人才素质测评与人力资源管理.ppt

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1、人才素质测评与人力资源管理,人才测评的认识误区,人才测评是心理测验人才测评是测评软件人才测评是算命人才测评无用论人才测评复杂论人才测评只能选人,中国当前的测评市场现状,听得多，见得少说的多，干得少懂得多，精得少教的多，用的少通用多，针对小废话多，干货少,人才测评在中国发展的历史三部曲,80-90年代：心理测验等测评技术引入阶段90-00年代：多种技术发展与融合阶段00-05年代：评价中心技术发展阶段06年以后：测评技术落地阶段,人才测评技术在西方企业的发展,人才测评在西方企业的应用：二战之后主要在企业中应用，并且测评技术得到空前的发展。知名企业建立纷纷评价中心与发展中心企业评价中心的价值得到延

2、伸,人才测评对人力资源管理的价值,为“人才测评”正名人才素质测评的分类人才素质测评的主要方法人才素质测评的原理人才素质测评的流程人才素质测评与人力资源管理的关系,为“人才测评”正名,通过多种科学、客观的方法对人才的知识、能力、技能、个性特征、职业倾向、动机等特定素质的测评与评价。以判定被试者与岗位、组织的匹配程度。人才测评是为招聘选拔、培训开发、绩效管理、职业规划、雇员关系等人力资源管理职能提供服务的技术手段。是提升人力资源管理水平的有效工具。,人才素质测评的分类,按测评对象划分：以人为中心的测评，以岗位为中心的测评按实施者划分：他人测评与自我测评按实施范围划分：个体测评与团体测评按测评形式划

3、分：笔试、面试、情境测试、综合测试按测评参照系划分 常模测评、标准测评,人才素质测评的主要方法,人才素质测评的原理,素质的差异性素质的稳定性素质的间接测量性人职匹配文化匹配人人匹配,人才素质测评的流程,明确测评目的寻找测评指标选择测评方法设计测评方案控制测评过程测试结果分析测评结果反馈,人才素质测评与HR管理的关系,为未来储备与培养人才：继任者计划与岗位轮换计划、内部供给分析全面提升选拔准确率客观的诊断培训需求卓有成效的训练技术显著地提升员工个体绩效水平确保同岗不同酬的公平利器解决劳资争端的合法途径提高团队配置效率提升人力资源管理水平,人才测评测什么？指标定位与定义,定位指标：探讨岗位标准有关

4、工作分析如何构建胜任素质模型定义指标：两种定义方式指标定义练习,有关岗位标准的探讨,不同企业中相同职位的职责与权力迥异不同组织结构中相同职位目标与职责迥异不同企业中相同职位的任职条件差异巨大战略不同导致不同企业的每个岗位的目标、职责与任职条件的差异领导风格差异导致每个企业的相同职位的目标、职责与任职条件的差异,影响岗位标准的因素,战略目标的影响企业文化的影响领导风格的影响关键职责的影响市场供给的影响业务现状的影响特殊情况的影响,一汽大众奉行“学习、创新、合作、奉献”的精神,确定岗位的及格线任职资格,确定岗位的及格线任职资格,基本具备完成任务所需要的条件知识？技能？经验？年龄？性别？,确定岗位优

5、异线胜任素质模型,优秀员工具备的特点,针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者存在的深层次的素质差异。这些差异能够被观察、被指导、被衡量，用行为的方式表现出来。,胜任素质与胜任素质模型,行为事件访谈法,通过让被访者谈在过去工作经历中成功和失败的案例，发现被访者的个性化特点。包括个性特征、价值观、动机、社会角色等。通过将绩效优异者和绩效一般者在相同素质上的差异分析，确定岗位的胜任素质。,评价中心 Assessment Center,指标假设选择评价工具设计评价程序实施评价过程评价结果分析确定胜任素质,战略演绎和专家小组,市场销售,核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）,职能素质模

6、型（用来区别不同职能的成功要素）,客户服务,投资管理,信息管理,人力资源,技术研发,职级/管理通用素质模型用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力),领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）,企业素质辞典,外购物流,生产管理,岗位胜任模型,安利才能要素（核心素质）,负责的行动 Accountable Actions创新的精神 Bold Risk Taking坦诚的沟通 Candid Communication周详的决策 Disciplined Decision Making团队的精神 Ensure Alignment持续学习的

7、态度 Foster Continuous Learning有效的程序管理 Process Management,GE公司管理者的胜任模型,Energy 有充沛的精力Energize 能够激励别人实现共同目标Edge 有决断力，能够对是非问题做出坚决地回答和处理Execute 能坚持不断地实施Passion 有做事的激情,思考两个问题,总经理和班（组）长的沟通能力要求有什么差异？总经理和部门经理的战略管理能力要求有什么区别？,如何定义测试维度？,维度要有清晰的定义；维度内涵之间不能有大的交叉内容；维度要有主有次，（核心维度、次要维度）合理的分配维度权重；认识每个维度的最佳选拔方法；维度应该被所有

8、考官所熟知。,典型行为描述式,较详尽地列出被试者可能给出的各种可能的答案，或可能表现得各种行为；将每种答案或行为都对应一定的分值。,操作定义式,定义：具体地描述理想的行为表现 言语表达的操作定义 理解他人的意思，口齿清晰，流畅；内容有条理、富有逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力；用词准确、恰当、有分寸,典型行为描述,操作定义,有主动沟通的意识，表现出愿意与他人进行交流。认真倾听他人的观点，并表现出对他人观点的肯定。能正确理解他人观点与思想。对他人的交流能够进行积极反馈。注意根据表达内容选择合适的交流机会。表述内容清晰、流畅，能够展现语言丰富性。有效利用语言技巧，面部表情丰富，动作协调。,实践

9、中的维度定义,复杂的维度定义维度名称维度定义素质剖面评价要点（典型行为）简单的维度定义维度名称评价要点（典型行为）,如何做好维度定义,锁定岗位基于任务勤于观察善于总结深入比较不断积累,工欲善其事，必先利其器,人才测评怎么测？素质测评技术,哪些方法最有效？哪些方法应有最多？无领导小组讨论公文筐测验（公文处理）角色扮演与模拟面谈评价中心技术（Assessment Center）,认识形形色色的测评方法,测评技术的使用,中层管理者的评估利器 无领导小组讨论,无领导小组讨论,无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术无领导小组讨论是一种团体测评方式，一般情况下每次可测试5-7人。考官根据岗位

10、的任职资格或胜任力的要求设计需要被试团体讨论的题目，并给出明确的任务。要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。考官负责根据测试维度对被试者在讨论过程中便显出的行为进行观察并进行评价。,无领导小组讨论的测试过程,指导语被试者阅题个人发言集体讨论推荐代表汇报考官评价,小组讨论题目类型,适宜测试的维度,沟通能力团队意识分析能力系统思维（思维模式）计划能力协调能力决策能力感染力/成熟度,讨论的测试过程,指导语：考官对测试过程以及相关规定进行的解释，便于被试者能够清晰的知道如何完成小组讨论的过程。说明角色：角色确认说明任务：个人发言，集体讨论，时间要求说明规则，充分讨论后形成一致性意

11、见,指导语（范例）,大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试规则：1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨

12、论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。6、如果在规定的时间内你们没有形成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。现在时间是：点 分，现在计时开始。,个人发言/集体讨论,个人发言是考官出于对测试维度的准确把握的考虑，要求被试者分别陈述各自观点;分别陈述观点能够使被试者之间找到共同点，区别不同观点，加快讨论进度。集体讨论是本测

13、验中的重点部分，要求所有被试者就题目给出的情境进行集体讨论，并最终达成一致性意见。,推荐代表汇报,所有被试者在达成一致性意见后，共同推选一位代表向考官汇报小组讨论形成的一致性方案。关注补充意见。,考官分工,主考清晰的宣读指导语合理的进行讨论时间控制讨论结束后，组织考官对被试者在讨论过程中的行为表现进行评价按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件考官按照测试维度对被试者在讨论过程中的行为表现、关键语言进行密切观察与记录。考官的记录底稿要求清晰工整，评价结束后统一交负责成绩统计考官归档。将观察记录分别归纳到相应的测试维度中。对每个被试者的每个维度进行定性与定量评价。将评价内容工整的填写到评分表

14、上。如考官之间出现评价争议，大家以行为记录为基础相互举证进行充分讨论。,考官记录要求,记录全面？突出重点？记录客观？记录清晰？,评分方法,先集体后个体；先定性后定量；考官如出现争议，要互相举证，直至达成一致性意见。每个考官按照集体讨论的原则给出每个被试者每项维度的分数。考官需要将自己观察到的被试者在讨论过程中行为记录编写到评分表，并给予评价。,评分方法（一）,素质标杆 讨论结束后，主考官组织各位考官，分别对每个被试者的每个测试维度进行评价。首先寻找本组讨论中单个维度的最优者与最差者，依据最优者与最差者的行为表现对照素质维度进行定性评价与定量评价，确定最高分与最低分的分值区间，最后给出其他被试者

15、的每项素质维度的分数。,评分方法（二）,定性评价,评分方法（三）,定量评价,现场布置,现场布置的实践观点,强调考官的共同评价评价标准统一被试者的行为得到多位考官的共同观察便于形成最终统一的评价意见,练习,从学员中推荐6人，作为无领导小组讨论的被试者，推荐6人作为考官，其他人作为现场记录。,练习：测试维度,沟通能力主动性倾听反馈表达流畅技巧,团队组织能力关注目标主动承担责任关注他人强调分工协调不同意见,在刚才的讨论中谁更关注目标？谁提出的计划更具有可行性？谁是优秀的倾听者？谁在团队中发挥了最重要的作用？谁的影响力最强？谁扮演了协调者的角色？,评分练习,设计无领导小组讨论的技巧,明确设计目的明确选

16、拔指标题型比较搜集素材明确任务明确身份题目试测,小组讨论的报告,分析考官记录的典型行为将行为进行维度分类按维度整理行为记录（提炼）先表述行为记录，在进行评价先表述积极的、正确的行为，再表述负面的、错误的行为,撰写无领导小组报告,定性与定量数字与文字优势与不足其他需要注意,小组讨论报告范例,被试者在个人分析的过程中对董事会下达的目标进行了明确，对公司存在的人员、财务、产品三个问题与融资、销售、宣传三个机会进行了分析，并制定了先解决组织与人员问题、再解决产品技术问题，同时解决资金筹措问题与试验生产线建设问题的方案。表现出良好的战略管理能力与系统的分析能力，方案符合战略目标需要与可执行性。在集体讨论

17、的过程中征求2号、5号对生产线建设的意见，主动对两个方案进行风险评估。说明被试者具备良好的决策能力。在集体讨论过程中被试者主动发表个人观点，对3号、5号提出的问题进行了积极的回应，并建设性的提出可以先确定内部分工的建议，在1号、2号、5号、6号发言的过程中认真倾听并进行书面记录。对3号提出的先开发技术的观点，通过推理进行说服，形成了对组织建设问题意见的统一。说明被试者具备良好的沟通能力。在集体讨论过程中被试者委婉的提出3号先开发技术的风险，保证正确的讨论方向。邀请6号发表自己的观点，提示2号时间问题，说服3号形成小组对组织建设问题意见的统一，建议由1号进行记录，说明被试者具备较强的团队组织能力

18、。但被试者在集体讨论过程中协调不同意见的作用缺乏行为表现，说明被试者协调不同意见的意识与能力欠缺。,无领导小组讨论的特点,能够给被试者提供一个在动态过程中表现素质的舞台。为被试者提供了平等表现得机会，为考官分别发现不同被试者的素质特点提供了机会。无领导小组讨论的测试形式能够节省考官大量的时间。不同的小组对相同题目的表现缺乏一致，造成无领导小组讨论不能进行组间评价。考官对被试者的评价受小组整体表现地影响。考官容易将绝对评价标准与相对评价标准进行混淆。,公文筐测验,公文筐测验,认识公文筐测验通过让被试者处理一系列文件，考官可以观察评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环

19、境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题能力。公文筐测验便于操作，效度较高，它能预测一种潜能。这种潜能使个体在管理上获得成功，研究表明，公文筐测验与管理者的工作成绩相关性较高。,公文筐测验适宜测试的指标,计划能力组织能力协调能力控制能力分工意识分析能力决策能力文字表达能力,与事有关的能力：如何处理各类事务,与人有关的能力：如何与人交往,被试者的管理风格与管理经验,公文筐测验的结构,指导语角色定位案例情境组织结构与人员构成行业背景产品或服务盈利情况存在的问题时间表,公文筐测验的内容,文件的内容：日常琐事、重大事件文件的来源：上级和下级、组织内与外部文件

20、的形式：电话记录、请示、批示、待签文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投诉、电子邮件等。,公文筐测试的特点,测试方式具有高仿真性的特点测试形式灵活文化背景、地域与企业规模的兼容性使公文筐测验具有普遍适应性开放性的问题具有良好的效度表现良好的培训方法,案例,明天集团公司的副总裁孙俊威,练习测试指标,分析能力深入性：注意信息背后的练习广度：综合使用各种信息结构性：逻辑性洞察问题本质使用方法：使用有助于理解问题的手段,建立伙伴关系发现合作对象采取积极措施巩固关系强调共同发展（双赢）根据企业利益诉求发现合作对象抓住建立关系的机会,评分练习,公文筐测试的要点,注意关联维度建立与评分标准对应的处理标准建议

21、在测试结束后进行面谈深入了解处理的根据无法确定的素质要在其他测验中重点观察。,公文筐设计要素,观察 岗位核心工作内容的表现形式收集 岗位的关键事件比较 不同素质水平与绩效水平的任职 者给出的不同答案,公文筐测验的文件类型,批阅类：让被试者了解，相互关联的信息决策类：拿出处理意见完善类：信息不完整，需要完善,撰写公文筐测验报告,范例在建立伙伴关系能力上表现的特点为可以准确地发现企业的战略合作对象，采取的积极的措施建立伙伴关系；具有与战略合作者共同发展的意识，愿意与合作对象实现双赢。但根据组织的利益诉求发现并建立合作伙伴关系的能力需要加强。在分析与决策能力上表现的特点为分析文件的深度、广度与逻辑性

22、表现突出。对深层次信息的解读能力较强。能够在决策过程中参考各方面信息以及显性信息与隐性信息。在创新与变革能力上表现的特点为具有新思想、观念的创造性，并具有一定的推广价值；对所负责的领域需要做出调整或全新的转变有一定认识；可以为变革方案制订具体的实施计划，但在实施过程中缺乏执行力。在变革过程中很难承受各方面阻力或压力，面对阻力缺乏应对策略。在授权与控制能力上表现的特点为具备对照下属的职责范围交给下属应完成的任务，而不是自己直接处理；但对交付下属的任务缺乏进行必要的检查，也没有告知其汇报的方式与时间；对组织内部职能分工缺乏深入理解。,像雾、像雨、又像风,想说爱你不容易,面试,面试革命情境面试与角色

23、扮演,龙泉集团面试总经理的启示面试失败的四大根源：不知道应该考什么不知道应该问什么不知道应该如何问不知道应该如何评,成功面试的四要素,维度题目考官评价,面试题目的六种类型,模拟面谈,被试者根据考官给出的题目要求扮演一个角色。考官扮演被试者谈话的对象被试者与考官就题目给出的情境进行谈话。考官进行标准化的反应其他考官对被试者在面谈过程中表现得能力进行评估。,模拟面谈的特点,仿真程度高测试过程灵活性发现被试者的潜能测试时间短,模拟面谈的测试过程,明确测试维度明确任务情境设计角色考官演练角色扮演与模拟面谈的施测过程考官评价,测评岗位：销售总监测评要素：说服能力、言语表达、问题解决能力、领导艺术测评设计

24、：说服营销部最优秀的销售经理离开原来的责任区域，开发新的市场，这显然会影响他的收益。目的是说服下属接受他的建议。被试者的角色情境：由于自己出色的组织、协调能力你被总经理提升为销售总监，而此前与你竞争这个岗位的孙经理一直以来就是公司最优秀的销售经理，他每年的销售业绩都是公司的第一名，他领导的团队不断打破销售纪录。公司的产品在华南、华中地区非常畅销，孙经理做出了不可磨灭的贡献。每年孙经理的销售佣金与奖金的收入超过30万，这在公司绝对是第一高薪。一直困扰总经理的是公司的产品在东北和西北地区一直难以打开销路。陆续派了几位经理都没有明显的效果。总经理找你谈话，要求销售部必须在6个月的时间内打开东北和西北

25、地区的市场，并且建议你让孙经理出马。你经过缜密的思考后发现，你只能将孙经理调往东北与西北市场。但你又有很大的担心，孙经理可能会认为你出于打击竞争对手、排除异己，也有可能认为你想占有他的胜利果实。但派出孙经理是你唯一的选择，因此，你需要与孙经理进行一次谈话。您的任务：您的任务是要通过15分钟时间的面谈，千方百计地说服孙经理接受这项新任务。,角色扮演,让被试者扮演特定角色讨论问题。由考官扮演对立的角色（上级对下属，同事之间），两个人解决问题，所有这些工作都是在考官们观察中完成的。通过被试者在角色中表现的典型行为评价其人际关系敏锐力、洞察力以及分析判断能力等。,角色扮演题目设计,开展工作分析：职责（

26、任务、流程、联系）了解沟通特点：对象、频率、强度选择典型角色：构思关键事件：建立评价标准：,快递公司分部主管,主要职责内部快递员管理；负责区域内大客户开发与关系维护负责维护与社区建立良好的关系协调其他分部设计：角色扮演题目,测评技术选择,根据维度特点选择技术各种技术的局限性相同的维度要通过两种以上的技术验证先简后繁先低后高,测评数据分析与报告,被试者在每个测验中的表现及结果被试者关键的维度表现 胜任特征定量评价主要优缺点概括 依据目标进行建议,测评技术在人力资源管理中的应用,在人力资源规划中的应用在选拔中的应用在培训开发中的应用在绩效管理中的应用在薪酬管理中的应用在员工关系管理中的应用,内部供

27、给：企业内部符合未来岗位要求的人数,利用测评技术完成员工素质盘点，而不是主管的个人经验的主观臆断。,人员使用计划：人员调配,利用测评技术做出员工横向使用或纵向使用的人事决策。借助测评技术甄选最适合的继任者，并同时完成继任者的培训改善计划。,利用测评技术提升选拔效果,企业在选拔方面存在四大问题重招聘轻选拔；选拔技术匮乏、简单粗糙；选拔题目与岗位素质标准缺乏对应；选拔指标局限于知识、能力等基础层面指标。,企业中高层管理者的选拔方法,战略管理能力知人善任创新与变革建立伙伴关系授权与控制沟通能力团队组织能力分析决策能力,半结构化面试无领导小组讨论公文筐测验管理者职业能力测验心理测验,人才测评在培训的应

28、用,企业培训的现状高层培训凭签证中层培训凭兴趣基层培训凭感觉培训内容看地点培训质量看老师培训效果看发票,测评技术在绩效管理中的应用,企业绩效管理工作存在的问题：重定量轻定性重结果轻过程重考核轻管理重反馈轻改善重形式轻品质,员工绩效评价的难点能力评价,绩效改善计划,改进内容,需要提升的素质,1、行为改进,2、能力经验,4、需求引导,绩效评价结果,改进方法,责任人,时间计划,3、思维扭转,重新定义价值：测评与薪酬管理,让员工快乐工作人才测评与员工关系管理,员工满意度调查非战略性裁员劳动争议,向领导要效益：人才测评与领导力开发,Corporate Leadership Council 2000年调查

29、了252家公司，其中76%的企业对未来5年内领导人才供给的保障缺乏信心；64%的CEO都承认，领导力是一个需要优先考虑的问题。Hewitt 2003年对人力资源高管调查表明，被调查的中国企业中，60%的公司认为自己企业缺少合格的内部领导人才储备；70%的公司承认对短期效益的过分重视妨碍了领导力发展；23%的公司认为自己缺少培训领导人的知识技能和经验；60%的中国企业承认缺乏领导技能。,向领导要效益：人才测评与领导力开发,构建企业个性化的领导者胜任模型利用评价中心（AC）技术对现有领导者及其后备人员进行培训需求分析统计评估结果确定培训内容利用评价与发展中心技术对学员进行情境化领导技能训练对开发效

30、果进行评估，并确定后续需求。,基于测评技术的领导者的管理行为开发体系,人员分组,命名与选举,分发资料,完善资料内容,个人作业,制定方案,集体讨论,集体开会,分别谈话,单独面谈,角色认知,事实发现,案例分析,LGD,角色扮演,企业领导者胜任模型,如何成就卓越的考官,知识要求：AC技术知识心理测量知识HRM知识能力要求：细致入微的观察能力高度概括行为的能力准确的要点分类能力清晰流畅的书面表达能力职业道德：高度责任感实事求是的态度洞悉本质的精神团队合作的意愿,测评考官培训,岗位的职务说明书测评维度的定义测评题目测评过程中典型行为的解释测评过程中应注意其他事项（身体语言）,我们即将迎来新的时代,如何才能成功？,素质标准测试维度,素质评价测评技术,在实践中探索在过程中总结,希望愉快的学习能够为您提供点滴的帮助,感恩,