人才测评与选拔[第二篇.ppt

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1、第二篇 策 划,能岗匹配原理人力资源规划胜任力模型招聘方式,第四章 人力资源招聘的黄金法则,魔方选才我说：“我可没有你那么聪明，我会把魔方拆开，然后一个个安上去。”“如果他这样做就好了。这就说明他敢做敢为，就可以从事开拓市场方面的工作。”“那其它的做法呢？”“现在的孩子都不玩魔方了，所以我不相信他能马上扳好。如果他拿漆 把六面刷出来，就说明他很有创意，可以从事软件开发部的工作。如 果他今天下午就把魔方拿回来，就说明他非常聪明，领悟能力强，做我的助理最合适了。如果他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教了人，也就是说他很有人缘，可以让他去客户服务部工作。如果他在我走之前拿回来，说明他勤劳肯干，从事低

2、级程序员的工作没问题。如果他最终拿回来说他还是不会，那说明他人很老实，可以从事保管和财务的工作。可是如果他不拿回来，那我就爱莫能助了。”,什么是招聘,企业是否需要人才,企业需要什么人才,企业如何吸引人才,企业如何甄选人才简历与工作申请表筛选心理测验评价中心面试其他甄选方法,企业如何任用人才,第四章 人力资源招聘的黄金法则,一、能岗匹配,能岗匹配包含二个方面的含义：,能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。,一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；一是指岗位所要求的能力这个人完全具

3、备，即所谓职得其人。,第四章 人力资源招聘的黄金法则,能岗匹配的内容,1.个人工作的匹配,2.个人团队的匹配,岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配工作报酬与个人的工作动机相匹配,辅助匹配：成员之间有相似的价值观与信念互补匹配：成员之间有明显不同的素质和性格,第四章 人力资源招聘的黄金法则,3.个人组织的匹配,4.能岗匹配的动态平衡,员工的目标与组织的目标一致强调员工与组织文化的匹配,权级随能级的增长而提升组织应保持能级与权级的结构,能岗匹配的内容,第四章 人力资源招聘的黄金法则,能岗匹配理论,个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型。,1.帕森斯：特质-因素理论,特

4、质是指个人的人格特征，包括能力倾向、兴趣、价值观和人格等，这些都可以通过心理测量工具来加以评量。,因素是指在工作上要取得成功所必需具备的条件或资格，这可以通过对工作的分析而了解。,第一步：分析各种职业对人的要求因素)，并向求职者提供有关的职业信息。包括：职业的性质、工资待遇、工作条件以及晋升的可能性；求职的最低条件，诸如学历要求、所需的专业训练、身体要求、年龄、各种能力以及其它心理特点的要求。第二步：评价求职者的生理和心理特点(特性)通过心理测量及其它测评手段，获得有关求职者的身体状况、能力倾向、兴趣爱好、气质与性格等方面的个人资料 通过会谈、调查等方法获得有关求职者的家庭背景、学业成绩、工作

5、经历等情况，并对这些资料进行评价。第三步：人职匹配 在了解求职者的特性和职业的各项指标的基础上进行分析，以便选择一种适合其个人特点又有可能得到并能在职业上取得成功的职业。,帕森斯特质因素理论的应用：,第四章 人力资源招聘的黄金法则,能岗匹配理论,2.霍兰德职业兴趣理论,在现实的文化中，可以将人的人格分为六种类型:实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型与传统型；环境也可区分为上述六种类型。,不同类型人格的人需要不同的生活或工作环境，人们寻求能充分施展其能力与价值观的职业环境；每一特定类型人格的人，便会对相应职业类型中的工作或学习感兴趣。,企业中的职位：行政创意生产客户服务技术管理研发人力资源财务

6、管理销售财务管理,霍兰德职业兴趣理论的应用：,如何匹配？,理论的扩展：九型人格,第四章 人力资源招聘的黄金法则,能岗匹配理论,3.明尼苏达工作适应论,起源于一项旨在探索如何帮助残障人士适应工作的研究，由罗圭斯特与戴维斯于1964年提出。强调就业后的适应问题。,人与环境都是动态发展的，它们之间存在着互动的关系，一致与否是互动的过程的产物。如个人能努力维持其与工作环境间符合一致的关系，则个人工作满意度愈高，在这个工作领域也愈能持久。,能力,需要,个人,工作,强化系统,技能要求,外在满意,内在满意,一致性,一致性,升迁,调职,解雇,留任,留职,辞职,工作持久,新工作,强化系统,技能要求,明尼苏达工作

7、适应论的应用：,明尼苏达能力测试,明尼苏达重要性问卷,工作人格,工作环境,职业强化模式量表,职业能力倾向模式量表,一致性,明尼苏达满意指标量表,明尼苏达满意感受问卷,工作稳定情形,一致性,（预测）,分析个人价值观、需求、能力、技巧等,评量个人的价值观（心理需求）,个人能力与工作所要求能力之间的关系,个人需求与工作是否能满足其需求之间的关系,工作满意度 工作是否满足我们对工作的需求 个人是否满足工作对我们的要求,分析工作环境的性质,评量个人的能力倾向,司马光：夫聪察强毅之谓才，正直中和之谓德。才者，德之资也。德者，才之帅也才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人。德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。凡取人

8、之术，苟不得圣人、君子而与之，与其得小人，不若得愚人。何则？君子挟才以为善，小人挟才以为恶。,曹操：夫有行之士未必能进取，进取之士未必能有行也。陈平岂笃行，苏秦岂守信邪？而陈平定汉业，苏秦济弱燕。由此言之，士有偏短，庸可废乎！,讨论：唯才是举还是唯德选人,第四章 人力资源招聘的黄金法则,二、招聘标准,确定招聘什么样的人才具体说来是指组织对计划招聘人员的基本素质要求以及针对各个部门中不同职位招聘员工的特殊要求,1.招聘标准的概念,知名企业的招聘标准,领导能力决策能力关注市场风云变化致力改善不断追求卓越激发团队凝聚力发展自我及他人,专业能力学习、理解、判断能力观察、分析、研究能力组织、协调能力创新

9、与应变能力语言艺术与文案写作能力,对自己公司的产品有强烈的兴趣用热情和执著打动客户善于思考，使产品更贴近客户跟随公司长期目标高瞻远瞩并提高专业知识和技能善于发现并利用自己发展的机会努力奋进，学习经营管理之道，关注企业发展关注公司的竞争对手合理高效利用时间，善于思考忠诚、勤奋、热情、责任心,知名企业的招聘标准,知名企业的招聘标准,好奇心恒心灵活性很好的心理素质乐观的精神,4E1E高瞻远瞩(Envision)执行能力(Execute)活力(Energize)果断(Edge)道德(Ethics),知名企业的招聘标准,聪明灵活 学习能力 结构化的思维能力 沟通能力忠于企业,知名企业的招聘标准,第四章

10、人力资源招聘的黄金法则,基本标准,人员技能与岗位职责相匹配人员个性与团队特点相匹配人员价值观与组织价值观相匹配,关键标准,胜任力特征：发掘候选人的潜能了解岗位关键胜任特性定义分级，明确界定设置一定的权重,确定候选人能不能干这项工作,确定候选人能不能干好这项工作,2.两种招聘标准,从任职资格到胜任力模型,第四章 人力资源招聘的黄金法则,3.关键招聘标准的确定：胜任力模型,（1）胜任力（competency）,能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征。,第四章 人力资源招聘的黄金法则,行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值

11、观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动,（2）胜任力模型（competency model）,A.冰山模型,第四章 人力资源招聘的黄金法则,B.洋葱模型,第四章 人力资源招聘的黄金法则,C.胜任力辞典,第四章 人力资源招聘的黄金法则,管理族反映的是影响并启发他人的胜任特征。通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标，包括培养他人、指导他人、增强团队合作等。管理族包括培养他人、命令、团队合作、团队领导四项胜任特征。,培养人才 DEV培养他人表

12、明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义 都有促成他人学习或发展的真实意图。培养他人的关键在于培养他人的意愿和影响力，而不仅仅在于是否承担了培训者的身份或角色。因此在衡量结果时，关注的是培养他人的结果，而不仅仅是采取了什么样的形式。,管理族,培养人才 DEV,管理人员胜任力模型（通用）,第四章 人力资源招聘的黄金法则,（3）胜任力模型的建立,第四章 人力资源招聘的黄金法则,案例：高校教师胜任力模型的建立,步骤,编写访谈提纲访谈样本的选择访谈及录音的整理访谈资料的分析,要求被访者谈谈在实际工作中他(她)认为最成功与失败的几件事。,从教师自身中找出该校教师的胜任特质评价体系。选取

13、师范大学教师的标准是近年来这些教师都得到了同事和同学所认可的好教师。,在访谈进行前，可与被访谈对象进行联系，并预先给了访谈提纲，以便被访谈者准备，并约好正式访谈的时间。所有的准备工作完成之后，一切访谈都很顺利地进行。,通过对以上访谈资料的整理和以往的文献资料，我们可以发现师范大学教师的胜任特质应包括:(1)具有高尚的情操和理想；(2)以学生为导向；(3)扎实的专业基础知识,她认为做好一名大学教师不容易，首先表现在师德要高教书育人。她讲到一个令她印象较深的例子：在2000年有一位新生进入该系，就产生了退学的念头。她并不是该班的班主任，而是作为一名任课教师与该班接触，她在教学过程中听说此事，就主动

14、与该生接触。(关心学生，关注学生，以学生为导向)在接触过程发现该生有生理上的缺陷，从而导致了有某种程度上的心理问题。通过分析后她认为像这样的学生，老师应多关注他、关心他，让他能顺利地渡过这大学四年。她就主动地承担了培养该生的责任。(主动发现问题并自愿承担责任)在教学过程中她在较早的时候就提倡该生写课程论文，有意识地培养他各方面的能力，比如动手能力、演讲能力等。(培养学生、发展他人)在实际的教学过程中她发现该生确实有学习上的天赋，对某些问题总是有自己的独到的见解，(有独到的见解和洞察力),案例：高校教师胜任力模型的建立,该生生活上的自理能力比较差(例子略)。但他毕竟来自农村，家境贫困，父母弄点钱

15、不容易，所以极力要求他去报销。(体谅学生、了解学生及家长的疾苦)对于大学教学而言，教师要做好本职工作，教师要传授知识给学生，教学与科研应并重，但由于精力有限，首先应表现在教学上要合格。在教学过程中她非常重视教学效果。为了提高自己的业务素质，就进修，自学英语。她始终抱着一个信念：职业就是当好一名教师。教学要搞好，并且要落实到每一节课上。(专业基础扎实，成续优良)她认为教学也要做到与时俱进，教学手段要不断更新，在教学过程中不断总结经验，她很想将大学物理综合成自己的体系，以适应现代教学的需要。她还认为作为大学教师应该具有前瞻性、把握时代，对不同的学生应采取不同的教学方式，要多收集相关的信息。出差的时

16、候总忘不了要到当地的书店买书，这也是她的兴趣所在。(具有超前意识和危机感),案例：高校教师胜任力模型的建立,关心学生，关注学生，以学生为导向主动发现问题并自愿承担责任培养学生、发展他人有独到的见解和洞察力体谅学生、了解学生及家长的疾苦专业基础扎实，成绩优良具有超前意识和危机感,案例：高校教师胜任力模型的建立,从访谈中归纳的胜任力要素：,思考：1.胜任力要素的归纳是否全面？2.为了得到客观有效的结论，还有哪些工作需要完成？,（4）基于胜任力模型的招聘,选择目标职位,解读胜任力模型,还原行为能力,确定胜任力权重,选择甄选方法,面试考官培训,评估胜任力,做出录用决策,建立胜任力数据库,第四章 人力资

17、源招聘的黄金法则,第五章 人力资源规划,一、人力资源规划定义,人力资源规划又称定编，是指采取一定的程序和科学的方法，对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。人力资源规划要求根据企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和一定的技术条件下，本着精简机构，提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位应该配备多少人员。,二、人力资源规划的前提条件,与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，分析员工数量、员工工作的饱满程度或劳动生产率。对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自商业计划书、业务发展纲要等方面。员工劳动生产率或工作模式

18、的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。,历史数据,预测数据,未来人员数量,假设条件,第五章 人力资源规划,三、人力资源规划的方法,指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，适合用该方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，

19、求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人),第五章 人力资源规划,1.劳动效率定编法,1.某公司人力资源部需要预测下一季度的企业人力资源需求量，已知下一季度的企业计划期任务总量为10000件

20、产品，企业定额标准是15件人月，预测由于企业技术进步引的劳动生产率提高5，工人经验积累导致的生产率提高6%，由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数为1，请问该公司下一季度的人力资源需求量为多少?,计算题,答：N：人力资源需求量W：业务总量 10000件q：企业定额标准 15件月人345月季R：计划期劳动生产率变动系数公司下一季度人力资源需求量（N）W/q(1+R)10000（153）（1521）209.64210（人）所以该公司下一季度的人力资源需求量为210人,2.业务数据分析法,业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗

21、位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。,第五章 人力资源规划,3.本行业比例法,是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*R M=某类人员总数 T=服务对

22、象人员总数 R=定员比例,第五章 人力资源规划,4.按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法,这种方法一般是先确定组织机构和各职能部门，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响：个人因素：管理人员的能力，下属的能力等；工作因素：工作标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度；环境因素：技术，地点，组织结构等。事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。,第五章 人力资源规划,5.预算控制法,预算控制法是

23、西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。,第五章 人力资源规划,3000元/月,业务量(月),预算控制法:人工费用举例,3000元/月,3000元/月,3000元/月,4000元/月,4000元/月,4000元/月,人工费用,人工费用,合计:1.2万元/月(4人),合计:1.2万元/月(3人),用较少的人数完成同样的业务量以减

24、少费用成本,6.管理层、专家访谈法（德尔菲法）,通过管理层访谈获得以下信息：下属员工工作量、流程饱满性，编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取以下信息：同行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。,第五章 人力资源规划,人员编制最后确定,在各种方法中，按效率定编是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从

25、于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。,第五章 人力资源规划,人力资源规划的设计思路,例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员,确定业务人员数量,确定职能人员数量,确定管理人员数量,案例：某集团人力资源规划方案,计算业务人员数量的关键指标,价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人

26、均利润等。工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。为此，对于该集团，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求；而对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。,选择人均经营利润作为价值指标,选择经营利润作为价值量指标。能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个：经营毛利（不含投资收益）、经营利润（不含投资收益）。前者只反映了业务人员所创造的价值；而后者不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。为此，二者相比，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全

27、面、合理。经营利润指标不包括投资收益、利息等收入。其定义为：经营利润经营毛利经营费用。,贸易类人员数量设计方案比较,贸易板块预测,方案一,方案二,方案三,方式一,方式二,方式一,方式二,方式一,方式二,三种方案主要是基于对人均年经营利润增长率的不同预测，各项预测的依据在后面有详细解释；,二种方式主要是基于对业务人员分流幅度的不同预测。,贸易类业务人员数量预测,数据来源：2005年数据来自财务部,人员数量预测,假设条件解释说明,（1）2008年人均经营利润比2005年提高百分比41。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2005年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润 8

28、0万元（资料来源是基于Saratoga Institute 数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外服务行业数据作为参照)，目标是到2008年，达到二者的平均值62万元。,提高41,（2）年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2008年人均经营利润比2005年提高41，20062008年，年平均增长率为12.2%。计算过程如下，设定年增长率为p,则：44(1p)3=44(141%)所以：p=12.2%,业务人员数,人员结构比例,员工总数,一般专业人员数,业务管理人员数

29、,管理人员比例（）,职能人员数,一般职能人员数,职能管理人员数,管理人员比例（）,业务人员与职能人员比例（）,两者之和,员工数量预测解释说明,（1）职能人员与业务人员比例。我们主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:4.85(数据来自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2008年职能人员与业务人员比例为1:3.4。,（2）业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2008年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。,（3）职能

30、人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2008年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。,注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2008年目标是结合集团现状后的折中目标。,2008年贸易类员工结构预测,贸易类业务人员总数：1537*,贸易类职能人员总数：452,非管理人员数量：1304,管理人员数量：233,非管理人员数量：382,管理人员数量：70,为假设条件,职能人员：业务人员（1）1：3.4,管理人员:非管理人员（2）1：5.6,管理人员:非管理人员（3）1：5.5,*2008年预测数为1294人，考虑到其他因素的243人这

31、里的业务人员总数为1537人。,共1989人,对照人力费用预算进行调整,费用单位：万元；人数单位：人,进行在各部门之间的再分配，直到各岗位,员工总数,部门1人数,部门2人数,部门3人数,岗位X人,岗位X人,岗位X人,岗位X人,岗位X人,岗位X人,在业务部门间人数的分配原则还应该是价值指标，参考其他各种因素进行。职能部门的人数分配原则仍应按照比例法，参考其他因素进行。总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。,A公司成立于1994年，是一家生产和经营啤酒、饮料的合资企业。目前，公司旗下拥有的多个区

32、域品牌，在中国众多的市场中处于区域优势地位。2006年，公司啤酒销售量超过500万千升，一举超越国内其他啤酒企业，成为中国销量最大的啤酒企业。A公司成立伊始，确立了“创建具有国际竞争力的世界级企业”的发展目标，为了实现这个目标，公司又结合市场情况，制定了未来的发展战略，该战略包括：研制最好的产品、提供最好的服务、创建最好的品牌。,案例：某合资企业年度招聘计划,案例背景,现有人员配置表（部分）,计划第一步：各部门提出人力资源需求,各部门经理确定本部门招聘需求，部门内就招聘需求进行沟通，部门经理负责填写年度用人计划申请表。,操作要点：,对部门内现有人员状况进行分析召开部门会议分析部门业务的变化：由

33、于业务扩张，需增设一些职位或是在某些职位上增加人数绩效考核：对不符合考核标准的员工需要调岗员工职业生涯发展：工作轮换或内部人员流动的需要,用人计划申请表主要内容：,职位现有人员分析和需求状况拟补充人员的理由及其工作职责拟补充人员素质要求,人力资源需求分析结果（部分）,技术中心,员工全部具备本科以上学历，属于高素质人才队伍，且人员年龄结构也比较年轻，这种人员配置与该部门的工作性质是相符合的，有利于开展产品的生产研发。近年来，A公司不断致力于新市场开拓，力求为客户提供更加全面周到的产品和服务。经市场调研，公司决定在技术中心成立一个新产品开发小组，于明年正式启动该项目。该小组由技术中心三位骨干带领，

34、另外需求补充新进技术人员5名。技术中心提出相应人员申请报告，希望在2月份之前能够找到合适的员工。,人力资源需求分析结果（部分）,人力资源部,员工年龄结构非常年轻，承担的工作量也相对较大；本科以上学历的人员占总人数的30，可以说这样的人员配置很不合理，综合年终考核结果以及其它部门对人力资源部员工的评价来看，缺乏高素质人才是导致人力资源部目前运行不畅的原因之一。由于公司业务迅速，对人员的需求量以及素质水平的要求日渐提高，故而对人力资源部提供的服务水平也有了更高的要求，但该部门目前现有人员无论从数量还是从质量上看，都已无法承担。上一年年末时，该部门经理办理了离职手续，现在该部门经理空缺。因此人力资源

35、部提出人员招聘申请，希望能够在4月份之前招聘1个新的部门经理以及23名高学历、高素质的人才来扩充本部门的人才队伍。,人力资源需求汇总表,计划第二步：递交申请,各部门经理递交人员需求表，人力资源部招聘主管就招聘需求相关问题与各部门经理进行沟通。,沟通要点：,招聘是否是必要的？业务部门对人员的具体要求是什么？是否有完整的工作说明书？,计划第三步：汇总分析各部门招聘需求,各部门的人员需求表在规定时间汇总到人力资源部，人力资源部对汇总的人员需求表进行分析。,分析要点：,是否与公司未来的总体发展战备相匹配，包括公司未来的发展方向规划和公司未来的发展规模是否拥有与工作任务要求相适应的必要数量和质量的人力资

36、源是否与公司的薪酬支付规模相匹配本着招聘成本最少的原则，对各部门用人计划做出就有的合并、裁剪、替换等工作。,计划第四步：形成年度计划初稿,人力资源部在汇总分析各部门招聘需求的基础上形成年度计划初稿，上报给总经理审批。,在计划初稿中汇总了各部门的职位信息，包括职位名称、人数、职位说明和相应的任职资格。,计划第五步：形成年度计划正式稿,在年度计划初稿递交之后，总经理对其进行审批。,审批要点：,企业高层对公司战略的思考是什么？今年的人员需求规模和数量是多少？现有的财务预算能否支持？,作业,选择案例中人力资源部的某一具体职位，设计并填写一份用人计划申请表申请表应为表格形式，项目可自行设计，并以具体职位

37、为例填写相应内容。表格打印，填写内容须为手写。,第六章 招聘方式,一、制定招聘计划,招聘职位与数量招聘标准招聘方式与渠道宣传策略组织分工招聘地点招聘流程与时间经费预算,根据各岗位缺编情况确定描述工作职责和工作要求内部招聘还是外部招聘的选择宣传媒介与宣传内容、方式的选择组建一支专业的招聘团队综合考虑招聘效果与招聘成本选择合适的时间，设计招聘环节及所需时间根据招聘方式的差异决定招聘费用预算,第六章 招聘方式,招聘方式的选择原则：高级管理人才选择应遵循内部优先的原则外部环境剧烈变化时，企业必须采取内外结合的人才选拔方式快速成长期的企业，应当广开外部渠道企业文化类型的变化决定选拔方式,第六章 招聘方式

38、,二、招聘方式的选择,第六章 招聘方式,三、内部招聘,总经理,B部门经理,员工,员工,A部门经理,晋升,调动,返聘,1.招聘形式,第六章 招聘方式,三、内部招聘,2.招聘方法,主管推荐民主评议利用技术档案企业接班人计划内部竞聘,第六章 招聘方式,三、内部招聘,3.内部招聘注意事项,减少主观的影响不要求全责备不要将人才固定化全方位地发现人才要使工作合理化、公平化、透明化做好落选者的工作,第六章 招聘方式,四、外部招聘,1.吸引人才的方法,产品价格渠道促销,发现企业的优势降低应聘者的求职成本选择合适的招聘途径向应聘者展示你的企业,第六章 招聘方式,如何发现企业的优势？,了解企业的“卖点”,容易被忽

39、略的企业优势,调查应聘者和录用的员工：是什么使你放弃先前的工作？对公司的招聘流程有何看法？招聘中哪些做法令你失望？吸引你来公司的因素有哪些？评价应聘中与你接触的人？,职位的稳定性与安全性企业的行业地位工作与生活之间的平衡出色的上司和同事宽敞舒适的办公环境更多的责任与权力机动灵活的工作时间,第六章 招聘方式,2.常见的外部招聘途径,发布媒体广告 举办、参加人才招聘会内部员工推荐 互联网 猎头公司 人才中介机构校园招聘,第六章 招聘方式,（1）广告招聘,招聘广告 我公司是一家集化工、材料、电子、贸易为一体的大型企业，现拟招聘1名产品推销员，具体要求：1.年龄35岁以下，男性 2.大学本科以上学历

40、3.有3-5年工作经验 4.有北京户口优先 有意者，请与XXX联系，电话：XXXXXXX XXXX公司,还有哪些信息需要提供？,工作地点工作职责薪酬待遇招聘期限,A.招聘广告的内容,第六章 招聘方式,B.招聘广告设计原则,C.招聘广告设计注意事项：,第六章 招聘方式,目标明确信息准确要素齐全，简洁明了遵从法规，避免歧视媒体选择与广告内容设计,第六章 招聘方式,（2）现场招聘,人才市场由人才中介机构组织多家用人单位参加的招聘会,专场招聘会校园招聘社会专场招聘会特定行业/职位招聘会,A.现场招聘的类型与选择,第六章 招聘方式,B.现场招聘前的准备,展位申请展台设计材料准备人员分工衔接协调,C.招聘

41、人员的要求,准时入场良好的精神面貌表现专业素养言行举止合乎礼仪不做无关的事快速整理简历,第六章 招聘方式,（3）员工推荐,第六章 招聘方式,（4）人才中介机构/猎头,何时选择猎头服务,人才市场稀缺度较高的职位企业招聘期急迫的职位企业关键的高管职位企业不便公开招聘的职位长期无法自主招聘到的职位自我甄选能力不足或新产生的职位,寻找合适人选，提供候选人,履行“保换期”义务,猎头公司派驻调研,出具项目建议书，达成协议,企业提出需求,尚维猎头与客户进行初步的沟通，了解客户的初步的招聘需求情况，判断客户所需求的职位是否需要通过猎头的方式进行操作,深入了解客户公司的详细情况，如企业文化、经营状况、组织结构、

42、发展战略、管理风格等，了解客户所需要的职位薪酬待遇、工作职责、质素技能要求和职业发展前景，与客户确定职位说明书。,尚维猎头还会就客户要求寻访的职位进行预调查，以便确定寻访的难度和时间，以及整个猎头项目的可行性。,尚维猎头人才寻访方法与渠道:,DataBase-人才库:拥有华南地区数量大、行业覆盖面广的DataBase，覆盖华南地区的制造业制造业(电子、化工、建材行业)、FMCG、IT(通信、电子商务和互联网、增值业务、研发)、房地产等行业。我们为客户推荐的候选人中，约有35%来源于DataBase。Original Searching-陌生寻访能力:Consultant均接受过专业的猎头培训，

43、具备独特而专业的人才寻访技巧；同时，我们还有约100名的兼职寻访顾问，他们随时为我们提供可靠的人才信息。Original Searching得到的候选人约占候选人总数的30%。Published Information-公共信息。Consultant均具备较强的公共信息采集能力，并与众多的专业协会和专业媒体有密切的合作，从Published Information得到的候选人约占候选人总数的25%。Personal Network-人际网络。Consultant在自己的行业或专业领域内均强大的人际网络。通过此渠道寻访到的候选人约占总数的10%。,第六章 招聘方式,尚维猎头会与筛选出来的候选人面

44、谈。对于某些情况，如有必要且有可能，尚维猎头会尽量说服候选人接受相应的专业面试和测评。尚维猎头会专门设计面试、测评方案，对候选人进行综合素质和业务技能考核，确保对人才评估的科学性和客观性。,在双方基本达成共识的情况下，开始进行实质商谈步骤，主要确认双方权利和义务，如薪酬待遇，包括基本薪金、奖金、补贴、假期、保险、住房、交通及股票、期权等，以及企业要求候选人达成的目标和其他要求。尚维猎头的顾问会站在客观公正的立场为双方进行协调。,若候选人与客户达成共识，双方签约，寻猎工作即告完成。尚维猎头会对客户有一个试用保证，一般为三个月；高层或某些特殊岗位的保证期可以长达六个月（服务费用会高25%左右）。,

45、第六章 招聘方式,（5）网络招聘,A.网络招聘的渠道,第六章 招聘方式,B.人才网站的选择,第六章 招聘方式,第六章 招聘方式,简历搜索技巧：确切理解企业要查找什么人了解求职者简历的可能用词采用小范围的查找条件拓宽查找范围，并不断积累经验保持耐心,第六章 招聘方式,（6）校园招聘,A.校园招聘的形式：,举办校园招聘会定期宣传、赞助校园文化活动和学术活动设立奖学金、助学金实习生计划联合办学,3月25日，富士康科技集团的SMT（表面黏著技术）高技能人才培训基地在南宁职业技术学院挂牌成立。这是南宁市高等职业教育在校企合作、订单培养的办学模式上的又一重大进展。此次校企双方主要就电信产业SMT领域对学生

46、实行订单培养，实现校企生“三赢”。合作将在机械、电子、机电类学生中，按每个年级300人择优录用组建“富士康SMT专业班”，在学生原专业基础上增加SMT专业知识的学习，学生毕业后即到公司工作,实现培训与就业的“无缝”结合。参加专业班学习的学生每人每学期可享受500元的助学金，绩优学生可另外享有每学期500元的助学金。合作初期由公司选派讲师到学校上课，学校老师经专业培训合格后与公司专业 讲师共同进行教学。若合作顺利，公司 将调集闲置设备到学校组建SMT教学线，供学生实践并可进行深层次的合作。,SMT人才告急！富士康与地方院校联合定向培养SMT人才,第六章 招聘方式,B.校园招聘的步骤：,第六章 招

47、聘方式,案例：微软2009年秋季的校园招聘,(1)招聘流程登陆投递简历;参加我们的招聘宣讲，更多的了解微软公司，现场会有精彩的模拟面试环节，希望能给同学们一些面试方面的帮助;经过简历的初步筛选，将进入笔试环节，共有三场全国范围的笔试（9.22，10.13和11.4）和五场小型笔试;通过笔试的同学会接到面试通知；通过面试的同学会接到微软公司的offer，成为我们中的一员。,第六章 招聘方式,(2)宣讲会日程安排场次 城市 地点 日期 时间1 杭州 浙江大学 9月22日 19:00-21:002 上海 上海交通大学 9月24日 19:00-21:003 北京 海淀大剧院 9月25日 19:00-2

48、1:00(可能会有所变动)4 武汉 华中科技大学 10月9日 19:00-21:005 南京 东南大学 10月9日 19:00-21:006 南京 南京大学 10月10日 19:00-21:007 合肥 中国科技大学 10月10日 19:00-21:008 上海 复旦大学 10月19日 19:00-21:009 哈尔滨 哈尔滨工业大学 11月1日 19:00-21:00,第六章 招聘方式,(3)宣讲会流程微软招聘讲座 由微软各部门的领军人物做一场精彩的互动讲座，介绍微软的文化理念、组织结构、技术前沿和发展方向，并介绍微软2007年秋季校园招聘流程。微软技术演示 现场展示微软的创新技术，绝对震撼

49、的技术体验！模拟面试 将微软的面试过程搬上讲台，展示部门经理、技术人员和HR对应聘者的三轮面试过程，供学生们观摩和交流，绝对真实的面试过程！台下的学生也可以现场报名参加微软的模拟面试。校友面对面 让校友介绍当初选择并加盟微软的历程，接受同学们的提问。现场提供校园招聘相关问题咨询。,第六章 招聘方式,案例：宝洁的校园招聘,(1)前期的广告宣传 派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应后毕业生，以达到吸引应后毕业生参加其校园的招聘会的目的。,(2)邀请大学生参加其校园招聘介绍会 宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况：招聘负责人答学生问，发放

50、宝洁招聘介绍会介绍材料。,第六章 招聘方式,(3)网上申请 从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。,宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的。宝洁在使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参考。,第六章 招聘方式,(4)笔试 解难能力测试。这是宝洁对人才素质