某集团管控培训教案.docx

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1、某集团管控培训教案本文由akIragogogogo奉献PPt文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT,或者下载源文件到本机查看。中企联集团管控与风险管理体系主讲：主讲：华彩咨询白万纲华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X1白万纲主讲集团公司管控操作我们的目的明晰管控规律？洞察管控运作？驱除管控障碍？优化管控利润？形成管控能力？强化管控合力中企联集团公司管控课程培训教案华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X2白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案9999999一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组

2、织体系整合职能管控，六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系华彩咨询集团2007,x华彩咨询集团X3白万纲主讲集团公司管控操作篇1,集团公司的管控特征，中企联集团公司管控课程培训教案随着多元化，跨地域，随着多元化，跨地域，高速度的进展对规模经济，范围经济，速度经济，对规模经济，范围经济，速度经济，网络经济的追求集团化成为必定先有子,先有子,后有母带来权力转移与运作模式的搭建核心企业的内外部扩张带来运作模式的重建母公司在制造价值的同时带来损耗子公司在带来新增利润的同时，子公司在带来新增利润的同时，出现管控黑洞华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X4白万纲主讲集团公

3、司管控操作篇关于集团型公司中企联集团公司管控课程培训教案企业集团是建立在企业法人股份制基础上，企业集团是建立在企业法人股份制基础上,以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结构成的，的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结构成的，多层次、多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大L资本放大功能一一多层次控股及资本运作资本放大功能多层次控股及资本运作协同，共享及内部交易，整体战，整体战2,协同，共享及内部交易一一，整体战，超限战通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡3,通过投资及产业组合抵御风险一一组合及均衡集团有几个最大的软肋风险越来越大（速度慢下来更危险）1

4、,风险越来越大（速度慢下来更危险）2,信息黑洞越来越多3,管理越来越复杂华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X5白万纲主讲集团公司管控操作篇集团管控的现状中企联集团公司管控课程培训教案治理成为普遍的管控手法治理大概成为集团的标准化选择的同时，带来扩张赌博治理大概成为集团的标准化选择的同时，母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，母公司用直线管理的手法，用红头文件，人员管理，资金管理，重大决策上移等手法进行管控母公司用纪检，监察，母公司用纪检，监察，风险管控等间接手法进行管控华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X6白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案2,管控就是操纵管

5、理基于操纵的管理，管控就是操纵+管理管理基于操纵的管理对子公司的管理应该基于对子公司操纵框架的设计？对子公司的职能或者业务的管理应该基于对子公司相应职能或者业务的操纵框架？对子公司的风险管理应基于对子公司的操纵？对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的操纵华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X7白万纲主讲集团公司管控操作篇母公司通过制度输出达成对子公司的操纵中企联集团公司管控课程培训教案公司治理制度战略管理制度信息管理制度集团公司操纵框架投融资管理制度人力资源管理制度审计，审计，内控与风险管理制度财务制度华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X8白万纲主讲集团公司管控操作篇集团总部普遍的错误在

6、于中企联集团公司管控课程培训教案1,认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。2,混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题，混淆了治理与管理，3,为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4,混淆了管理与管控，5,把政府职能直接应用于总部职能，6,把总部打造成出资人与服务者，7,混淆内部交易与管理协同，华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X9白万纲主讲集团公司管控操作篇集团公司管控乏力的根本问题中企联集团公司管控课程培训教案集团无战略，沦为出资人集团无战略，总部空心化，总部空心化，总部文职化母公司中央

7、服务差中央服务差，母公司中央服务差，业务不增值横向战略无财务漏洞大子公司内部人操纵，子公司内部人操纵，法律架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X10白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案9999999一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合职能管控，六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系华彩咨询集团2007,x华彩咨询集团X11白万纲主讲集团公司管控操作篇管控模式怎么形成？管控模式怎么形成？控模式。控模式。中企联集团公司管控课程培训教

8、案怎么将基于对政策与决定服从而产生的表象管控模式转化为制度性的管如何用一套制度与机制管控子集团及其下属公司，如何形成一套可复制如何用一套制度与机制管控子集团及其下属公司如何形成一套可登制的机制.该机制对下属公司、业务单元是否有价值增值作用？的机制该机制对下属公司、业务单元是否有价值增值作用如何建立集团总部与各业务单元的有效联系？除了必要的统一如何建立集团总部与各业务单元的有效联系？除了必要的统一，我们在运作管理及分析上能够如何帮助与激励子公司？运作管理及分析上能够如何帮助与激励子公司总部的职能管理中心如何构成一个环环相扣的横向大平台，更合性的深总部的职能管理中心如何构成一个环环相扣的横向大平台

9、复合性的深入到子公司的管理中去指导与调控.而不是每个职能都在忙自己的功能形成入到子公司的管理中去指导与调控而不是每个职能都在忙自己的功能,形成而不是每个职能都在忙自己的功能管理孤岛，没起到协同的作用反而疲于纵向协调与职能支持管理孤岛没起到协同的作用，反而疲于纵向协调与职能支持失去了管理在业没起到协同的作用反而疲于纵向协调与职能支持,失去了管理在业务计划,指挥数据管理报告等方面的调控功能.务计划指挥,数据管理报告等方面的调控功能指挥数据,管理报告等方面的调控功能华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X12白万纲主讲集团公司管控操作篇1.为何需要管控模式，集团董事会中企联集团公司管控课程培训教案财务

10、委员会战略与投资委员会人力资源委员会审计委员会集团部门）集团部门）集团部门集团部门集团部门）集团部门）子公司董事会子公司经理层子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门个性化，一对一的管控使得总部难以为继，个性化，一对一的管控使得总部难以为继,难以复制华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X一三白万纲主讲集团公司管控操作篇管控模式的构筑中企联集团公司管控课程培训教案管控模式是从子公司中提炼共性可管控要素的过程管控模式并不能简单用财务型,战略型，操作型来区分，管控模式并不能简单用财务型，战略型，操作型来区分，它由职能（战

11、略，财务，人力资）管控，业务（品牌，由职能（战略，财务，人力资）管控，业务（品牌,供应链营销，研发）管控与支撑性（预算，流程，信息），营销，研发）管控与支撑性（预算，流程，信息）管控构成母公司设计核心管理制度与流程子公司参与或者主导设计业务制度或者流程两者的接口务必要有管控点华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X14白万纲主讲集团公司管控操作篇2,不一致层级管控模式不一致，中企联集团公司管控课程培训教案同一套管控模式总部子集团子集团各板块各有管控模式项目或者产品的运作者如何完善与强化管理运营单元运营单元运营单元运营单元运营单元运营单元如何打造核心竞争力如何保持协同一致性华彩咨询集团2007.X

12、华彩咨询集团X一五白万纲主讲集团公司管控操作篇以价值管理为导向计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、与驱动价值的行为为中心中企联集团公司管控课程培训教案管理与财务报告务必显示价值与价值驱动因素计划与预算以价值衡量指标选择投资项目绩效管理管理报告经营人与投资人沟通与寻求一致的基础投资评估价值管理沟通价值同样是并购的核心测算内容兼并收购资产与业务组合管理薪酬与激励财务管理薪酬激励政策根据对价值的奉献来设置资源配置所有业务单元、产品与市场都有价值高低的选择，这就是策略华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X战略规划金融管理使用财务杠杆增加价值16白万纲主讲集团公司管控操作篇杜邦的管控一杜邦的管控一

13、强调以全面预算体系为核心中企联集团公司管控课程培训教案集团公司股东大会集团公司董事会/集团公司董事会/下属预算委员会集团预算工作组集团战略进展部集团财务部，集团财务部，人力资源部子公司子公司股东大会公司董事会/公司董事会/下属预算委员会预算工作组投资部财务部，财务部,人力资源部子公司华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X17白万纲主讲集团公司管控操作篇台塑一强调以组织管控为核心总管理处台塑强调以组织管控为核心（总管理处强调以组织管控为核心总管理处）台塑集团的总管理处基本上可分为总经理室与共同服务部门两大类。共同服务部门包含6个直属部门：营建部、法律事务室、财务部、采购部、计算机处、总务部。这6

14、个单位是为统筹管理各公司及事业部的共通性事务而设置的。总经理室下设营业、生产、财务、人事、资材、工程、经营分析、计算机等8个组，共有200余人，负责台塑企业各项管理制度的拟订、审核、解释、考核、追踪、改善等工作，协助各分子公司拟订经营计划，对经营的可行性进行分析总经理室各组负责人称之主任、副主任，各组的协调由总经理特别助理负责。关于高居于台塑企业这个金字塔最高点的首脑人物王永庆来说，总经理室的参谋成功地扮演了耳目的角色。中企联集团公司管控课程培训教案总管理处总经理室营业生产财务人事资材工程共同服务部门营建部法律事务室财务部采购部计算机处总务部经营分析计算机白万纲主讲集团公司管控操作篇华彩咨询集

15、团2007,X华彩咨询集团X一八层层管控到工厂的运作管理中企联集团公司管控课程培训教案台塑的参谋系统各室参谋人员连成一个系统，在工作机能上，下级参谋要服从上级参谋的指挥与监督。1982年迄今，重点工作在于提高总管理处的效率，并将业务全面计算机化。台塑集团为了建立最适宜的管理制度，曾数次对总管理处组织进行修正与调整。台塑的总管理处使用中央集权式的管理制度。之因此成立总管理处，是由于采取中央集权制，务必设立一个运筹帷幄的指挥中心，以操纵下面的16个战略群。台塑关系企业从事多元化经营，有许多共同性事务，因此，采取集中管理，不但可以大量减少人员，而且效率也会提高。事业群成立总管理处事业部成立总经理室台

16、塑的参谋体系子公司成立经理室华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X各工厂成立厂务室白万纲主讲集团公司管控操作篇19华润一一以战略为核心的集团公司管控华润一一以战略为核心的集团公司管控一一中企联集团公司管控课程培训教案多元化产业构成的协同管理S华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X20需求信息需求拉动市场分析资投资组合与产业组合管理提供需求清单资源索取提供资源监测实施效果资源配置情况年度计划牵引资源调配源与支战略投资，财务，人力资源管理目标推动牵引原则、流程、标准管满足需求年度计划理战略，财务，人力资源业务信息（横向流程）战略，财务，人力资源协资源支持持管理经营计划各环节计划部门经营计划各环节计

17、划部门体系0执行计划执行计划&白万纲主讲集团公司管控操作篇华润导入6S集团公司管控体系华润导入集团公司管控体系中企联集团公司管控课程培训教案华润开始在内部全面导入6S管理体系；华润开始在内部全面导入管理体系；管理体系。不仅覆盖了搭建平台的四个原则，更在推广，不仅覆盖了搭建平台的四个原则，更在推广，执行与有关的支撑性制度，表单上有着更多功能。表单上有着更多功能。业务战略体系经理人考核体系全面预算管理体系业务评价体系管理报告体系审计与稽核体系华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X21白万纲主讲集团公司管控操作篇壳牌以它的资源为核心进行掌控股东母公司RD石油（荷兰）60%中企联集团公司管控课程培训教

18、案壳牌运输与贸易（英国）40%集团控股公司壳牌石油（荷兰）壳牌石油（英国）业务公司（100）在一三5个国家开展业务服务公司（荷兰与英国）服务公司（荷兰与英国）勘探开发石油产品天然气与电力壳牌化工可再生能源专业服务华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X22白万纲主讲集团公司管控操作篇核心人员操纵型中企联集团公司管控课程培训教案ABB以支援型专家体系来自觉的发生协同效应以支援型专家体系来自觉的发生协同效应2001年ABB集团以客户为重心，重组其全球企业结构，ABB成为第一家完全以客户群而非以技术种类划分其结构的公司。ABB集团企业流程操纵部企业改革部四个客户部公用事自动化技术产品部业部过造及消费气

19、品部工部化然天程工业部制石油动力技术产品部公司公司公司公司公司公司华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X23白万纲主讲集团公司管控操作篇辉瑞集团层面的产品门类管理中企联集团公司管控课程培训教案董事会审计委员会薪酬委员会执行委员会公司治理委员会科技委员会信息技术部财务部人力资源部公关部法律部美国康涅狄格、美国康涅狄格、密执安、马萨诸塞、执安、马萨诸塞、加利福尼亚医药保健动物保健消费保健品全球研发英国SandWiCh英国SandWiCh法国AmbOiSe法国AinbOiSe日本东京、日本东京、名古屋地区性公司加拿大多伦多华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X24白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集

20、团公司管控课程培训教案事业部层面一一强调产品序列管理事业部层面一一强调产品序列管理一一收入目前总量的百分比X00%X003X004X005X006X007举例X008属于不一致TCR的处于研发阶段的几种药品属于不一致TCR的处于研发阶段的几种药品TCR新剂型的非处方药药品，新剂型的非处方药药品，延长特许体系100%TCRA,药品X：下一代的药品替换了药品1A,药品X下一代的药品替换了药品1新的非处方药药品：新的非处方药药品：建立新的特许体系药品1己培养的产品，TCRB,药品1：己培养的产品，利润的要紧来源药品1:被药品XTCRA,药品1:被药品X替代搭建增长平台需要采取的措施管理今天的产品以使

21、销售最大，成本最小使用新剂型与渠道继续今天的成功，的成功，同时推出后阶段的产品线建立品牌，建立品牌，营销与产品研究能力，能力，为明天的进展奠定基础华彩咨询集团2007,x华彩咨询集团X25白万纲主讲集团公司管控操作篇子公司层面一子公司层面一产品的生命周期管理产品线管理美元，美元，百万350中企联集团公司管控课程培训教案300X50凝胶剂XOO缓释片一五0100栓剂片剂500-6-5-4-3-X-10相关于专利过期）年度（相关于专利过期）1X345华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X26白万纲主讲集团公司管控操作篇全球钻石产业体系德比尔斯中企联集团公司管控课程培训教案十大看货商核心供应体系各大

22、珠宝商批发及零售体系华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X27白万纲主讲集团公司管控操作篇专业化企业一专业化企业一业务操纵型中企联集团公司管控课程培训教案计划委员会综合计划部二级计委综合计划处产品线联席计划工作组 二级计委 产品线联席计划工作组采购总部采购计划部生产总部生产计划（调度）部加工中心加工计划部市场部产品部市场计划处28产品研究/中试部计划处商务部用服中心备件计划科合同统筹办华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案9999999一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中

23、的组织体系整合职能管控，六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X29白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案母公司治理体系的搭建是个挑战？总部对子公司治理体系的干预更是挑战华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X30白万纲主讲集团公司管控操作篇治理的问题母公司治理结构1,董事会运作不可逾越的专业性结构，程序，一结构，程序，专业性2,董事会的运作与议事3,淡马锡的治理专业委员的搭建，4,专业委员的搭建，运作5,监事会与监察部中企联集团公司管控课程培训教案华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X31白万纲主讲集团公

24、司管控操作篇子公司治理的问题中企联集团公司管控课程培训教案1,子公司治理结构优化与母公司治理的关系2,子公司治理结构与管理结构3,母公司职能部门如何参与子公司治理与管理4,母公司的隐形影响与显形管控5,母公司外派董监事的管理重要的支撑性文化一出资人权力（玻璃墙，抄送）6,重要的支撑性文化一出资人权力（玻璃墙，抄送）华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X32白万纲主讲集团公司管控操作篇设计治理管控的六大步骤中企联集团公司管控课程培训教案明确公司治理目标把握公司治理要点理顺产权关系治理管理设计治理结构设计治理运作设计华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X33白万纲主讲集团公司管控操作篇世界投资神话

25、一世界投资神话一巴非特中企联集团公司管控课程培训教案巴非特一一世界上最多元化的人？管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者？只相信治理简单的理念，简单的理念，保守的行为背后的操纵思想华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X34白万纲主讲集团公司管控操作篇华人翘楚一一李超人华人翘楚一一李超人一一中企联集团公司管控课程培训教案李嘉诚三层次控股集团相信强有力的操纵产业投资强人李的运作策略，李的运作策略，是典型的影响力换取进展模式集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X35白万纲主讲集团公司管

26、控操作篇长江实业集团长江实业（集团）长江实业（集团）有限公司中企联集团公司管控课程培训教案恒生指数成份股上市公司联合交易所主板上市公司创业板上市公司长实（股票代号OOOD与记电讯国际有限公司（股票代号2332）长江生命科技集团有限公司（股票代号8222）TOM在线有限公司（股票代号8282）与记黄埔有限公司（股票代号00三）与记港陆有限公司（股票代号07一五）长江基建集团有限公司（股票代号1038）TOM集团有限公司（股票代号2383）香港电灯集团有限公司（股票代号OoO6）华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X36白万纲主讲集团公司管控操作篇长实一一与记黄埔组织架构与记黄埔组织架构长实中企联

27、集团公司管控课程培训教案港口及航运电讯地产及酒店零售及制造能源及机械港口服矜航服矜与甯RI除有限公司新城廉播有限公司Geo（英国）3G业务与IG地羟屈臣氏有限公司有限公司房江基建香港IS除货横礁公司聊合船i修船服矜香港澳号印度新城台嘉宏阈除集Ia有限公司香港甯燎集HI有限公司中逋阈除MWsl聊合船焉海洋部咒以色列PCL泰阈HC新城娱槃台赫斯基能源内河礁Sg聊合船焉汽事服矜斯里卡HTL加名的Kasapa新城采IR台克洲港口W聊合船焉工程部F号新城物流华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X37白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案长实各层次战略计划的侧重点各不相同长实远景目标？

28、长期/财务目标长期/?事业部业务组合？资源配置？大型进展机遇母公司的典型的价值制造者与横向战略运作者如盐田港一洋山港一田港一洋山港一天津港子集团业务单元组合？投资分配？有关增长机遇？制造与利用协同效应？进展何种产品，在哪个进展何种产品，市场，市场，哪个地域竞争？如何竞争-价值定位价值定位-竞争优势来源竞争优势来源？有关增长机遇38白万纲主讲业务单元华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X集团公司管控操作篇与记黄埔七个产业之间的互补中企联集团公司管控课程培训教案能源业务电讯业务零售及其他产业财务与投资整体表现港口业务基建业务物业进展与控股94年95年96年99年2001年2002年392003白万

29、纲主讲2004年集团公司管控操作篇华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X中企联集团公司管控课程培训教案一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合职能管控，六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X40白万纲主讲集团公司管控操作篇利润从何而来中企联集团公司管控课程培训教案产品利润固定/变动成本结构，产品批量,，盈亏固定变动成本结构，产品批量,，盈亏变动成本结构，平衡点，毛利结构，平衡点，毛利结构，分摊成本公司利润资产，周转，管理效率，产品组合，资产，周转，

30、管理效率，产品组合，集团利润产业组合，协同效应，资金循环，产业组合，协同效应，资金循环，内部市场，内部市场，宏观调控华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X41白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案集团整体战略不一致于单体公司战略,它的制定应该先于各子公司战略，集团整体战略不一致于单体公司战略,它的制定应该先于各子公司战略,同时是子公司战略制定的前提与基础集团投资组合，集团投资组合，业务组合与横向管理各业务单元的定位与资源配置重-集团现有的投资方式，范围，与未来的方式，范围-集团目前的业务范围是什么？未来五年希望的业务范围是什么？五年内要培养的新业务是什么？-集团重点进展什么

31、业务单元？维持什么业务单元？剥离什么业务单元？一集团希望未来五年后其业务组合及其结构比例是如何的？各业务单元业务范围的进展空间与横向管理？-未来五年集团应该是什么样子？其规模、商业模式是如何的？-集团未来五年的战略目标是什么？-集团对各业务单元的期望是-什么？是利润要求还是成长要求？-各业务单元未来五年合理的战略目标是什么？明确集团愿景与整体战略目标各业务单元之间是否存在业务联系？如何通过集团公司政策来协调业务联系，同时又不丢失各业务单元的灵活性与竞争力？-什么辅助职能能够在各业务单元之间进行共享？各业务单元之间的联系与协调白万纲主讲集团公司管控操作篇各业务单元的经营方针与战略目标华彩咨询集团

32、2007,X华彩咨询集团X42神华集团的集团战略体系中企联集团公司管控课程培训教案神华集团凭借其政府优势，积极进展，神华集团凭借其政府优势，积极进展，己经形成了较为完善的集团战略体系神华战略体系？成为一个以煤炭为基础，以煤、电、油为要紧产品，以金融为支撑，以铁路、港口为纽带，向国内外提供优质能源产品，具有国际竞争力的跨地区、跨行业的大型能源企业集团？向上下游挺进，实行矿、路、电、港、航一体化开发，产运销一条龙经营，多元化进展战略；？国内扩张战略,控股目前新疆，内蒙煤炭产量最大的新疆乌鲁木齐矿业集团集团管控的战略基础基本战略进展战略实施煤制油战略，将在未来的几年内在新疆建设我国最要紧的煤制油生产

33、基地。？从以煤炭的生产、销售为主，逐步向煤炭的深加工与煤化工为主转化；？成本操纵战略，执行三级核算强化成本操纵；竞争战略上下游一体化战略，战略协同，提高企业竞争力；？技术领先战略，坚持技术开发，提高进展的质量与效益；？坚持推进企业信息化；？坚持体制创新与制度建设，加快企业改革的步伐；职能战略华彩四层级战略模型坚持以人为本，树立统筹协调的可持续进展观，努力增强企业竞争力华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X43白万纲主讲集团公司管控操作篇集团战略的核心变量投资组合中企联集团公司管控课程培训教案产业组合横向战略华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X44白万纲主讲集团公司管控操作篇集团投资组合战略养

34、猪中企联集团公司管控课程培训教案多维度组合专业组合类别组合养儿子重组，重组，强化，产业整合，强化，产业整合，产业组合养家理财，股权投资，理财，股权投资，华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X45白万纲主讲集团公司管控操作篇集团产业组合战略建立行之有效的产业组合策略战略性产业利润中企联集团公司管控课程培训教案未来产业作前瞻型投资以开创未来的事业机会准战略性产业财务性产业风险投资性产业成长产业进展种子业务，以期发展新业务核心产业重点扶持健康进展的核心业务以期高速增长与现金流白万纲主讲退出性产业时间安排华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X46集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案1234

35、5产业布局产业布局产业布局产业布局产业布局产业布局产业布局产业布局产业布局产业布局产业布局产业布局产业布局产业布局产业布局产业布局底产业布局要兼顾企业的成长性与稳固性底产业布局要兼顾利润与现金流的平衡底产业框架中既要有生产领域的企业，也要有服务领域的企业产业框架中既要有生产领域的企业，底产业框架中既要有进展周期上共振的企业，也要有互补的企业产业框架中既要有进展周期上共振的企业，底积极培养在每个产业中最少一个融资平台华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X47白万纲主讲集团公司管控操作篇制定横向战略识别关联有形关联无形关联竞争者关联缺失关联未来或者有关联管理关联关联的价值关联变革关联的协调、关联的

36、协调、强化与固化成本中企联集团公司管控课程培训教案横向战略共享价值活动协调战略姿态区分及管理目标制度化发掘无形关联通过并购重组加强或者制造关联建立横向组织与制度以保证实施构筑管理与资源平台华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X48白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案港路电素支持的清晰战略台、六大产业同、四大要协中电霍煤提出了一个战略平集团2007,集团49集团公司管控中企联集团公司管控课程培训教案9999999一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合职能管控，六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，

37、管控机制与管控环境八，风险管控体系华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X50白万纲主讲集团公司管控操作篇1,组织的整合，总部再定位总部再定位？如何形成操纵力如何形成操纵力中企联集团公司管控课程培训教案如何管理投资组合如何管理投资组合？下一步涉及如何强化投资管下一步涉及如何强化投资管控功能，控功能，事业部管理功能母公司母公司项目或者产品的运做者项目或者产品的运做者？如何完善与强化管理如何完善与强化管理？如何打造核心竞争力如何打造核心竞争力？如何与上面公司保持如何与上面公司保持协调子公司子公司？事业部事业部如何完成产业整合者转型如何完成产业整合者转型管理整合？如何建立行业研究功能与如何建立行业研究

38、功能与机制？如何对下面的子公司进行如何对下面的子公司进行战略管理？如何形成一套可复制的机如何形成一套可复制的机制华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X51白万纲主讲集团公司管控操作篇2,总部重新定位，总部定位投融资中心产业监控中心服务支持中心中企联集团公司管控课程培训教案总部再定位投融资中心产业监控中心服务支持中心宏观调控中心价值制造中心制度输出中心华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X52白万纲主讲集团公司管控操作篇核心管理流程体系战略规划战略规划项目投资管理企业运营管理（重大项目跟踪）（运营计划）（运营过程监控）中企联集团公司管控课程培训教案企业运营绩效战略目标集团的集团的使命、使命、目标

39、与策略财务管理（预算管理，资金管理）财务管理人力资源管理人力资源管理审计管理（审计管理年度审计，离任审计）集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略与财务策略等规划均根据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险与合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X53白万纲主讲集团公司管控操作篇管控能力中企联集团公司管控课程培训教案集团公司管控能力战略规划的能力设计激励机制的能力关键推进国际化的能力整合的能力投资管理能力心竞争力管理

40、的能力核心竞与管理争力的培育加强核行竞引产产整结利业发展 争对手 责任制 品市场 品市场 合计划 构分析与预测分析年发展战略的 的 的 制 与考核进国际技术与资本国 国 订 调际化际化与实施沟通方式投资管理投资组合整益人的激励华彩咨询集团2007, X华彩咨询集团X54白万纲主讲集团公司管控操作篇母公司的共享平台的打造职能专才的集中共享资本运作资本运作？税务筹划税务筹划？法律顾问法律顾问？人力顾问人力顾问中企联集团公司管控课程培训教案大宗物资的集中采购供应商管理供应商管理？招投标中心招投标中心？比价库比价库？物流体系物流体系资金的集中使用统收统支统收统支？统一结算统一结算？内部拆借内部拆借？融

41、资担保融资担保产品的集中销售客户共享客户共享？跨区域市场跨区域市场？品牌移情品牌移情？经销网络经销网络人才梯队的集中建设规模吸引力规模吸引力？接班人计划接班人计划？多途径晋升通道多途径晋升通道？多元化激励机制多元化激励机制母公司主导集约化整合研发的集中共享专利广谱运用？平台化、模块化专利广谱运用平台化平台化、？临时矩阵团队？并行项目管理临时矩阵团队并行项目管理风险危机的集中防范审计稽核审计稽核？预警机制预警机制？内操纵度内操纵度？预案机制预案机制专业服务的集中共享广告投放广告投放？客服中心客服中心？物业管理物业管理？专家团队专家团队华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X55白万纲主讲集团公司管

42、控操作篇横向协调的方式非结构性协调中企联集团公司管控课程培训教案结构性协调局部调整常规性工作例外性工作专职协整体变革职能部矩阵事业部结构跨部门例会标准化工作流程工序服从直接沟通现场办公联络员临时小组或者委员会常设小组或者委员会调部门工作标准化华彩咨询集团2007.X华彩咨询集团X随机性协调56白万纲主讲经常性协调集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案通常而言，子集团（或者事业部）的战略定位为利润增值中心、通常而言，子集团（或者事业部）的战略定位为利润增值中心、业务管理中心、务管理中心、运营协调中心子集团是控股公司损益的要紧责任人确保子集团日常经营管理权力利润增值中心业务管理中心在控股

43、总部的总体战略指导下，在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的进展战略与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。建设综合业务能力，建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理运营协调中心协调成员企业经营行为，形成竞争合力，协调成员企业经营行为，形成竞争合力，制造多赢局面华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X57白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案通常而言，第三层面的子公司（或者分公司）的战略定位为生产中心、通常而言，第三层面的子公司（或者分公司）的战略定位为生产中心、成本中心、成本中心、质量中心生产中心执行本公司生产计划，落实

44、日常生产管理，执行本公司生产计划，落实日常生产管理,确保计划进度在操作标准指导下，在操作标准指导下，确保生产安全优化资产运行，优化资产运行，操纵运行成本着重考核其发生的成本与费用成本中心质量中心提高质量意识，提高质量意识，完善质量保证体系制造质量效益华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X58白万纲主讲集团公司管控操作篇中企联集团公司管控课程培训教案9999999一，关于管控体系二，管控模式三，管控基于多层次治理体系四，集团战略处于管控体系的中央位置五，管控体系中的组织体系整合职能管控，六，职能管控，业务管控与支撑性管控七，管控机制与管控环境八，风险管控体系华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X

45、59白万纲主讲集团公司管控操作篇职能与业务管控中企联集团公司管控课程培训教案战略管控财务管控人力资源管控研发管控供应链营销管控管控品牌管控流程管控预算管控信息管控华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X60白万纲主讲集团公司管控操作篇战略管控中企联集团公司管控课程培训教案1,集团整体战略管理体系，2,战略操纵力建设3,战略管理流程，4,横向战略与集整商业模式构筑，5,战略绩效管理，6,战略焦点管理，7,战略管控环境建设，华彩咨询集团2007,X华彩咨询集团X61白万纲主讲集团公司管控操作篇战略管理流程与能力管理体系中企联集团公司管控课程培训教案战略管理的流程与制度行业研究流程行业研究流程程理流程流管究库研据业数企息信战略规划流程年中期规划流程程流划规期长年