高级人力资源管理师复习Old.doc

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1、高级人力资源管理师复习导论第一节战略性人力资源管理战略：将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。企业整体战略、事业战略、功能战略战略性人力资源管理：1）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；2）战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；3）战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。人力资源管理的战略整合：战略性人力资源管理的目的之一是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。人力资源管理具有一种整合机制，可以通过组织发展的阶段整合外部经济及社会环境，以及整合内部运作之人力资源的各项功能。人力资源管理的5P模式：人力资源哲学（Philosophy）、人力资源政

2、策（Policies）、人力资源规划(Programs)、人力资源职能（Practices）、人力资源流程（processes）。第二节高级人力资源管理者的任务人力资源管理的价值导向：人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍和造就一种激发员工动力的新型的管理机制，并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。队伍：高度重视知识者和企业家，他们是企业创造价值的主体；机制：分三部分：为了创造价值，建立激励机制；为了评价价值，建立绩效管理机制；为了分配价值，建立竞争性薪资结构。高级人力资源管理者的角色和任务：新时期的要求：熟悉本公司的业务；具有经营

3、者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力。部门管理者的人力资源管理职责：首先应是人力资源管理专家，对人力资源管理直接负责，又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。高级人力资源管理者的角色定位：与其他管理人员合作：1）战略伙伴；2）流程专家；3）精通业务；4）变革管理；5）员工的支持者；6）人力资源管理的支持者；7）可信任者。角色定位：计划者；2）立法者；3）催化者；4）咨询员；5）经营战略伙伴；6）监督员；7）服务员。

4、第一章第一节工作分析工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。职位的主要信息（6W1H）：1、who工作的责任者是谁？2.forwhom工作的服务和汇报对象是谁？3.why为什么要做该项工作？4.what工作是什么？5.where工作的地点在哪里？6.when工作的时间期限？7.how完成工作所使用的方法和程序？工作分析的过程（6个步骤）：1）确定目的；2）收集信息；3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；4）进行分析（由人力

5、资源工作者进行、职位功能360度评价）；5）核对信息；6）撰写说明书。常用的工作分析方法：1）现场观察法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷法；5）综合分析法。常用工作分析问卷：1)职位分析问卷（PAQ，PositionAnalysisQuestionnaire）共包括194个项目a)构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。c)缺点：对管理和专业性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。d)适用范围：技术和半技术性工作第二节胜任特征评估1、

6、研究的三种思路：1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心理学研究。2、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。3、胜任特征的种类：1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质；2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通

7、者的胜任特征；共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a）个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等；b)个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。4、胜任特征模型的建构胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。胜任特征模型建构的五步骤：1）定义绩效标准：（1）理想的绩效标准应该是“硬”指标；（2）指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确

8、定。2）确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。第二章人力资源规划第一节组织战略与人力资源管理目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。使命是组织的陈述，即存在的理由；目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来；战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。使命目标战略组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结构应当服从于组织战略。1、两种企业竞

9、争战略的对比分析技术开发型竞争战略：依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。2、企业竞争策略的确定1）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。风险：技术的迅速变化

10、；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。2）产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。包括创新性产品和高品质产品两种形式。优点：满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。3、企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。内部导向战略特点：1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。4、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。第二节组织设计1、企业战

11、略与组织结构的关系企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则。企业战略目标企业资源配置企业组织结构企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统；调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。体现三个原则：1）以系统为主，以功能为辅的原则；2）以效率为主，以结构为辅的原则；3）以工作为主，层次为辅的原则。2、组织设计与员工行为组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。结构形式的选择实际上是在有机式和机械式两个极端之间

12、寻找一个恰当的定位点。3、组织设计的内容主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。需考虑的权变因素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况。4、组织设计原则1）任务与目标明确；2）专业分工与协作；3）指挥统一；4）管理幅度有效；5）权责利相结合；6）稳定性和适应性相结合；7）执行和监督机构分设。第三节企业人力资源管理制度规划1、企业人力资源管理制度规划的基本要求1）将员工

13、与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展；2）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系；3）企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进；4）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。5）企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；6）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。第四节审核人力资源管理费用预算1、审核的基本程序审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。1）审核下一年度的人力资源管理费用预算。检查项目是否齐全；注意国家政策变化。2）审核费用预算依据：物价指数；工资指导线；最低工资标准；

14、社保；领导的工资指导思想。2、审核的基本要求1）保证人力资源管理费用预算的准确性。（1）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线。基准线、预警线、控制下线。（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。（3）关注消费物价指数。2）审核下一年度的人力资源管理费用预算预算过程：准确（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法。3）预算人力资源管理费用两种模式：收入利润成本收入成本利润人力资源管理费用材料成本企业管理费用销售费用财务费用直接成本间接成本企业总成本3、审核人力资源管理部门的费用预算原则：分头预算、总体控制、个案执行项目：招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳动合同、辞退、残疾

15、人安置、劳动纠纷、办公业务。第三章：招聘与配置第一节：招聘的环境分析招聘：企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。1、招聘外部环境分析1）技术的变化。技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化；技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。2）产品和服务市场状况市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响。3）劳动力市场市场的供求关系（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）；市场的地理范围。4）竞争对手（招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）2、招聘内部环境分析1）组织战略：对应聘者提出了技能要求，而且要

16、求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。2）职位的性质：职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。3）组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。第二节招聘规划与吸引策略1、制定招聘规划的原则人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。原则：1）充分考虑内部、外部环境的变化；2）确保单位员工的合理使用；3）使单位和员工都得到长期利益。2、招聘规划的分工与协作高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。部门经理：用人需求的一

17、切信息以及以后的挑选工作。人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作。3、吸引应聘者的因素招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。因素来源：1）分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力；2）了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果；3）了解优秀的单位具有哪些共性特点。通常单位吸引人的优势：1）高工资和福利；2）良好的组织形象；3）单位和职位的稳定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的责任或权力；6）工作和生活之间的平衡。吸引人才的策略：1）与职业中介机构保持紧密联系；2）留意建立自己的人际关系网（集

18、会上发名片等）；3）向应聘者介绍企业的真实信息（防止过高或过低的期望）；4）利用廉价的“广告”机会（赠送印有单位网址的纪念品）；5）营造尊重人才的氛围（宣传重视人才的理念）；6）巧妙地得到候选人的名单（班级通信录等）。第三节选拔与评估决定招聘步骤：能否不增加人满足条件（如岗位合并、加班）；能否用临时人员；内部招聘；外部招聘。选拔的步骤：筛选申请材料；预备性面试；知识技能测验；心理测试；结构化面试；其他评价中心测试、身体检查、背景调查等。1、职业心理测试1）特点：代表性测定、间接性测定、相对性测定、标准化测定。2）心理测试的种类能力测试：通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职

19、业领域的发展潜能。分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。国内外有影响的的智力测试有：比奈西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。其中韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。特殊能力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜、能，尤其适应于缺乏经验的应聘者。目前应用的有：一般能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。人格测试：用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。常用的有两种：自陈量表和投射技术。常用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷、梅耶尔斯布雷格斯类型指示量表、教育和职业计划的自我指导探索。影响最大的是美国心理学家霍兰德的

20、“教育和职业计划的自我指导探索”。提出人格分成6种：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型。分析：1）看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。2）将得分最多的三种人格类型依次排列，综合解释。3）针对得分最低的人格特征提出问题，提出咨询意见。投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。兴趣测试：兴趣测试主要测查人在职业选择时的价值取向。对预测销售人员的可培训程度及职业潜力有较高效度；对管理人员、工艺师、驾驶员的预测亦有中等水平的效度。学业成就测试：测试经过训练所获得的知识、技能和成就。适应于选拔专业人员、科研人员和技术性人员。第四节录用决策和招聘评估1、录用决策模式：多重淘汰式和综合补偿式

21、。2、录用决策技巧：1）基于胜任特征的录用决策：不易培养的胜任特征；未来需要的胜任特征；适合组织文化建设的胜任特征；强调被招聘人员胜任特征的互补性。2）录用决策值得注意的问题：职得其人与过分胜任；当前需要与长远需要；工作热情与能力适用性；组织发展阶段与用人策略；班子搭配与个体心理特征的互补性。3、招聘评估方法招聘评估包括两个方面的评估：招聘结果评估与招聘过程评估。招聘结果评估：数量和质量评估；成本效益评估（招聘成本、成本效用评估、招聘收益/成本比）。招聘过程评估：评估准备工作的充分性；评估招募工作的有效性；评估选拔工具的预测性；评估选拔程序的合理性；评估选拔评分的客观性；评估部门配合的协调性。

22、第四章培训与开发第一节企业培训系统设计1、培训的学习理论条件反射理论：也称经典性条件反射理论，俄国生理学家巴甫洛夫提出，学习在两种刺激之间建立联系的过程。强化理论：也称操作性条件反射理论，由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展，它认为学习是在反应与奖赏（或惩罚）之间建立联系的过程。社会学习理论：班杜拉认为，学习不一定是联结的结果，个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习。70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。克瓦特指出，社会学习理论与其他学习理论的最大区别是，它首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改变，传统的学习理论恰恰相反，他们首先改变的是人的态度，通过态度的变化促进行为

23、的改变。目标设定理论：源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。目标的特征：目标要具体；员工应参与目标的设置；目标完成过程中应有反馈；员工之间要为实现目标而相互竞争；目标要有一定的难度同时也必须是可接受的。培训迁移及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。培训迁移的研究不仅要关注学员在训练中是否掌握了学习内容，更要关注如何将习得行为更好地应用于实际，且在一段时间后保持下来。一般认为，培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要因素。自我效能低的学员即使掌握了培训中所教的知识和技能，也不能有效地应用他们；成就动机也会影响受训者的培训迁移效果。支持性组织气氛是影

24、响培训迁移的主要因素之一，其中又以领导反馈、同事支持、时间支持为主要的影响因素。2、培训的基本过程：包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训的效果进行评估。3、对组织人力资源现状的评价与分析1）考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。2）考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。3）评价与分析组织人力资源现状的常用指标。第二节指导培训实施1、设计培训教育发展系统1）明确教育培训系统的设计思路战略导向：员工培训的总体方向；对各种变动因素的评估；培训的基本方法；临时性灵活措施的安排；对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。政策保证：企业应有自上而

25、下的明确的培训政策。组织支持：组织支持贯穿于培训的全过程，获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。2）企业教育培训系统的构成3）企业教育培训指导系统2、指导执行人力资源开发计划1）确定培训者角色及其职能培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实施者职能；培训文化发展阶段，培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者；培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略促进者职能。2）建设高效的培训组织根据企业需要的职能进行组织结构设计是其根本原则。3）选择合适的培训模式三种培训模式的比较4）建立动态的信息系统：外部培训信息和内部培训信息。3、保证实施规划所具备的资源包括人、财、物、时间和信息等。第三节培训评估1、培训

26、方案设计的要素对照组：对照组学员与实验组学员具有相同特点，但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目。评估手段的时间选择：事前测试：1）当事前测试影响学员的业绩表现时，就应该避免进行事前测试；2）当事前测试没有什么意义时，要避免使用；3）事前测试与事后测试的内容要一致或大体相同，所设定的分数要有一个共同的基础，以便对比；4）事前测试与事后测试应该在同样的或类似的条件下进行。在项目实施过程中的评测：可以衡量培训目标的进展情况，也可以获得有关部门的反馈信息，经便做出适当的调整。多重测评：了解培训项目前后某些趋势的变化情况，对做出预测或比较非常重要。培训结束后跟踪活动的时间选择：1）可以收集到二级评估

27、数据，以便确定学员对培训项目所传授的知识或技能的撑握情况；2）对三级评估数据的跟踪可以确定知识和技能在实际工作中的应用情况；3）对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实施二级跟踪所需要的时间间隔长（三到六个月）。影响有效性的因素：时间或历史；测试的影响；选择；流失率。2、常见的培训评估方案关注：培训产生了何种客观的影响；确立培训活动与影响之间的因果关系；确立培训的作用机制；确认项目产出与其最终效果之间的作用机制。常见的评估方案有：实验设计、准实验设计、非实验设计。非实验设计：无参照组（包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计）准实验设计：有非随机产生的参照组（包括前测后测对照组设计、时间

28、序列设计对照组设计、单一后测对照组设计）实验设计：有随机产生的参照组（包括前测后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计）。第四节职业生涯管理1、职业生涯：又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，按编年的顺序串接组成的整个过程。职业生涯管理：将个人职业需求与组织目标和组织需要相联系而作出的有计划的努力。1）职业生涯发展理论萨柏的职业生涯发展理论：成长阶段（出生14岁）；探索阶段（1524岁）；确立阶段（2544岁）；维持阶段（4565岁）；职业衰退阶段（65岁以后）。戴尔通和汤普生的理论：将职业生涯划分四个阶段，即第一阶段到第四阶段。施

29、恩的理论：把职业生涯发展划分为九个阶段。职业选择理论帕森斯的人职匹配理论：了解自己；了解成功所需的条件；将上述两条件匹配。霍兰德的人职互择理论：将人划分6种类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。该理论实质在于劳动者与职业互相适应。弗罗姆的择业动机理论：择业动机职业效价职业获得概率施恩的职业锚理论：职业锚指一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观，即个人稳定的职业贡献区和成长区。职业锚可分为：技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型。第五节个人职业管理1、个人职业生涯管理的过程自我职业生涯管理：员工为了满足自己发展的要求，根据处人特征和

30、需求，寻求职业自我完善的过程。自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划、采取实际行动四个过程。2、了解自我职业自我：与职业选择有关的个性心理特点，主要包括职业价值观、职业兴趣、职业潜能等。心理测量：职业价值观测验、职业兴趣和职业人格的测试、职业能力测试。其他的了解自我的方法：我是谁？我在哪里？我将是什么样子？你的理想工作？目标导向职业生涯。3、了解职业职业信息查询、职业信息访谈。4、职业选择1）职业选择的过程：设定职业目标；实施选择过程；职业导航器调查；进行职业选择。2）职业技能训练：寻求职位空缺；简历和求职信的写作技巧；面试技能训练。5、生涯规划1）了解环境和自我，确认生涯发展的机会；2）选

31、择目标，并做好目标的沟通工作；3）确立发展行动的策略；4）按目标逐步执行实现；5）评价发展计划。第六节组织的职业管理1、组织的职业管理任务生涯目标；配合与选用；绩效规划与评估；生涯发展评估；工作与生涯的调适；生涯发展的支持。2、组织的职业发展计划1）为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会；2）应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路可以得到发展；3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会；4）注意员工个人发展需要的满足；5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；6）确定培训和发展需要的方法。3、职业生涯路径设计职业生涯路径：组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理

32、方案。1）传统职业生涯路径；2）网状职业生涯路径；3）横向职业路径；4）双重职业路径。4、分阶段的组织咨询1）进入组织阶段：选好第一任主管，宣传企业文化和组织价值观，使新员工认同。2）早期职业发展阶段：发现员工才能，帮助员工建立和发展职业锚。3）中期职业发展阶段：管理措施有提拔晋升、使员工的职业道路通畅，并安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者探索性的职业工作。此外，可以尝试工作轮换、进行继续教育和培训，赋予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加报酬福利，实施灵活动机管理方式。解决职业停滞现象：组织内横向调动；充实工作内容；探索性职业发展。4）职业后期发展阶段：妥善

33、安置职位下降和面临退休的员工；即将退休的员工要学会如何应付“空巢”。5、组织对员工职业生涯发展的支持1）提供自我评估工具和交流机会；2）为员工提供职业发展的信息（公布工作空缺信息、介绍职业阶梯/职业通路、建立职业资源信息中心）；3）建立职业指导和评价中心（评价中心方法、职业心理测试、替换或继任规划）；4）实施职业发展项目（工作轮换、利用人力资源发展项目对员工培训、建立师徒指导关系）；第五章第一节绩效管理的系统设计1、绩效管理系统的设计绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括：1）绩效管理的地位、作用、建立原因；2）绩效管理的组织机构设置，机构的职责、工作范围和分工；3）绩效管理不

34、同对象的参与者；4）绩效管理的目标、程序和步骤；5）考证指标体系和标准体系的规定；6）考证的类别、方法、期限等规定；7）绩效管理对员工申诉的管理办法；8）考证结果应用的原则和范围及配套措施；9）绩效管理总结的规定；10）对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种。总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。第二节绩效管理的实施绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计（结果目标、行为目标）、过程指导（激励、辅导、反馈）、考评反馈（结果考评、行为评价、绩效面谈）、激励发展（薪酬调整、培训发展

35、）。一、目标设计1、企业绩效管理目标系统的设计1）设计原则：与组织发展战略相适应；形成整合的系统；体现企业成功的关键要点。2）目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。3）设计方法：平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicationKPI）：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。2、结果的目标设计结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。基于结果的目标

36、设计原则：1）自上而下，达成一致（员工参与和达成一致是目标设计成败的关键）；2）工作目标和发展目标；3）及时反馈；4）SMART原则（好的目标有三个特征：目标是具体的；目标应有可测量的结果；个人目标与组织目标保持一致。SMART原则：SSpecial,工作目标应该是准确界定的；M-Measureable,工作目标应该是可测量和评价的；AAgreed,工作目标应该是双方认可的；R-Realitic,工作目标应该是可达到且可观察的；T-Timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的）。3、行为的目标设计鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；关系绩效包

37、括：自愿完成本职工作以外的任务；在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务；帮助他人并与他人合作；即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序；认可、支持和保护目标。基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。第三节360度反馈评估1、定义：评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可包括其他与之密切接触的人员。一方面，这将促使被评价者更全面地认识自己，另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果。2、360度反馈评价的主要特点：全方位；基于胜任特征；评估的匿名性；多侧度反馈；促进发展。3、360度反馈评价的作用：促进增效和促进发展。4、360度反馈评价

38、的方法：项目设计（进行需求分析和可行性分析；编制调查问卷）；实施评价（组建360度评估队伍；对评价者进行培训；实施360度评价；统计评分数据并报告结束；对被评价者进行如何接受他人反馈的训练；企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划）；效果评价（确认实施过程的安全性；评价应用效果）；实施反馈（包括正面反馈和负面反馈）。360度反馈评估1、绩效评估的误差1）分布误差：宽厚误差（或称宽松误差）、苛严误差（或称严格、偏紧误差）、集中趋势和中间倾向（亦称居中趋势）；克服方法是强迫分布法。2）晕轮误差：基于个体的个别特质的印象而对一个人的行为或特征的所有方面做出判断的倾向。控制方法是360度反馈评价、对所有

39、下属的某个特质或者特征进行评价。3）个人偏见：亦称个人偏差或个人误差。基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。4）优先和近期效应：近期效应：考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更频繁考评。优先效应：考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息。5）自我中心效应：包括对比偏差和相似偏差。纠正方法同晕轮效应。6）后继效应：亦称记录效应，考评者在上一考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。克服方法：一次只评

40、价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。7）不完整信息误差：解决方法是对评价者进行关于绩效评估的培训，同时应该给主管机会来拒绝评价他们不了解的员工，或者采用360度的评价方法进行绩效评估。8）评价标准对考评结果的影响。2、绩效评估的改进六个影响绩效评估的因素：清楚的绩效标准（被执行者与经理理解和接受）；充分的支持（必要的资源、时间、职权、程序等）、提供反馈（执行者的绩效满足期望的程度如何）、清楚的因果关系（提供有意义的强化、激励、奖励回报）、必要的技能和知识（培训、工作辅导、学习活动）、个人能力（体力、智力、感情能力）。制定出科学合理、具体明确、切

41、实可行的评价要素指标和标准体系；选择合适的绩效评估方法；培训；为评价者提供反馈；下属参与；第六章薪酬福利管理第一节薪酬管理概述1、薪酬系统的概念：包括外部回报（直接薪酬、间接薪酬）和内部回报。直接薪酬包括：基本薪酬、激励薪酬（绩效工资、红利、利润分成等）；间接薪酬包括：保险、非工作日工资、服务和额外津贴等；内部回报包括：参与决策、更大的工作自由、更多的责任、个人成长机会、活动多样化等。2、薪酬理论1）市场条件下的工资确定理论边际生产力理论：根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。均衡价格工资理论：从劳动的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教

42、育的费用；二是劳动的负效用。集体谈判工资理论：虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。人力资本理论：通过人力资本投资形成，包括有形支出、无形支出和心理损失。工资效益理论：工资效益指工资投入所产生的直接经济效益。3）激励理论需要层次论：马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要。只有未被满足的需要才能产生行为的重要激励源泉；当员工的低层次需要得到满足后才会追求高层次的需要。双因素理论：赫兹泊格的保健因子和激励因子论。需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法将需要分为成就需要、权力需要和亲和需要。期望理论：

43、维克多弗罗姆认为动机效价期望工具。4）分享理论它弱化了薪酬与个人绩效的关系，使员工报酬的多少与企业利润直接相关。1964年由美国麻省理工大学马丁魏茨曼教授提出。我国从1981年试行的除本分成制，自1985年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实际上就是一种利润分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式业区推广的剩余收益制，1994年新乡市试行的工资加劳动分红制度都是利润分享的体现形式。无保障工资的纯利润分享；有保障工资的纯利润分享；按利润的一定比重分享；年终或年中一次性分红。第二节基本薪酬设计1、基本程序薪酬设计的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。一般程序：通过岗位评价，确定每个职位

44、的相对价值；通过职位定级定等；市场调查和结果分析；了解公司的薪酬策略和财务支付能力；确定薪酬等级的中点薪酬标准；确定各等级的薪酬差距；确定各相邻等级间的重叠部分的大小；确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次；确定具体计算办法。2、职位评价方法：解决内部公平职位排序法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。3、市场调查：解决外部公平调查策划阶段：调查目的（整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整）、调查职位、调查的地区（行业、公司）、调查的具体内容、调查方法（查阅公开信息、问卷调查法、电话调查和上门访问）、调查工具。调查实施阶段调查处理阶段获取薪酬调查数据的注意事项：

45、对职位的描述是否清楚？薪酬调查数据是否在有效期内？选择的劳动力市场是否合适？哪些公司提供了薪酬调查数据？是否报告了数据采集方法？是否报告了数据处理方法？平均数、中位数、25P和75P之间的关系如何？每年参加调查的对象是否一致？4、基本薪酬结构的确定和完善1）基本薪酬结构设计应考虑的因素：薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度、薪幅重叠。第三节激励薪酬设计1、激励薪酬的基本假设1）个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们在做什么，也表现在他们做得有多好；2）公司的整体激效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如何；3）为了吸引、留住、和激发高绩效的员工和保持对所有员工的公平性，

46、公司付给每个员工的奖酬必须基于其相应的工作绩效。2、激励薪酬方案的类型1）基于个人的奖励方案绩效工资：概念（绩效等级、基本工资水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意义加薪）、给付方式（延续性给付和累积性给付）、给付时间（整个公司采用统一时间对员工进行绩效评价、根据员工进入公司的时间来确定对员工进行绩效评价的时间）、与组织绩效挂钩。个人奖励计划：计件制（直接计件工资制、梅里克计件制、泰勒的差额计件制）、标准工时制、佣金制（纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制）整体优劣势分析：优点：被奖励的个体绩效行为更可能被重复；有利于促进个体行为和组织目标保持一致性；有利于保证个体公平；特别适宜于崇尚个人主义的文化。缺点：容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结；很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的；很有可能阻碍工作质量的提高；使某些企业失去灵活性。2）基于团队的奖励方案基本形式：（1）确定团队中各成员的工作标准，记录每个成员的产出水平，然后按以下三种方法计算团队成员的薪酬：A）所有成员按产出量最高的工人的标准计算薪酬；B）所有成员按产出量最低的工人的标准计算薪酬；C）所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬；第四节企业福利制度1、福利的基本概念福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。特点：稳定性、潜在性、延迟性。2、福利方案的设计福利总量的选择：与整