用，于是开始从管理层中寻找替罪羊，内部政治迫害开始了，从而导致了对P的进一步伤害。,政治迫害完成后，能离去的人都离去了，企业中一切功能的和整合的因素都消失了，只剩下了为形式而形式的行政（A），完全靠着外力的支撑（政治补贴、垄断特权）而活着，一旦外界支持消失，企业就寿终正寝了。在废墟上可能诞生新的婴儿期企业。,Page 57,企业生命周期中创新精神（E）的演变,在PAEI四大角色中，对于企业文化改变最为关键的是创新精神E。从长期来看，它直接或间接地决定了其他三大角色。随着E的演变，企业文化也会发生改变；如果E在上升阶段，企业就处在成长期；如果在下降阶段，企业就处于

31、老化期；如果E是个人化的，企业就在青春期之前，如果E已经组织化，企业就过了青春期。,Page 58,企业生命周期各阶段要求的领导风格,成长阶段所需领导风格应能完成本阶段使命并促成企业向下一阶段发展老化阶段所需领导风格应能阻止企业向下一阶段发展并返回盛年期领导风格不当会阻碍企业向盛年期发展，并且使本阶段的问题表现特别突出,Page 59,如何评估创业团队写给风险资本家和创业者,根据企业生命周期理论，孕育期和婴儿期需要企业家型（PaEi）领导风格。关键在于，主要成员必须同时具备较强的P和E。事实证明，如果P和E是由不同成员互补提供的，则创业团队将面临重重困难：通常由于P型成员的决心和勇气，企业婴儿

32、才得以诞生，因此P型成员会获得领导权。而在婴儿期E是被抑制的，E型成员很可能感到无用武之地而离去，造成创业团队的崩溃。如果因为某种原因E型的成员取得婴儿期领导权，很可能对企业承担的义务不足，熬不过婴儿期的艰难时光；P型成员也会对E型成员的不重实干、做事不彻底产生怨气。如果在P型成员的领导下，企业进入学步期，面对着不断展现的机会，E型成员就会增强影响力，团队内必然出现领导权的重新分配，常常导致内讧和分裂。风险投资家应意识到“小舢板搭不成航空母舰”，应当要求创业团队中真正具备企业家型人才。立志创业的人必须清楚地认识自己，是否真正具有承担义务和风险的决心，以及真正的远见卓识。,Page 60,Adi

33、zes诊疗者眼中的企业结构,Page 61,企业权威系统（A、P、I及其组合）,Authority（职权）：制定决策的正式权利Power（权力）：实施奖惩的能力Influence（影响）：不靠职权和权力就能就能改变他人行为的能力Authorized Power（正式权力）：通过职权保证的正式奖惩能力Influencing Power（间接权力）：表面上是影响力，背后却是报复或惩罚的威胁Influencing Authority（被接受的职权）：被影响者同化了上级的决策Compound API（复合权威）：同时具有职权、权力和影响力的一种权威，具有最强的改变受影响者行为的力量和对局面的充分控制力

34、,Page 62,CAPI在企业生命周期中的演化,Page 63,目的系统企业存在的意义和实现,目的系统有四个子系统，每个子系统从高层来看偏重于PAEI中的一种角色，但各子系统内部仍具有自身的PAEI结构顾客界面是企业理解的并准备向顾客提供的产品、服务的总和，并不断反映环境的变化传输系统的功能就是组织资源采取行动以实现顾客界面（即企业的市场义务）财务系统保证在履行企业的市场义务时达到企业自身的目标人力资源子系统的功能是整合所需的人，在实现企业目标的同时也实现个人的目标,Page 64,回报系统个人在企业中行为的激励因素总和,外在回报的价值是由外在因素决定的金钱回报：效果取决于其竞争性和公平性非

35、金钱回报：效果取决于在他人眼中的价值和宣示范围（如果给人一个副总经理的头衔或专用车位但却无人知道这件事就没有回报价值）内在回报无需外在的证明，即使无人知晓也起作用工作：对工作内容本身的兴趣权势：所从事的工作使人自我感觉很重要，有权力，即便并不喜欢工作本身使命：因为自己的工作而使世界向自己希望的方向发展而产生的一种成就感,思考：以某一回报作为绝对主导激励的人是什么类型的人？,Page 65,爱迪思诊疗法概论,企业生命周期理论与PAEI分析能帮助诊疗者抓住企业纷繁复杂的管理问题表象下的实质，即识别主要矛盾企业结构分析能帮助诊疗者确定解决问题的方式CAPI分析能帮助诊疗者调动企业实施变革的能量目的系

36、统分析能帮助企业建立合理的组织结构与流程回报系统分析能帮助企业建立正确的激励系统，使企业走上良性循环的轨道企业结构分析能帮助诊疗者确定解决问题的顺序如果没有合理的目的系统，则权威系统和回报系统无所依托，必然也是不合理的然而没有适当的权威系统，系统变革又无法进行，解开这一死结的方式就是爱迪思诊疗法爱迪思诊疗法先建立平行于目的系统的CAPI变革小组，对目的系统实施改造待目的系统基本合理化后，完成权威系统与目的系统的整合最后，在合理的目的系统与权威系统基础上建立合理的回报系统,Page 66,爱迪思法的目标,企业目标,个人目标,短期,长期,齿轮,Page 67,引言 企业HR管理体系与人才战略 企业

37、生命周期历程中的人才管理 历史的经验突破成长型中国企业十大人才发展瓶颈 企业大学的最佳实践 如何导入企业大学,议程,Page 68,I.企业家瓶颈与人才发展一、企业家文化与企业文化二、成功领导者的七个习惯三、成功领导者的八项要素II.仁爱瓶颈与人才发展一、中国传统的企业管理“仁爱”文化二、在不同阶段企业仁爱文化的作用三、如何用科学的管理体系将仁爱瓶颈转化为和谐文化,Page 69,III.权谋瓶颈与人才发展一、由创业期人才结构转为职业经理人团队二、中国式的权谋文化三、如何突破权谋瓶颈IV.管理瓶颈与人才发展一、管理与效率二、不同发展时期的管理模式三、从简到全的管理体系建设四、成长型企业组织结构

38、的设置五、目标管理与绩效考核的必要性六、财务预算体系的建立,Page 70,V.战略管理瓶颈与人才发展一、目标、手段与资源二、由经营决策到战略决策三、战略决策与战略执行四、执行力五、核心竞争力与持久竞争优势六、集中经营、一体化经营、多元化经营与多元化投资VI.业务瓶颈与人才发展一、业务单元的选择二、由产品销售导向转向市场营销导向三、大市场管理与小市场管理的区别四、企业形象与核心品牌塑造的必要性五、客户管理与竞争管理六、服务观念导入与服务致胜,Page 71,VII.资本瓶颈与人才发展一、财务管理的作用二、财务杠杆的作用与风险三、融资与投资的控制四、购并发展与资本运营五、什么情况下应上市融资？六

39、、上市融资的必要条件七、如何借助上市使企业取得突破性发展VIII.学识瓶颈与人才发展一、学习型组织与技术创新二、如何实现学习型组织型三、如何建立企业长期的学习文化四、企业学习与企业生死论,Page 72,IX.刑法（制度）瓶颈与人才发展一、什么是现代企业管理制度？二、家族企业还是股份制经营？三、如何通过股份制改造理顺企业的管理体系四、坚持家族企业管理的好处五、防范家族管理的陷阱X.文化瓶颈与人才发展一、竞争的不同阶段二、什么使企业文化三、企业文化的三个层面四、企业文化的作用五、如何塑造企业文化六、如何重新构建企业文化七、让企业文化起作用,Page 73,引言 企业HR管理体系与人才战略 企业生

40、命周期历程中的人才管理 历史的经验突破成长型中国企业十大人才发展瓶颈 企业大学的最佳实践 如何导入企业大学,议程,Page 74,2005年之后，企业大学的数量甚至将会超越传统的大学，将成为未来成人职场教育及终身学习的主流,1988,1998,2003,全球财富500强中近70%的企业都建立了企业大学（商学院），诸如摩托罗拉、惠普、爱立信、西门子 在国内，各个企业对企业大学的热情也逐步显现，一些企业相继开办了自己的企业大学和学院，如海尔大学、春兰大学、四川新希望企业商学院、伊利集团商学院、金蝶大学等，预计5年之内，国内的企业大学会达到相当大的数量,Page 75,全球500强大多数都建有企业大

41、学，本土企业的大学热也在兴起，只是时髦吗？,整合价值链,推动企业变革,传乘企业文化和管理经验,创建学习型组织，提高组织学习和思考能力,企业大学,培养人才，为企业发展提供原动力,Page 76,不同的企业，对企业大学有不同的定位,联想大学2001年,惠普商学院1997,西门子管理学院1997年,春兰管理学院1997,Page 77,企业大学不只是培训中心，也不等于“名称+场所”,最佳实践,进行完整的培训规划，并建立高效的培训运营体系，高效地持续性学习,把领导者和全体员工“动”起来,将员工的学习成效和绩效贡献加以连接，通过强化能力持续改善绩效表现,按需求提供服务,将企业大学赋予品牌化的竞争优势，并

42、走向利润中心,围绕战略，转变为整合战略资源和推动战略执行的工具,Page 78,企业大学的最佳实践 如何导入企业大学,议程,Page 79,项目分为两个阶段,第一阶段 岗位能力模型建立,岗位职责描述,能力辞典编写,岗位能力要求确定,岗位能力重要性排序,岗位课程设计,培训运营管理体系,培训制度与流程,培训资源管理体系,第二阶段全员培训体系设计,Page 80,第一阶段：岗位能力模型建立,岗位职责描述,能力辞典编写,岗位能力要求确定,岗位能力重要性排序,岗位课程设计,培训运营管理体系,培训制度与流程,培训资源管理体系,定 义,岗位能力模型是为了完成某一工作或任务，达成某一绩效目标所要求的一系列能力

43、组合，每种能力的重要性程度又表现出不同。同时，为了使能力的结构更清晰明了，对每一种能力及能力的不同表现等级都进行详细的描述。岗位能力模型包括：岗位职责描述，能力辞典编写，岗位能力要求确定和岗位能力重要性排序。,Page 81,第一阶段工作成果岗位职责描述,岗位职责描述,能力辞典编写,岗位能力要求确定,岗位能力重要性排序,岗位课程设计,培训运营管理体系,培训制度与流程,培训资源管理体系,工作成果,开展工作分析，为各岗位撰写岗位职责说明书，并确定关键结果领域（Key Result Area,KRA）。提交成果：岗位职务说明书图示：,职位说明书,Page 82,第一阶段工作成果能力辞典编写,岗位职责

44、描述,能力辞典编写,岗位能力要求确定,岗位能力重要性排序,岗位课程设计,培训运营管理体系,培训制度与流程,培训资源管理体系,工作成果,对各岗位进行组群分析和分级，用关键行为访谈技术（BEI）对各组群进行能力描述，编写能力辞典。提交成果：企业能力辞典 图示：,能力辞典,Page 83,第一阶段工作成果岗位能力要求确定,岗位职责描述,能力辞典编写,岗位能力要求确定,岗位能力重要性排序,岗位课程设计,培训运营管理体系,培训制度与流程,培训资源管理体系,工作成果,确定各岗位所需的能力及能力等级，并进行相应的行为描述。提交成果：岗位能力模型 图示：,岗位能力及等级描述,Page 84,第一阶段工作成果岗

45、位能力重要性排序,岗位职责描述,能力辞典编写,岗位能力要求确定,岗位能力重要性排序,岗位课程设计,培训运营管理体系,培训制度与流程,培训资源管理体系,工作成果,岗位职责在重要程度上有区别，所以岗位所需要的不同能力也存在着重要程度上的区别。提交成果：岗位能力重要程度排序 图示：,岗位能力重要性排序,Page 85,第二阶段：全员培训体系设计,岗位职责描述,能力辞典编写,岗位能力要求确定,岗位能力重要性排序,岗位课程设计,培训运营管理体系,培训制度与流程,培训资源管理体系,定 义,在岗位能力模型的基础上完成课程-能力的相关分析，确定各岗位所需培训课程和优先性顺序，编制形成培训计划，并通过培训保障机

46、制使计划真正能够执行。培训保障机制由培训运营管理体系、培训资源管理体系、培训制度与流程三部分组成。,Page 86,第二阶段工作成果岗位课程设计,岗位职责描述,能力辞典编写,岗位能力要求确定,岗位能力重要性排序,岗位课程设计,培训运营管理体系,培训制度与流程,培训资源管理体系,工作成果,对各岗位所需能力进行知识点分解，确定各岗位所需培训课程和优先性顺序。对各门课程进行描述，确定课程要求。提交成果：岗位课程设计 图示：,岗位课程规划,Page 87,第二阶段工作成果培训保障机制建立,岗位职责描述,能力辞典编写,岗位能力要求确定,岗位能力重要性排序,岗位课程设计,培训运营管理体系,培训制度与流程,培训资源管理体系,工作成果,培训运营管理体系、资源管理体系、制度与流程是使基于岗位能力的培训课程计划能够真正执行的机制保障。提交成果：培训管理体系、图示（选摘）：,机构、讲师、课程筛选流程,Page 88,智慧互升，造就卓越！,Q&A,