6推进我国开展银行业务外包的探索.doc

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1、推进我国开展银行业务外包的探索杨大楷内容提要银行业务外包是指银行通过契约将原内部工作交由他人完成,是银行应对日益激烈的市场竞争的重要工具,也是银行主动调整战略,实现核心价值的有效手段。随着国际银行外包业务范围扩大化、专业化、全球化趋势的发展,关于中国银行业务外包的研究越来越引起国内理论界和实务界的关注。本文在对国际国内银行业务外包进行比较分析的基础上,针对我国银行外包业务刚刚起步、业务范围狭隘、外包服务尚不成熟、法律监管制度不健全等问题,提出了相应的政策建议。关键词银行业务外包国际比较政策建议作者单位上海财经大学公共经济与管理学院中图分类号:F832.2文献标识码:A文章编号:1007-696

2、4200711-070814-0621一、引言业务外包(Outsourcing),又称“资源外包”。2004年8月2日,在巴塞尔委员会发布的有关金融业外包的咨询文件金融业务中的外包中,金融业务外包被界定为“被监管者将部分在持续经营的基础上,本应由自己从事的业务,利用第三方(既可以是被监管者集团内部的附属子公司,也可以是集团外的公司)来完成。”金融业务外包不仅包括将业务交给外部机构,还包括将业务交给集团内的其他子公司去完成;不仅包括业务的初始转移,还包括业务的再次转移(也称之为“分包”);不仅包括银行业务的外包,还包括保险、基金等业务领域的外包。按照经营目的,银行业务外包有战略外包(Strate

3、gicOutsourcing)和战术外包(TacticalOutsourcing)之分;按照外包业务的内容有ITO( Information Technology Out-sourcing)信息技术外包、BPO(BusinessProcessOutsourc-ing)业务流程外包和KPO(Knowledge ProcessOutsourc-ing)知识处理外包之分。其中: ITO是将银行的IT事务外包给其他公司或个人处理;BPO则将某项业务环节外包给其他公司或个人处理;KPO是银行将自己业务中二、银行业务外包的国际趋势1.国际银行业务外包实践近年来,商业银行出于战略规划、控制成本、提高客户满意

4、度、增强核心竞争力等原因,纷纷扩大了业务外包的范围,使得银行业务外包发展迅速。至2004年,金融行业业务外包的规模增长超过20%。金融研究和服务公司TowerGroup(2006)的调查表明,金融服务业的外包趋势正不断加强。该机构预测,全球最大的15家金融服务企业将扩大信息技术项目的外包业务,金额也将从2004年的16亿美元上升到2008年的38.9亿美元,年均增长率将达到34%。来自巴塞尔银行监管委员会的资料显示,在各类业务中,外包比例分别是:信息技术55%、行政管理47%、渠道和后勤22%、财务20%、人力资源19%、产品设计18%、合同中心和呼叫中心15%、市场营销13%、房地产设施管理

5、11%、运输9%等。表1列出了20022003年发生的银行大额业务外包的统计,从中可以看出近几年来银行业务外包的规模及涉及的主要业务。推进我国开展银行业务外包的探索资料来源: 英银行家杂志2003年3月号,第9294页。2.国际银行业务外包的发展趋势近几年来,随着国际银行外包业务的不断扩展,出现了新的发展趋势。主要表现在外包的范围不断扩展、外包服务商身份的转变和离岸业务外包的发展。(1)外包范围的不断扩展。银行外包的范围经历了信息技术外包(ITO)、业务流程外包(BPO)和知识处理外包(KPO)由低向高的发展过程。外包形式的发展演绎着银行业近三十年来经历的巨大变化和挑战。信息技术外包(ITO)

6、。银行的业务外包首先从信息技术外包(ITO)开始。常见的银行IT外包涉及银行通信网络管理、银行信息系统管理、应用系统开发和维护、系统备份和灾难恢复等。竞争的巨大压力、客户需求的不断变化使得银行对IT技术的依赖性日趋增强。如今银行的数据处理环境不仅包括核心业务处理系统,而且包括自助服务、呼叫中心、网上银行等新型业务处理系统以及数据分析系统、办公自动化系统等。外包平均占据了银行近30%的IT花费。(郭英见:“银行IT外包及风险管理战略”J,中国金融电脑2006年第1期。)业务流程外包(BPO)是将业务的整个运行过程外包,例如整个IT系统,而不是某项具体的任务。它所关注的是支持银行内部的运作和客户的

7、后端服务,通过进行业务流程的优化组合,提高整个业务的生产效率和竞争力,在更大的范围内获得利润。近两年来,将银行独有或与其战略相关的核心业务部分外包的案例越来越多,如对某个业务品种的处理进行整体外包。降低成本和改进服务质量已不再是外包的唯一预期成果,银行需要通过重新设计商业流程以获得更高的商业价值。知识处理外包(KPO)。随着世界银行业的发展,越来越需要各个层面上更加专业的知识。银行业务的不断创新使得银行光靠自身的研究开发已不足以在竞争中取胜,于是很多银行,尤其是中小银行将研发环节外包给专门的研发中心。而高校和科研机构则借以发挥自身优势,为银行提供知识处理外包服务。(2)外包服务商身份的转变。随

8、着外包内容由信息技术外包(ITO)到业务流程外包(BPO),最后趋于知识处理外包(KPO),新兴的第三方外包服务商的地位得以不断变化,银行与外包服务商的关系由传统的服务提供者向发包机构的战略伙伴转变,具体体现在:一是合同期限加长。发包商和外包服务商的合作趋于长期性,实施战略外包往往是为了达成一项或几项长期战略目的。二是合作形式不同。不同于以往的项目形式,战略外包的标的相对模糊,需要随着时间变化而变化,且数额往往较大。三是人员伴随业务剥离。发包银行为了更好地发展自身的银行业务核心优势,将内部与该外包业务相关的人员进行同步剥离,精简机构,集中人力于核心优势业务。四是业务由部分到整体外包。不再只是部

9、分地外包某项银行业务,外包也不再作为银行自身从事某项业务的补充,越来越多的银行选择把某块业务整体委托给第三方经营,而自己不再从事该项业务。(3)离岸业务外包的发展。德勤(Deloitte)会计事务所报告(2004)显示,离岸业务今后几年还将持续增长。据该报告估算,在2003年,全球的金融服务公司中设有离岸业务机构的占67%,而2002年只占29%。另外还有13%的机构表示,他们正在计划向海外转移部分业务。并估计在2004年后的5年内,美国金融服务业将有3560亿美元(占到此行业成本的15% )的业务外包到境外。从趋势来看,离岸业务将在本世纪初的10年内持续增长,2005年离岸业务市场产值已经达

10、到2100亿美元,2010年将可能进一步达到4000亿美元, 占整个行业总产值的20%。该报告的研究还表明,大金融机构利用离岸业务外包的比例远高于小金融机构,并且有越来越多的金融机构设立了自己的离岸业务中心。德勤会计事务所预测,进行离岸外包的金融机构平均可以节省39%的成本,其中1/4的被调查机构认为他们节省了超过50%的成本。例如, Citigroup在1998年至2003年内收入增长350亿美元,但同期成本只增长了120亿美元。此外,虽然有些银行没有从离岸业务外包中获得显著竞争优势,但如果不这样做就会处于竞争劣势。同时,离岸业务外包能够通过多个时区的外包服务商,延长服务时间,满足全球各地客

11、户的要求。金融研究与服务TowerGroup(2006)预测,金融机构离岸外包在未来810年内将以15%的速度增长(Outsourcing in Financial ServicesW, the consultative document of BaselCommittee on Banking Supervision,2006, (9)。(见图1)。图1离岸业务外包的转移地域资料来源: Beth Ellyn Rosentha,l Deloitte StudyDiscovers75Percent ofGlobalFinancial Institutions Plan to Outsource

12、OffshoreR, Beth Ellyn美国IT外包业务咨询公司neoIT在对14个可能成为IT外包目的地的国家和地区进行评估之后,近日发布报告表示,印度、加拿大、中国已成为全球最具优势的IT外包目的地。中国的优势主要在于成本低、技术员工数量多及市场迅速发展等,但中国软件工程师对英语的熟练掌握程度不高,可能一定程度上制约了中国IT外包业务的发展（“印度、加拿大、中国位列IT外包前三甲”J,中国新通信2005年第10期）。波兰、捷克、俄罗斯、菲律宾、印度尼西亚、墨西哥、哥斯达黎加等国家也正在采取措施来吸引离岸外包业务。三、中国银行业务外包的现状随着中国银行业与世界的接轨,部分国内银行开始尝试涉

13、足外包业务,主要集中于IT相关业务、信用卡业务。2002年10月,高阳公司与深圳发展银行签订长达10年的灾备外包服务协议,成为国内银行业第一个IT系统外包大单。光大银行于2003年9月将整个信用卡IT系统的服务外包给美国第一数据集团,同年11月,中国光大银行又将其核心业务和管理会计系统建设及咨询项目外包给联想IT服务。IBM获得了招商银行IT外包的大单。实达外设获得广州建行服务大单;2005年10月,国家开发银行整体引进的国外核心系统在全国30多家分支机构全面上线,被中国银行业誉为“目前国内唯一成功实施了国外银行核心系统的全国性银行”。2007年1月,国家开发银行与中国惠普在北京再次签署了为期

14、3年的战略合作伙伴协议。根据协议,惠普不仅继续为国开行提供VIP级IT外包服务,还将通过经营交流、培训等方式,协助国开行提高设备管理和IT服务管理水平。总之,国内银行业务外包呈现出加速的趋势。除了上述ITO业务外,有些银行开始尝试BPO,人事用工、信用卡的销售、邮寄卡片、后台处理、催收、理财业务宣传、市场开拓、客户接洽、贷前调查、贷后检查等业务也出现了外包的趋势。这不仅是一条降低成本的捷径,更为重要的是,外包是银行从产品导向到客户关系导向的转变,包含了银行业务流程再造、核心竞争力提高和客户管理等方面的内容。事实上,中国已经迈开了向全球BPO中心前进的步伐。四、我国银行业务外包存在的问题及原因分

15、析就近几年的发展趋势来看,国内金融机构业务外包仍处于起步阶段,有待逐步完善,短期内推行银行外包仍面临巨大阻力,存在的问题及原因有:(1)外包业务主要局限在IT外包,安全保密度亟待提高。中国金融业的外包还主要限于IT业务外包,这固然是国内外包市场不成熟的表现,也是因为IT技术方面成本高,出于降低成本考虑而易于首先选择外包的缘故。同样是IT系统,当涉及银行核心业务时,如数据中心的管理维护和数据备份,银行出于安全性和保密性的要求,很难选择外包。出于数据的安全性和保密性的考虑,也同样使得国家开发银行只能将IT硬件和软件系统的维护的业务外包出去。(2)欠缺资格审查制度,缺少优异服务商。缺乏对外包服务商设

16、立进行资格审查的制度和准入评级体系,无法有效对外包商技术实力、经营状况、社会信誉等因素进行综合评定。国内银行要想选择竞争实力强,技术有保障的企业作为业务外包合作伙伴比较困难。国内专业的外包服务商缺乏经验、为数也不多;国外相关外包服务商在中国的分支机构,在短时间内也难以和中国本土文化相适应。(3)法律不健全,缺乏纠纷处理机制。银行业务外包存在不少风险:某些外包服务商服务质量低劣,存在欺诈行为;对客户不能提供与发包机构同一标准的服务;外包服务商的操作方式不符合发包机构的传统做法;外包服务商没有充足的财力来完成承包的工作,且无力采取补救措施;外包服务商不能严守客户的隐私等等。一旦出现纠纷,发包方和外

17、包服务商相互协商仍不能达成一致意见而诉诸法律时,却缺少外包纠纷处理的法律及有规可循的处理程序和制度。(4)监管制度不成熟,风险防范不完善。在业务外包降低成本的同时也带来了诸多问题和隐患,但国内的监管机构还没有建立起有效的风险防范措施和监管制度,来应对这一迅速发展起来的新型业务操作方式。至今,银监会、证监会和保监会没有发布确切的有关金融外包的指导性文件,同时也没有建构起规范有效的外包监控制度。(5)削弱业务控制权,加剧潜在风险。例如,银行将贷前审查程序外包,等同于人为制造了这种信息不对称,而贷款人随时可能出现违约,将银行置于非常不利的地位。(6)对外包服务商的依赖增强。随着银行业务外包的进行,银

18、行对外包服务商会产生一定程度的依赖性,若外包机构的服务无法满足银行的预期,可能导致银行更换外包服务商,为此而需要支付必要的成本并承担一定的潜在风险。(7)灾备外包在银行业的应用还存在着相当大的阻力。如法律法规不完善、社会信用体系不健全、用户对灾备外包服务和外包服务商的模糊认识等。由于灾备外包服务商屈指可数,使得用户们多数选择以自建为主的外包商,这不但对企业资金和技术要求非常高,而且是对国家资源的极大浪费。要想节约大量社会成本,并在短时间内解决众多用户技术上的不足,提高银行业的灾难恢复能力,只有通过社会化、专业化的灾备外包服务。目前国内灾备外包市场上较成熟的4家外包服务商:中金数据系统有限公司、

19、GDS公司、沈阳威泰科技有限公司、深圳金慧盈通数据服务有限公司,都不约而同地将重点面向金融行业推广专业的灾备外包服务。五、我国银行业务外包改进的建议1.不同规模的银行应结合现有资源,选择外包路线不同规模的银行发展方向、市场定位应该是各异的。整体上,我国商业银行零售银行业务发展水平还较低,各家银行在价值链上所有环节全线铺开,少有重点和优先安排。从中长期来看,我国零售银行价值链也会与发达国家一样,有一种解构和重新整合的要求,而且经济和金融全球化也要求国内零售银行市场机构分布呈现像发达市场一样的网络结构。通过将银行业务价值链的4个环节进行分解(见图2),可以看到银行业务外包的几种发展模式:(1)大型

20、银行综合化经营模式。只有较大型的银行才能够通过资源整合,达到有效的规模经济和范围经济。因此,大型的银行将趋于综合化经营战略,拓展核心业务,集中资源增强核心竞争力。大型银行的业务外包可以采取两种形式:一种是外包给银行的全资子公司或支行(项目管理中的矩阵模式);另一种是外包给社会金融服务行业的专业公司或专业化经营的中小型银行。(2)中小型银行专业化发展模式。通常银行在业务外包中作为发包方,但在一些业务流程外包案例中银行可以作为外包服务商,特别是中小型规模的银行可以集中资源,选择走专业化的发展模式,与其他专业公司一起承接其他银行的业务外包或其他行业企业的银行事务外包。(3)实力银行成立的专业公司银行

21、业市场的外包服务商。有实力的大型银行往往会以银行内部信息技术部为基础,联合外包信息技术公司组建新公司,在服务于本银行的同时,承接其他银行外包的业务。(4)金融服务专业公司逐步参与“决策研发”、“职能支持”、“后台处理”及“前台客户”环节。银行业现有外包活动多数发生“职能支持”、“后台处理”两个环节,而一些金融服务专业公司却聚焦于交易服务方面,如全球最大的托管人美国道富公司(State Street)管理了约15%的全球有价证券。(5)非金融机构通过合作合资进入银行业务价值链。在客户界面具有优势的非金融机构,如在渠道终端具有重要影响力的大型超市,在产品层面上与银行合作,向客户提供银行产品和服务;

22、在适当的时候,允许它们通过资本纽带,以与银行合资的形式介入银行业价值链中,参与“前台客户”环节,发展成为银行业的“营销分销者”,参与整个银行市场的竞争和合作。图2银行业务价值链分解2.明确外包战略,逐步扩大外包业务范围国内金融机构业务外包的范围应该循序渐进,逐步扩大。除了IT系统、ATM设备、不良资产管理、应收账款催收、后勤保障等已成形的外包业务外,还可以考虑选择一些新兴的业务进行外包,如市场调查外包、内部审计外包、信用卡业务外包、灾备业务外包等。国内金融机构在进行外包的战略选择时要着力做好以下三项工作:(1)适当把握外包程度。人力资源和IT通常是银行投入最大的两个领域。在人力资源方面,我国银

23、行普遍存在人力资源管理部门不健全、成本高且作用发挥不充分等问题。将人力资源业务(包括人员培训和工资发放)外包有利于银行突破原有的管理模式,获得专业指导,为银行的人力资源管理注入新的活力。但是,目前我国的人力资源外包还应该停留在操作层面的人力资源外包上,因为如果高级人才的选拔也进行外包,就会使得银行内部人心不安,不利于留住人才。(2)寻找培养战略联盟。国内银行几乎没有通过外包与第二方形成战略联盟,无法为某个细分目标客户群提供一揽子全面解决方案。国内有不少银行作为外包服务商,代理基金或者债券的发行,但这些服务基本独立于银行其他业务,并没有形成整体的营销组合,因此,对作为外包服务商的银行来说只是多了

24、一份收入来源,并未发挥出资源整合、产品组合的积极效益;对客户来说也只是多了一个购买基金或债券的渠道。(3)逐步涉及核心业务。我国的商业银行目前这方面的尝试很少,中信实业银行重庆分行将部分个人贷款业务外包给重庆融众信用担保有限公司,在国外这种形式很普遍,但在我国还尚属首例。我国银行可以根据自己的业务发展需要,尝试标准化贷款的外包。3.健全外包商的信用评级机制,选择合适的外包商在选定外包业务后,银行必须制定标准来评价服务商有效、可靠并高标准完成外包活动的资格、能力及其潜在风险。服务商的选择非常重要,一旦选择了不能胜任的服务商,对银行经营、客户资源、信誉等方面的潜在损失将是非常巨大的。在选择外包商时

25、需要考虑的因素有:良好的业界口碑及丰富的外包服务经验、了解业务并能实施业务整合、成熟的管理方法和流程、已具规模的服务体系和专业团队、具备企业不具有的能力和技术、合理及可接受的价格等。此外,共同的价值观、文化背景、管理思路、经营方式都是双方未来合作的基础。国内金融机构应当建立完善资格审查/信用评级制度,对外包服务商进行审查。一般而言,合适的外包商应当具备的基本条件是:有资质并有充分的资源能完成外包工作;确保其在该活动中理解并能实现银行的目标;履行自身义务的财务能力。4.对外包进行风险管理国内金融机构对外包的风险进行管理时,需要做好以下三项工作:(1)合同的设计。合同是重要的风险管理工具,是双方行

26、为的基础和约束,完善的合同可以最大程度地避免在未来的合作中双方的争议和纠纷。由于银行的外包服务一般时间较长,通常是57年,有时候甚至10年,因此合同的签订要有一定的余地,以适应不断变化的环境。(2)制定风险控制计划。服务商一旦不能很好地履行义务,将给银行在财务、信誉、运作和潜在客户资源等方面造成极大损失。因此,银行要有一套完整的风险控制计划。一般一项外包风险管理计划应包括对外包协议所有相关方面的监控和某些事件发生时采取纠正措施的程序。银行要制定服务商必须遵循的原则,提供机密信息的保护步骤,如不准单个人完成与机密信息相关的交易。银行可以根据自己机构内部的安全措施制定保护步骤,对外包商进行有效的监

27、督和控制,并随时检查服务机构的运作方式是否与银行的要求相一致,这样可以确保银行的安全。(3)制定应急方案。银行要尽量具体地预估外包服务商服务中断或发生其他潜在问题时造成的后果,并事先制定应急计划或通过双方共同协商确定应急计划,设法确保外包服务商拥有保持适当的信息技术安全的能力以及必要时的灾难恢复能力。当外包服务商与银行反复出现违约问题以及缺乏全面的应急计划时,将会导致银行严重的业务和财务损失;当外包服务商提供的服务不令人满意时,银行可以选择更换服务提供商,将业务转回本机构甚至退出该业务领域,但付出的代价将很高。5.完善法律环境、加强外部监管(1)创造良好法律环境。完善的法律可以保证外包市场健康

28、有序的发展,它包括:其一,外包的范围;其二,外包合同的规范性;其三,外包服务商准入机制和信用评级机制;其四,外包中金融机构和服务商的权利和义务;其五,外包出现纠纷时的处理程序和机制;其六,相关技术标准等。很多国家对不能外包的业务作出了规定:加拿大规定保险精算业务,与内部的会计控制、财务系统或FRE财务声明相关的内部审计服务不能外包;瑞士和荷兰规定银行的策略性、终端管理、核心管理、风险管理、战略控制等责任和功能不能外包;台湾地区则从反面作出了规定,即数据处理、信用卡相关作业、保金作业、委请律师处理之法律事项、汽车货款逾期缴款之寻车作业、不动产鉴价作业、窗体凭证等资料保存相关作业可以外包,其他的一

29、切业务若要外包需报财政主管部门核准。我国目前只在电子银行业务管理办法(征求意见稿)(2005年5月)第五章对业务外包的管理作出了相关的规定,尚缺乏银行业发展业务外包的指导性意见及法律条款。(2)建立外包监管制度。原则上,金融外包监管制度的构建应该遵循以下4条原则:其一,合法原则。即外包的业务、服务商及业务外包的目的和操作程序应符合法律;其二,风险控制原则。银行及外包服务商必须有能力在事前、事中和事后分析评估外包风险,并采取有效的防范措施;其三,保护客户合法权益原则。必须确保客户信息的机密性,防止损害客户的利益;其四,有效监管原则。确保外包的程序、操作与记录能得到发包银行的监控和监管当局的有效监

30、管。参考文献1金子财,杜胜.建立我国金融机构业务外包监管制度J.西安金融,2005(5).2田晓军.银行业务外包及其对我国商业银行经营的启示J.城市金融论坛,1999(6).3郭英见.银行IT外包及风险管理战略J.中国金融电脑,2006(1).4Beth Ellyn Rosentha.l Deloitte Study Discovers75Percent ofGlobalFinancial Institutions Plan to Outsource OffshoreR.2003(6).5Outsourcing in Financial ServicesW. the consultative

31、docu-ment ofBaselCommittee on Banking Supervision,2006(9).6Barbara J. Spencer. InternationalOutsourcing and IncompleteContractsJ. Canadian Journal ofEconomics,2005,38(4):10.7Stefan Buehler, JustusHaucap. StrategicOutsourcingRevisitedJ. Journal ofEconomic Behavior& Organization,2006,61:326.(责任编辑:孟学聪)世界经济研究2007年第11期 24-29页