人才中介师-职业规范与实务终.ppt

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1、上海市人才中介师职业规范与实务,第一章 人才服务业导论,第一节 现代服务业第二节 人才服务业,第一章 人才服务导论1、1现代服务业,1、1什么是服务业？为满足生产者、消费者的服务需求，提供不同形式服务劳动和服务产品的产业。P3,我国三次产业分类 现代服务业第三产业,现代服务业特点：1、现代与传统的交融性 2、要素的智力密集性 3、产出的高增值性 4、供给的多层次性 5、服务的强辐射性现代大都市产业结构两个“70%”现象第三产业占GDP70%第三产业中占70%的是生产服务业或专业服务业 纽约曼哈顿模式 伦敦金融城模式 东京新宿模式,二、发展现代服务业的意义（P7-11),第二节、人才服务业,什么

2、是人才服务业（P13)-是生产者服务业,人才服务的性质（P16),人才服务业与人才中介的区别,人才中介是人才服务业的有机组成部分；且是人力服务中一个重要方面。,人才服务业的基本构成,人才服务机构与从业人员,1、人才服务机构（P21),人才服务的历史,人才服务的现状,人才服务业的国际发展趋势 P32,知识化-对象,客户需求,竞争环境变化。专业化细分市场综合化“一揽子”服务信息化IT,网路全球化-跨国公司全球布点、服务贸易。,我国人才服务业的走向 P36,人才服务业政策环境日益完善人才服务业发展日益多元化人才服务业水平不断提升 品牌化、专业化、个性化人才服务业国际化程度不断提高；,本章重点内容,服

3、务的特征；P2-P3现代服务业的主要特征；P7发展现代服务业的意义；P8-P10人才中介与人才服务业的区别；P14人才服务业的性质；P15人才服务业的基本构成；P20人才服务业人员素质；P22上海人才服务业的现状和存在的问题；P28-32人才服务业的发展趋势；P32,第二章 人事外包,第一节 人事外包服务概述第二节 人事外包服务基本流程第三节 人事外包服务提供商的运作案例,人力资源外包 P38,人事外包，又称人力资源外包（HRO），是指由服务提供商提供通常由企业内部有关部门进行的人力资源管理服务。人事外包服务提供商通过与企业签订服务合约，为企业提供特定的人力资源服务并收取服务费；,1、人力资源

4、外包分类 P38,外包的实质是把“重复的、非核心业务流程”外包出去。最引人注目的和目前运用得最多的是人事外包,2、人事外包的优势,降低成本-流程成本，HR关注战略、提升价值；提升人力资源服务-专业服务提高满意度；获取技术平台；简化和整合流程一站式人事服务，新设计流程规避管理风险发现管理盲区 提供合法解决方案,3、人事外包服务的内容 P42,人力资源招聘（常规、临时、高级管理）人事行政事务（费用、档案、员工关系）福利管理薪酬管理教育和培训人力资源管理咨询,4、人事外包发展特点 P44,市场化：客户为中心品牌化：打造自身品牌价值规模化：规模经济效应专业化：技术平台、专业团队、科学组织机构,5、人事

5、外包的四个维度,外包深度：承诺、合作、合同外包广度：综合解决方案、混合、特定细分市场外包资源：企业资源、混合、供应商资源外包流程：企业流程、合作、供应商流程,6、人事外包的未来趋势 P45,更大规模的人事外包更系统和全面的人事外包与内包更紧密结合驻店服务外包服务招标,7、中外人事外包的比较,客户需求外包服务供应商 传统供应商：美世、翰威特、万宝盛华 新型供应商：埃森哲、毕博、普华永道、IBM、惠普客户市场容量市场的细分 人事代理是中国特色的人事外包模式。人力资源管理全方位外包必将是大方向和主流。,第二节 人事外包服务的基本流程,员工入职流程客户发放员工录用通知单服务供应商录入员工基本信息与员工

6、沟通，通知提交录职所需材料员工准备个人材料，服务商审核人职材料，录入系统服务商办理用工、社保、公积金手续服务商生成月度人事社保汇总，报客户审核；如出现员工资料迟交，服务商将以报告形式通知客户，同时与员工进行协调，通知与催办。,第二节 人事外包服务的基本流程,员工入职流程,第二节 人事外包服务的基本流程,员工离职流程客户发放不续签通知/离职通知或员工提交辞职报告服务供应商录入员工离职信息服务商按规定计算四金应缴额和其他离职费用，交客户审核确认员工7天内办理离职手续，领取退工单和劳动手册服务商在规定时间内办理退工、社保转出、公积金封存手续服务商于月底前生成月度人事社保汇总，报客户审核。,员工离职流

7、程,外包服务薪酬管理流程客户提交工资清单/变更信息，服务供应商录入信息系统，计算薪酬计算结果经专人复核后，服务商生成客户定义的薪酬报告提交客户审核无误后形成帐单服务商就确认结果生产账单，客户付款后，形成银行文件，交银行发放工资服务商打印工资单，并发放到员工。,外包服务薪酬管理流程,人事外包机构成功的重要因素人性化服务全国化服务技术化服务多元化服务,人事外包案例一、服务项目 合法用工的手续办理，社保、公积金办理与缴纳，档案管理，薪酬福利管理，满意度调查二、经营原则以客户为中心、以市场为导向深入了解客户业务，达成战略合作伙伴坚持品牌战略三、运作要点发展规模经济效应提供成本效益拥有先进的技术平台迅捷

8、、高效打造专业的服务团队科学设置、服务专业施行严密的质量管理提高管理水平，完善服务水准积累丰富的社会资源,本章重点,人事外包的内涵；P38人力资源外包分类；P38人事外包的优势；P41人事外包的内容；P42人事外包的未来趋势;P43中外人事外包的比较;P46人事外包的基本流程;P51案例分析,第三章 人才派遣,第一节 人才派遣服务概述第二节 人才派遣服务基本流程第三节 人才派遣服务提供商运作案例补充：人才派遣的劳工法律知识和操作实务,人才派遣的含义 P60,人才派遣，又称人才租赁、人力派遣、劳动派遣、劳务派遣等。是指由派遣机构与受派遣人签订劳动合同，依据派遣合同将其派至要派机构，在要派机构管理

9、、约束、支配下从事劳动的一种新型劳资形态和用人方式；,劳务派遣的法律关系,用工单位（企业）,用人单位（派遣公司）,派遣人员（员工）,劳动合同,派遣协议,岗位协议,2、人才派遣的法律实质 P61,人才派遣实质是通过专业的人才派遣服务机构以派遣合同或劳务合同来实现服务交易。人才产权是人才派遣服务的基础，法定所有权与经济所有权分离是人才派遣最本质的特征；人事派遣：劳动合同关系转移给供应商（管人）人事外包：人力资源部分或全流程转给供应商（管事）人事派遣和人事外包最重要的区别：劳动合同归属,上海人才派遣多样化多层次特征P62,季节性、临时性、突击性、辅助性、低层次性的劳务派遣和长期性、专业性、高层次人才

10、派遣并存；要派机构正从外国使领馆、外国企业常驻代表机构、外商投资企业扩展到地方政府、企事业单位；派遣雇员已从不宜或不便直接建立劳动关系的农村劳动力等扩大到与另一用人单位存在有劳动合同关系的专业技术人员和高层管理人员；,1、人才派遣服务的特点 P63,用人不养人，解决编制紧缺问题；灵活机动、满足弹性用工需求；规避劳动争议和纠纷；,人才派遣服务的优势 P63-64,人才派遣对要派机构的好处1、有利强化要派机构的核心竞争力；2、有利于提高要派机构的市场适应性；3、有利于弥补要派遣机构不足；4、有利于要派机构用人风险；5、有利于降低要派机构法律风险，减少人事劳动纠纷；6、有利于提高要派机构工作效率，降

11、低经营成本；,人才派遣对派遣雇员的好处1、权益得到保障2、获得多样化的工作机会3、获得进入知名企业工作的渠道；,四、人才派遣的主要服务对象、服务分类形式及其内容 P65,1、服务对象,2、人才派遣分类,人才派遣的服务内容 P66,人才派遣主要由招聘服务、员工用工风险承担服务、劳动合同签订服务以及人事代理服务在内的其他服务构成。,人才派遣服务基本流程,人才派遣服务总流程 P68要派机构提出派遣服务需求派遣机构提供派遣服务方案双方签订派遣合同要派机构开展派遣员工的招募并发上岗通知书派遣机构确认录用雇员和上岗日期派遣机构与派遣雇员签订劳动合同,人才派遣服务代缴社保和公积金流程派遣员工提供办理社保、公

12、积金所需材料派遣机构审核材料，办理社保、公积金手续要派机构支付费用，派遣机构按月代缴社保和公积金派遣机构提供帐单和发票。,人才派遣服务代缴社保和公积金流程,人才派遣服务发放工资流程要派机构提供雇员薪酬标准好计算办法等薪酬信息要派机构每月提供派遣员工绩效考核结果派遣机构录入信息系统，计算员工工资、社保和个人所得税等提供上述数据结算表要派机构审核工资并付款派遣机构发放工资、申报个人所得税派遣机构提供发票。,人才派遣服务发放工资流程,派遣员工离职管理流程在员工离职前，要派机构必须将解除劳动合同关系通知书给派遣机构，派遣机构进一步对解聘原因进行审核在经审核解聘合法的情况下，由派遣机构向派遣员工填写员工

13、终止、解除劳动合同关系确认书和解聘愿因说明派遣机构确认解聘原因，通知解聘员工填写员工终止、解除劳动合同关系确认书，要派机构通知派遣员工办理工作移交手续派遣机构收集汇总员工已经办理完毕工作移交手续通知和相关资料派遣机构办理派遣员工离职手续，社保停保、公积金停缴、转移手续公司资料移交将办理完毕的资料复印一份交要派机构保存员工资料移交派遣员工到派遣机构办理退工手续，领取退工单、劳动手册,派遣员工离职管理流程,本章重点,人才派遣的定义和实质；P60人才派遣的特点、优势;P62人才派遣的主要服务对象、服务分类及其内容；P65人才派遣服务流程；P67,第四章 人才培训,第一节 人才培训服务概述第二节 人才

14、服务基本流程第三节 人才培训服务提供商的运作案例,人才培训的概念 P78,培训是指企业为改变员工的价值观、工作态度和工作行为，使员工能在自己现在或将来的工作岗位上表现出达到企业的要求而进行的一切有计划、有组织的活动，是人力资源转化人力资本的必有之路，是企业经营过程中不可缺少的环节。,根据内容划分的培训 P78,知识性培训最基本技能性培训最核心态度培训最难、重要潜能培训最热门,2、人才服务公司的培训业务方式,公开课 热点问题，1-2天，专家讲授，面向社会 有效运作内 训根据需要，度身定做，时间灵活，费用较高证书培训其他培训,人才培训服务基本流程,一、培训需求分析阶段初步调研，了解客户培训需求提供

15、培训方案和协议书草案二、培训课程设计阶段了解客户特殊需求，修改草稿签订正式培训协议课程制作与确认三、培训课程实施阶段培训行政事务安排开始实施培训跟踪前期培训效果，做好相应调整继续培训四、培训评估阶段培训结束后，进行综合评估撰写培训分析报告，资料汇总归档,人才培训服务操作步骤 P83,1、培训需求分析阶段1）培训需求分析应解决的问题关于受训公司关于受训者受训者的期望环境因素其他,人才培训服务操作步骤 P83,2）培训需求分析的模式培训需求分析的基本模式 问题组织分析任务分析个人分析确认培训需求建立培训目标培训需求分析的工作分析模式 工作能力、工作效率两个维度分析培训需求分析的内容分析模式KSA培

16、训需求分析的前瞻性模式调动、变化、晋升,考核方式,培训考核一般通过哪几种方式进行？书面测试（常用于知识性培训）口头测试（常用于知识性培训）模拟测试（常用于技能培训）操作测试（常用于技能培训）观察测试（常用于工作表现评估）竞赛测试（常用于标兵冠军选拔）,培训需求分析报告的主要内容,背景与概况培训需求分析的实施情况说明培训需求分析信息的陈述培训需求分析信息的分析培训需求分析结果与目标分析建议（调整计划、实施培训）,培训方法的选择,学习能力与学习意愿双高“自我导向学习”、“研讨会”、“案例分析”充分放权高低“案例分析”、“角色扮演”、“游戏法”适当放权低高“教练式训练”、“讲授”、“角色扮演”双低“

17、教练式训练”、“讲授”控制对不同人员培训方法的选择对基层人员 角色扮演、教练式训练、游戏式对基层管理者讲授、案例分析法对中高层人员讲授、研讨法对培训内容来选择培训方法知识培训讲授法、案例分析法技能培训角色扮演、游戏法或教练训练法态度培训游戏法潜能培训游戏法、角色扮演法,培训评估的步骤,确定评估目的制定评估方案评估实施撰写评估报告评估报告反馈,培训评估的原则,以培训客户为中心考虑各方利益倡导“多方参与”重视信息反馈,培训的四级评估,反应层面培训师、培训方法与环境主观反应 培训中、后期学习层面知识（客观测验）、技能（案例、角色）、态度（表述、观察、报告、生理现象判断）培训中或培训后行为层面工作表现

18、、新表现问卷、访问、行为观察 培训结束后3个月结果层面组织目标、内外客户满意度指标对照检 查法、绩效考核法、问卷访问法。结束后半年或1年,培训评估报告,培训目标的说明培训评估的对象评估时间、地点评估方法和实施步骤评估结果分析和建议,本章重点,1、人才培训的类型 P802、人才培训的服务流程P813、人才培训服务操作步骤P834、培训的方法优缺点P925、培训的四级评估P98,第五章 人才招聘,第一节 人才招聘服务概述第二节 人才招聘服务流程 第三节 人才招聘服务提供商 的运作案例,一、离职原因分析：1、不注重离职原因的分析；2、员工未得到适合的指导；3、领导没有进行适时的沟通；4、薪资福利没有

19、竞争力；,二、留才策略1、引入期：员工刚进入公司，对企业的情况不熟悉，必须对工作进行指导。2、成长期：当员工进入了工作的状态以后，必须对员工进行技能以及发展培训；3、成熟期：在这个期间必须对员工进行职业生涯方面的规划，帮助其发展；4、倦怠期：处于这个阶段的员工，必须在薪酬福利上下工夫。,案例二,几种主要招聘渠道的优缺点分析；,1、网络招聘2、报纸杂志招聘 3、人才市场现场招聘4、人才中介、猎头招聘5、校园招聘6、员工内部荐举,1、网络招聘的优势 P113,1997年智联招聘国内第一家专业网络招聘网站信息量大，更新速度快；功能强大，招聘效率高；方便快捷，投入较低；无地域限制。网路、平面媒体、招聘

20、会是当前招聘企业最常见的招聘方式,2、网络招聘的现状 P114,市场规模所占比重加大主流地位、比重加重公众对网络招聘的认可度加大80后首选人才网站服务项目有待拓展缺乏互动交流、个性化服务不够,3、网络招聘的发展趋势 P115,渐成招聘主流；新技术不断应用；经营范围涵盖更广；,二、平面媒体广告 报纸、杂志、直邮、印刷品,专业类招聘媒体；含有招聘版面的综合类媒体；非招聘类专业媒体,2、平面媒体招聘的优势 P116,覆盖面广；目标对象集中；约束条件少；反馈可靠；传播及时；可反复阅读；阐述性强；,3、平面媒体招聘的不足 P117,有效期相对较短；价格相对较高；发行不平衡；版面多，内容杂、篇幅小、容易被

21、忽视；,4、平面招聘的发展现状和趋势P118,现状：全国招聘类媒体或招聘专版纷纷崛起；平面媒体呈数字化趋势；发展趋势平面招聘媒体分类经营；平面招聘媒体的品牌营销；平面招聘媒体的跨媒体经营 借助互联网及通讯技术等新型手段作为传统品面媒体的平台延伸，把视频、音频和短信融合一起。,6、人才招聘会的优势 P121,在同一时间、同一地点可以完成多项招聘环节；在同一时间、同一地点可以获得大量信息；便于招聘双方.,5、常设人才招聘会的条件,人才中介服务许可证的人才中介服务机构；注册资金50万及以上10名以上专职人员在办公所在拥有自由产权或租赁两年以上的招聘场所，实际使用面积300平以上,网络招聘的服务流程;

22、P122注册公司信息发布职位、投放广告搜索人才简历库筛选候选人在线发送面试通知或录用通知,招聘岗位的描述岗位名称岗位目的岗位职责与任务岗位要求 招聘广告的主要内容Kknowledge 基础知识Aability 能力Sskill 技巧OOther 其他特质：奋斗精神、思维方式、交往,平面媒体招聘的服务流程;P122用人单位和中介机构确定招聘方案选择招聘媒体审核招聘内容设计、确认招聘办法支付广告费用招聘广告发布评估招聘广告效果,常设招聘会的服务流程;P122受理单位招聘需求验证资质和招聘内容与用人单位签订招聘协议，收取费用招聘会摊位安排招聘海报制作招聘现场签到接待安排现场全程服务结束后信息统计，上

23、报有关部门,设计和确认招聘广告的“AIDAM”,引起注意（attention)产生兴趣（interest）激发愿望（desire)采取行动（action)留下记忆（memory),（一）、招聘来源的分析与选择1、内部招聘内部招聘就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。内部招聘的优点：从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的。从企业文化角度来分析，员工与企业的同一个目标基础上形成的共有价值观、信任观和创造力。从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指导和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能。从激励方面来分析，内部招聘能够给员

24、工提供一系列交替上升的晋升机会。,招聘来源的选择与分析,内部招聘的不足 同一组织内的员工有相同的文化背景。内部招聘的依据有可能是年功序列、人际关系或领导喜好，而非业绩能力，这样就易形成不正之风，诱发员工养成“不求有功，但求无过”的心理，给有能力的员工的职业生涯发展设置障碍，导致优秀人才外流或被埋没。有可能出现裙带关系的不良现象；,招聘来源的选择与分析,本章重点,网络招聘的概念、优势、现状、发展趋势；P112平面媒体的概念、优势、不足、现状、发展趋势；P115招聘会的优势和现状；P121网络招聘的服务流程;P122平面媒体的招聘流程;P126常设招聘会的流程;P131,第六章 人才测评,第一节

25、人才测评服务概述第二节 人才测评服务流程 第三节 人才测评服务提供商 的运作案例,一、人才测评的含义 P138,人才测评的实则是人才评价，是根据一定的目的，综合运用定量和定性的各种方法，对人才的德、智、能、绩、勤、体等进行客观准确评价的社会活动狭义的人才测评：以心理测验为主的心理素质测评。人才测评是一种有目的的活动；人才测评是由测量和评价两个方面构成；人才测评的内容很广范泛，不是简单的心里测量；人才测评是人力资源管理的重要技术和工具人才测评是有投资价值的人力资源管理活动；人才测评对个人的成长和发展有很大的帮助作用；,二、人才测评的功能 P141,鉴定功能最直接的功能工具科学性、实施规范性、标准

26、适当性预测功能人才选拔事物发展的规律、事物当前发展水平和 事物发展的环境和条件诊断功能导向功能激励功能,三、人才测评的方法 P143,笔试法传统的测评方法面试法最古老的测评方法结构化、半结构化、非结构化 行为描述式、情景式、综合式心理测验法一般能力、特殊能力、能力倾向 由测验材料、常模和测验指导书组成评价中心法公文处理测验、无领导小组讨论情景模拟技术仪器测量法计算机测评,四、人才测评的应用 P147,从企业、个人、社会三个层面：企业方面：外部招聘内部晋升培训需求分析人员安置职业生涯管理团队建设,一、单位委托测评服务的流程,确立测评需求目的,双方协商签订协议,制定测评计划,选择或研制测评工具,组

27、织实施测评,处理测评结果,撰写测评报告,反馈信息利用,确立测评需求目的测评目的既是起点，又是归宿。确立测评的目的是一个互动的过程。确立正确的测评目的是事关测评活动成败的关键。,双方协商签订协议测评性质测评对象测评内容测评方法与方式其他测评进程计划、日程安排、项目组成员,制定测评计划测评计划的主要内容：测评的目的与性质测评对象测评内容与标准测评方法与方式测评的组织管理实施步骤测评活动日程安排,组织实施测评测评组织实施步骤：根据测评计划，制定测评实施细则做好测评前准备人员培训（测评对象、测评员、管理人员）组织测评人员实施测评管理测评工具、器材和资料等,撰写测评报告测评报告的主要内容：本次测评的主要

28、基本信息被测评人员的个人信息测评结果的显示测评结果的展示测评结果的分析总评注明报告撰写人和复核人、日期,反馈、利用信息测评信息反馈与利用，必须做到：准确客观、方式适当。各被测评者反馈测评结果时，应注意选择被测评者工作较轻松、情绪较稳定的时机；同时，反馈的信息应该是具体的结果，而不是最终的简单肯定或否定的结论。,2、个人测评服务流程,分析测评需求,制定测评方案,确定测评工具,实施测评,结果处理与报告撰写,结果反馈与建议,本章重点,1、人才测评的功能P1412、人才测评的方法P1433、人才测评的应用P1474、人才测评的一般程序P151,第七章 高级人才推荐咨询,第一节 高级人才推荐咨询第二节

29、高级人才推荐基本流程第三节 高级人才推荐咨询提供商 的运作案例,一、猎头发展快速的原因 P179,高级人才推荐咨询是用咨询服务的方式，为企业和机构推荐高级社会管理人员、企业高级经营管理人员和高级技术专家的中介服务。包括人力资源管理咨询、人才搜寻、人才评价、背景调查、职业生涯规划等服务。1926年在美国诞生第一家为工商企业服务的猎头公司。1、世界经济快速发展；2、企业和员工“职业”态度转变；,二、猎头服务的优势 P180,信息优势表现在对高级管理人员搜寻对象提供的信息 容量和信息保密性上专业优势表现在能有效锁定和筛选候选人时间优势在2-4周内可获得一份4-5人的合格名单价值优势更多的增值服务：岗

30、位评价、职业生涯规划成本优势北京泰来猎头事务所1995年9月上海厂长经理人才公司成立,三、猎头公司发展新趋势 P182,全球化发展趋势明显网络技术应用日益普及专业化发展日益激烈服务功能日益扩展；,四、高级人才推荐咨询业务流程,项目确立和签订合同,招聘岗位标准确定,人才寻觅,候选人面试,提供候选人报告,筛选和评估候选人,背景调查,薪酬谈判和协调,候选人到位与费用结算,猎头的后续服务,项目确立和签订合同阶段三个阶段：意向阶段谈判阶段签约阶段招聘岗位标准确定阶段了解企业情况了解空缺岗位标准深入沟通，确定适合的寻觅标准,人才寻觅阶段充分利用渠道，确定寻觅目标确定寻觅工作具体日常安排选择合适渠道，开始寻

31、觅 横向寻觅（同行业）和纵向寻觅（跨行业）圆形寻觅顾问寻觅、圈子寻觅 曲线寻觅跨行业、跨职业寻觅筛选和评估候选人阶段筛选对比评估评价中心,撰写候选人报告阶段候选人报告主要在组成部分基本情况个人经历职业特点个人业绩个人存在问题和岗位匹配性情况推荐意见附件（个人学历等证明材料、人才评价报告）,候选人面试阶段初始阶段一般社交话题引入阶段个人基本情况正题阶段基本素质、专业知识变换阶段压力测试结束阶段兴趣爱好、应聘者提问,背景调查同事、前任主管。通常采取直接调查与间接调查相结合，电话查询、问卷调查与面对面访谈相结合的方式来进行。,薪酬谈判和协调几件事情：了解市场行情，确定合理定位；代表企业沟通；根据人才

32、个性特点，建议企业提供个性化薪酬、福利待遇；帮助人才分析市场趋势和个人得失；人才可凭“猎头”包装、推荐找更符合的企业，实现自身价值和职业生涯计划；人才市场有序、合理、稳定、健康发展。注意几个问题：选择、把握谈判的最好时机；注意薪酬福利报价的内涵；善于了解内容；善于分析对比，对比有度；注意协调；明确需求，有备而往；把握筹码，随机应变；有理、有节、有利；耐心坚持，不轻易说“不”；诚实是金。一个优秀的“猎手”，在薪酬谈判中协调的作用尤为重要。,本章重点,猎头服务的优势P180高级人才服务推荐流程P185,第八章 人力资源战略咨询,第一节 人力资源战略咨询概述第二节 人力资源战略咨询流程 第三节 人力

33、资源战略提供商 的运作案例,一、人力资源战略咨询的主要环节 P204,根据企业远景、战略、和业务战略来全盘规划企业人力资源管理；考虑人力资源管理外部环境企业文化和人力资源管理运行平台企业组织结构；综合考虑企业战略、组织结构等逐步落实到诊断分析根据企业实际情况建立新的体系；咨询公司只有将企业发展战略、企业文化、组织建设与人力资源战略管理结合在一起考虑。,咨询公司提出的企业战略咨询内容，包括公司战略、业务战略、职能战略。人力资源战略是企业的职能战略，是一种辅助战略。人力资源战略内容包括：目标、原则、政策、模块。人力资源是企业重要战略性资源。企业的发展更多地依赖于人力资源的质量和结构。人力资源战略咨

34、询能够为企业很好地实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。设计与企业的战略目标相一致的：薪酬系统、福利计划、培训内容、职业生涯规划等来帮助企业增强人力资本竞争力。企业在进行人力资源管理时，主要是从：选人、育人、用人、留人等四个角度考虑。,工作分析是人力资源管理所有活动的基石和导向。是人力资源管理的基础性工作。薪酬是以货币形式和非货币形式的补偿。主要包括：工资、津贴、奖金和福利四部分。工资可分为：计时工资、计件工资；工资制度分：职务工资制、职能工资制、结构工资制；津 贴分：地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。个人职业发展规划是以实现个人的发展成就最大化为目的。通过建立员工职业发展体系，企业能达

35、到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡。,招聘主要分为内部招聘和外部招聘。内部招聘主要有：提拔晋升 工作调换 工作轮换 人员重聘等方式。素质是指一个人能做什么、想做什么、会怎么做。素质模型是指能和参照效标有因果关系的个体的深层次特征。定义包含：深层次特征；因果关系；效标参考。人力资源信息管理系统是企业资源计划系统的一个组成部分。人力资源信息化是发展的必然趋势，建立有效的人力资源管理系统，可以减少人力资源管理人员日常的工作压力，增强能力，提高工作质量。,二、工作分析咨询,确定工作分析目的,确定工作分析程序（准备、调查、分析三个阶段）,工作设计（系统性、实用性、发展性）,整理分析结果工作说

36、明书（对工作）工作规范（对员工),1、工作分析的咨询：,确定工作分析的目的。组织规划、岗位评估、招聘甄选、建立标准、员工任用、职业生涯管理、员工培训、绩效评估、其他。确定工作分析研究的程序。准备阶段；调查阶段；分析阶段（包括信息的收集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。）工作设计。注意系统性、实用性以及发展性。工作设计应形成一个有机的工作链，应充分考虑工作现状与能力，让员工通过学习，来努力适应工作，考虑岗位的工作量的变化。整理分析结果。工作说明书，以“工作”为主角；工作规范，以“员工”为主角。目前大部分工作说明书与工作规范两者合并，工作规范成为工作说明书中职位担任人员所需资

37、格条件之一。,2、工作分析的主要方法 P213,观察法-适用于对体力工作者和事务性工作者；可分为 直接观察法、阶段观察法、工作表演法。行为要有代表性，不要引起被观察者的注意。如：文秘问卷调查法-脑力劳动者、管理工作者和工作不确定因素 较大的员工。职务分析调查问卷（PAQ）、阈值特质分析 方法（TTA）、职业分析问卷（OAQ）等。国内中小企业很难利用这些研究成果来进行问卷调查。可以自制职务分析问卷。面谈法-适用于脑力职务者：开发、设计人员、高层 麦考米提出标准：问题与分析的目的有关；语言表达清楚、含义准确；问题清晰、明确；问题和内容不走出 被谈话者知识和信息范围；不引起不满，或涉及隐私。其他方法

38、-参与法、典型事件法、工作日志法、材料分析法、专家讨论法。既可单独使用，也可结合使用。,二、薪酬体系设计咨询,外部市场薪酬调查,确定企业薪酬原则及水平,薪酬结构方案设计,薪酬体系实施,内部岗位评估（职位族群）,薪酬体系修正,三个原则对企业内部具有公平性对外部市场有竞争力对员工贡献具有公正性,二、薪酬体系设计咨询,内部岗位评估重点是解决薪酬对内公平性问题。建立岗位序列，为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准。咨询公司采用职位簇群的方法，对岗位体系进行评估和分类，利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的岗位以及任职所需要的资格要求；按照岗位性质的相似性划分职位簇群。职位簇群一般有：行政管理、技术开

39、发、生产制造技术、市场营销、事务等。同时，在每个岗位簇群内利用因素计点法对岗位进行评分。（判断题）职位簇群设置是相对稳定的，不随组织结构的变动而变化。职位簇群对岗位进行分群管理。需要收集企业现阶段的薪酬相关材料。,外部市场薪酬调查薪酬调查重在解决对外竞争力问题，完整的薪酬报告包括三个主要内容：情况概况调查公司的常规数据、调查方式、过程薪酬调查的数据上年度薪资增长、不同薪酬结构对比、职位薪酬水平、福利状况福利与人力资源实务薪酬曲线图一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。,确定企业薪酬原则及水平制定公司的工资政策线。确定薪酬水平时需要考虑许多因素。从外部环境看，宏

40、观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率变化。从内部经营看，盈利能力、支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键要素。,薪酬结构设计主要的构构成项目包括：工资，包括固定工资、浮动工资。福利，分为法定福利、企业内激励性福利。津贴，与职位或工种相关。奖金，与利润挂钩。特殊奖励，工作创造力和主观能动性。,薪酬体系的实施实施一定要保证薪酬体系程序上的公开、公平。员工最重视的是薪酬管理程序上的公平，其次才是组织提供的具体分配报酬的公平。程序公平是结果公平的有利保障。薪酬制度的透明性主要表现在两点：让员工有机会参与薪酬体系的制定；薪酬支付的明细单对员工应该透明。,薪酬体系的修正建议

41、企业对员工的薪酬需求及满意度情况进行调查。该问卷由被调查者的基本信息、对薪酬的评价、薪酬的改进建议等三部分组成。薪酬体系和薪酬水平的定期调整。,岗位评估的方法岗位排序法对组织的贡献度高低排序因素比较法选择多个报酬因素，按照要素进行排序。工作分类法将各种工作与事先设定的一个标准进行比较，强调工作类别的差异，而不是单个工作的差异因素计点法构成因素分解、结构化量表。特点设计复杂，应用方便 常用报酬要素技能、职责、努力、工作条件海氏评估法技能水平、解决问题能力、承担的职责责任,绩效管理对结果和过程的管理,公司/部门/个人目标,绩效计划,绩效辅导,绩效考评,绩效反馈及改进,确定你要的结果是什么？怎么才能

42、达到,按照什么计划才能达成。,他们时候在按照计划做？做得怎么样？,结果有没有达到,怎么做才能使下次更容易拿到结果？,绩效计划,绩效辅导,绩效考评,绩效反馈及改进,目标,过程,结果,目标是想要达到的结果!,绩效计划阶段的必须要做的5件事,确定、分解、下达目标；确定考核的标准；将以上内容以绩效合同的方式签字确定下来；确定完成目标的策略；编制工作计划。,133,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,绩效辅导阶段的必须要做的3件事,辅导和培训下属；改进和完善工作计划。随时监控计划的进程，确保按计划推进；,134,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,上海描绘企业管理

43、咨询有限公司,绩效考核阶段的必须要做的2件事,分析总结遇到的问题。检查目标完成情况，对照评分标准进行评分；,135,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,上海描绘企业管理咨询有限公司,绩效反馈及改进阶段的必须要做的2件事,反馈面谈；共同制定改进计划。,136,绩效计划,绩效管理,绩效反馈及改进,绩效辅导,绩效考核,2、绩效管理咨询,确定绩效目标及衡量标准。1、帮助员工关注重要项目、分配关键资源、制定行动计划。2、绩效标准的确定，有助于保证绩效考评的公正性。3、分解组织战略目标得到部门目标，基本部门目标得到岗位目标。4、关键业绩指标的提取由主管协助咨询公司提取，员工参与提取，双

44、方共同完成。绩效监控。1、绩效监控阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，是耗时最长、最为关键的一个环节。2、绩效沟通、收集数据形成考评依据。3、沟通的目的：寻求解决的方法、及时纠正。4、适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情。绩效考评及反馈。1、达成共识后签字确认。2、反馈时主要采用面谈的方式，步骤：面谈准备、面谈过程控制、确定绩效改进计划。,3、绩效管理的方法,关键绩效指标法（KPI)强化能有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性和客观性目标管理法(MBO)指标通过层层分解下达到部门及个人，强化企业监控与可操作性。平衡积分卡(BES)财务、客户、内部业务过程、学习与成长；从企业战略出发，考核现在

45、、和未来，考核结果和过程，适应企业战略与长远发展，不适应初创公司的衡量主管述职法中层与高层管理岗位考核360度反馈应用于能力开发，可有效地应用于大企业对主管能力的考核评估，可以与主管述中。小企业更重要的是推动创新能力，360度反馈不一定十分有效。,五、培训咨询,确定培训目标（行动、条件、标准）,制定培训标准（摸清组织需求、确定绩效指标、确定学员需求）,设计培训计划设计培训内容（知识、技能、素质）确定培训对象选择适当的培训方法选择教材,实施培训,分析培训需求（个人、岗位组织、战略）,培训评价与反馈,2、培训的咨询流程,培训需求层次：个人层次、职务层次、组织层次、战略层面。培训目标包括：行动、条件

46、、标准。是培训方案实施的导航灯。培训标准的制定步骤：摸清组织需求；确定绩效指标；确定学员需求。（判断题单选题）学员需求要与企业目标有关，而期望则不一定；培训设计的宗旨是满足与企业目标相关的学员需求。设计培训计划包括：培训内容、培训对象、培训方法选择、教材开发等项目。实施培训。培训评估与反馈。,3、培训管理,培训成本：需求分析费用、方案设计费用、方案实施费用、受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益：显性收益（可测量的）、隐性收益（不可量化测量的）。作为第三方，咨询公司在培训的评估和反馈中保持中立的位置。培训的主要方法：讲授法、演示法、研讨法、视听法、角色扮演法。,六、员工职业发展咨询,达成

47、共识，明确目标,设计项目,为项目提供支持,实施项目,明确组织职业发展理念,评估项目效果,员工职业发展的主要方法 P230,员工职业发展,一、在具体实施上，员工职业生涯的管理应规范化进行。二、咨询公司要分析员工的理想型职业选择和现实型职业选择，两者距离越近，双方冲突就越小。三、职业的选择往往是个人理想与企业现实两者之间的折中。,七、招聘咨询,进行岗位分析,制定招聘策略,确定财务预算,制定招聘进度表,确定招聘需求,成立招聘小组进行实施,七、招聘的主要方法,参与工作分析、制定明确、详细职位要求描述和工作说明书；开发合理的组织人力需求变化预测流程；创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法。对人力需求

48、的预测主要是在数量、质量和结构等方面的预测。影响组织人力需求变化的因素，有组织结构的调整、市场的供需关系、产品和服务的升级换代、组织发展的目标规模、人力的稳定性、行业内其他组织的变化等。企业内部资料信息的收集宜采用扁平化的工作流程。外部信息资料包括：国家经济发展趋势、本行业的发展水平和发展趋势、组织所处地区的经济发展水平、人力资源的供需数量、国家和地区颁布的相关法律法规等。可采用询问调查、文献调查、委托专业机构、个人面谈等方法。,八、建立素质模型咨询,选取样本进行分析（绩优、一般）,建立素质模型(素质、素质级别、具体行为描述）,评估确认,使用和完善,明确目标，定义绩效标准（规模、目标、资源）,

49、素质模型主要方法,行为事件访谈法（BEI）-开放式回顾式探索技术，美国心理学家麦克利兰。正面结果和负面结果各3项。访谈约需3个小时，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日。使用最为普遍的，主要以目标岗位的任职者为对象。专家小组法-采用内外部专家相结合的方式，尽量保持专家小组成员的多样化。专家小组法更多地是将其与简化的行为事件访谈法（BEI）组合实施，即用专家小组法确定素质模型的要素，再用简化的行为事件访谈法对目标岗位的任职者进行访谈。评价中心法-要构建素质模型，则主要选取目标岗位的前任和现任任职者实施评价中心法，候选人进行评价。问卷调查法-目前比较常用的问卷调查方式是用360度反馈的方法，在实用中，通常与简化的行为事件访谈或评价中心组织实施。,人力资源管理信息系统,调查研究系统分析系统设计系统实施系统维护和评价,本章重点,人力资源战略的主要内容P205工作分析的流程和方法P211薪酬设计的流程和方法P215绩效管理咨询的方法P223培训的方法P228员工职业发展咨询P230素质模型的方法P235,