人力资源获取与配置.ppt

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1、,人力资源的获取与配置,全有文档,中国企业人才流动率调查显示，目前企业内高层人才流动率达到18%，一般人才的流动率达到14%远远高于全世界的平均水平，位于亚洲前列,一份名为“中国的人才悖论白皮书”的报告称，在华的外资跨国公司发现，中国中高级管理人才的稀缺与高流动率，正在威胁着企业的利润底线针对全球33000家公司的调查显示，中高级管理人才的职位空缺，在中国比其他国家都更难填补，这直接影响了跨国企业在中国的拓展计划白皮书指出，由于求大于供，现有外企员工的流动率正在上升，尤其在管理层级别，这一流动率比全球平均水平高出了25%,中国国资委公开招聘高级管理人才,年以来，国资委已经连续年面向海内外公开招

2、聘央企高管，2007年以前，先后组织了家（次）中央企业的个高级经营管理职位进行公开招聘，为一大批中央企业选拔出名高级经营管理者，其中来自招聘企业外部的有人年国务院国资委面向海内外公开招聘名中央企业高级经营管理者工作已正式启动至此，参加国资委公开招聘的中央企业总数达到家（次），招聘职位总数达到个,2007年面向海内外招聘的22个职位,副总经理9名1、中国航空工业第一集团公司副总经理(分管航空工程管理与航空企业综合业务管理工作)2、中国网络通信集团公司副总经理(分管市场经营工作)3、哈尔滨电站设备集团公司副总经理(分管资本运营工作)4、香港中旅（集团）有限公司副总经理(分管旅游板块有关工作)5、中

3、国有色矿业集团有限公司副总经理(分管科学技术研究与管理、信息化建设与管理工作)6、中国国际技术智力合作公司副总经理(分管人力资源服务工作)7、中国水利投资集团公司副总经理(分管资本运营工作)8、中国医药集团总公司副总经理(分管医药工业、科研板块工作)9、中国铁路物资总公司副总经理(分管资本运营工作),管理者的挑战,如何招募和甄选合适的员工，一直是管理人员的一项挑战。现今的经济环境和劳动市场状况令这项挑战变得更难应付。管理人员不得不运用策略以进行员工招募和甄选。此外，企业对于员工在企业的异动，无论是出于企业的主动安排，员工的要求，或是企业环境变迁所引致，都必须有一套管理方法和策略。这是属于员工调

4、配和流动，以至职业管理的范畴。,员工招募和甄选所牵涉的策略性决定,“制造”还是“购买”员工(即透过训练去培养和加强员工的技术和专业性，还是招募多些技术和专业人员)：进行多些内部招募还是向外招募；招募和甄选作业的财政预算；招募和甄选作业所采用技术的先进程度：会否开发非传统的人力资源(例如以弱能人士为招募对象)；会否以妇女，或某些特殊类别人士为主要招募对象。,招聘的误区,重过去，轻将来 重表面，轻本质 重介绍，轻聆听 重表现，轻探询“面试与反面试”,人 员 招 聘,人 员 配 置,人 员 发 展,绩 效 评 估 与 报 酬,组 织 与 岗 位 设 计,99.9%的合格率怎么样？,.每月中有1个小时

5、的饮用水不安全.在芝加哥的OHare机场，每天有2次飞机降落不安全.每小时，美国邮政服务遗失16,000件邮件.每周有500个不正确的外科手术.每小时有22,000张支票从错误的帐号中扣除.每年每个人心脏少跳32,000次,6是追求99.9996%的合格率,GE用DMADV方式来衡量招聘工作的质量,GE六个西格玛-DMADV招聘程序1.Define发现问题，搞清楚问题出在什么地方;2.Measure衡量现在做的工作每一步的具体情况;3.Analyze分析每个步骤出现的问题;4.Design设计出最佳招聘方案与程序;5.Verify通过在日常工作中试运行测试程序是否可行,差距小？,顾客要求,过程

6、能力,彻底改革,渐进式改进,是,不是,DesignExcellence,DMAI2C,改进战略,A model of the recruitment function,Personnel policies,Vacancy characteristics,Recruitment sources&labor market,Applicant characteristics,Job Choice,Matching,How about an over-qualified candidate?,招募和工作选择：双向选择,组织和工作的特点,企业/HR战略,应聘者要求,HR需求,应聘者的特点,招募选择工作?

7、,招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合,招聘开始,招聘者：岗位特点企业特点外部因素,应聘者个人特点外部市场的选择可能,招聘者-应聘者互动,应聘者对招聘者的影响,招聘者对应聘者的影响,招聘结果,吻合：提供岗位不吻合：不提供岗位,吻合：接受岗位不吻合：不接受岗位,Recruitment&Selection,How do we recruit candidates?What should be the criteria of selecting candidates?The best predictor of job performance?The use of personal int

8、erview as a selection tool Using paper-and-pencil tests in selection,人员甄选方法的比较,招聘产出金字塔,问题：冗员与人才短缺并存，企业选人盲目，缺乏胜任能力模型（素质模型）的牵引，使用与培养人才的投机心态，核心人才流动率过高；人与岗位不能匹配，员工适岗率低；个体能力强，但团队绩效差，难以形成互补型人才团队；忽视企业内部人才市场的建立及人才退出平台的构建。解决问题的出路：建立素质模型，关注人力资源的配置，提高员工的适岗率，竞争淘汰，激活企业内部人才市场，强化人才退出机制与管理。（某企业的内部人才竞聘上岗的案例）,人力资源获取与

9、配置的系统模型,人力资源获取与配置的系统模型,（1）人力资源获取与配置的需求人力资源规划：组织根据其战略发展需要制定的人力资源长期的获取规划，其对人员供求缺口的分析，是组织获取的新的人力资源的主要需求来源；绩效考核：解决组织内部的“人事不匹配”现象，对于个体素质能力水平和职位要求存在较大的差距的员工以及现有职位再次配置，组织可以根据绩效考核的结果，在有利于改进绩效的前提下，重新配置人力资源；职业生涯发展：企业有满足其成员个性化需求和职业生涯发展的目标；为组织发展培育全方位人才也是组织获取未来竞争优势的重要途径；组织应通过有计划的工作轮换以及其他形式实现人力资源的再配置与再开发。,人力资源获取与

10、配置的系统模型,（2）人力资源获取的渠道外部劳动力市场：主要指组织通过人员招聘从外部获取组织所需要的人力资源；内部劳动力市场：除了组织内部的公开招聘以外，还包括通过工作轮换、职位升降以及竞争上岗等形式获取人力资源新的利用形式。（3）人力资源获取的客观依据：实现组织内部的“工作与人的匹配”是人力资源获取与配置的客观依据基于素质模型的员工潜能评价,招聘的目的、定义和意义,目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。或招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有计划的交接方式（麦克纳和比奇，1

11、995）意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基础。,对企业的高级管理层：招聘计划工作包括审核和批准就业计划以及岗位分析、制定招聘的总体政策，确定招聘雇佣的标准、设立雇员的起始薪资水平。对企业的部门经理层：主要的工作是向人力资源部提供本部门空缺岗位的数量和类型的信息，部门经理还需要参加对白领人员的面谈、筛选工作。人力资源管理部门：在招聘计划中是核心单位。由最高管理层决定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具体执行。,招聘工作的基础,招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的分析和预测的过程。岗位分析：主要分

12、析企业中该岗位的责任是什么，以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样的人应该被招聘进来填补这些空缺。,招聘的过程和步骤,企业完整的招聘过程涉及两个主体，分为六个步骤。招聘主体：一是招聘者，一是应聘者。六个步骤是：制定招聘计划确定招聘策略 建立招聘水池 对应聘者进行筛选 决定录用合格的应聘者 对招聘录用工作进行评估。,人员招募与甄选流程,人员选拔,一般过程：填写申请表（求职信）初步面试 考试或心理测试 再次面试 情景模拟 录用决策 体格检查 安置层层筛选,选拔流程图,初步考察,面试和考试,进一步考察,其他权宜方法

13、,应聘者,候选人,进入“决赛”,被录取者,公司新人,落选者,欧莱雅的用人理念,在用人理念上，欧莱雅提出富有诗意的口号“诗人与农民的结合”，揭示欧莱雅人“诗人”般的头脑与“农民”一样的实干精神。“诗人与农民的结合”是欧莱雅由来已久的价值观。欧莱雅战略性的发展眼光与踏实的行事作风需要欧莱雅人具备这两种品质欧莱雅要求员工要像诗人一样富有想象力，敢于想象，敢于创新，在实现愿望方面要胆子越大越好，拥有缤纷的事业“梦想”；要求员工同时具备农民般踏实的作风，像农民一样勤劳、实干，朝着“梦想”奋斗,GE的用人观,GE喜欢那些“特别聪明”并“具有强烈进取心”的人。有强烈进取心的人有着很强的内在驱动力，他们会竭尽

14、全力，敢于迎接挑战，不满足于现状GE酷爱人才，热爱员工，但对于GE的价值观特别是三大核心价值观，GE不会对任何人让步。因为GE的价值观是GE的圣经，是GE的灵魂，是GE立于不败之地的法宝。要求员工认同公司的价值观，GE丝毫不打折扣。即使是杰克韦尔奇的爱将，若他不能认同GE的价值观，杰克韦尔奇都会毫不留情地让他离开GE坚持诚信注重业绩渴望变革,招聘的理念,招聘理念：是指导整个招聘过程和活动的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度来看待招聘的原则。,在最近几年的管理实践中，人们发现一个很有意义的现象，许多企业花高价引进的有着“海龟”背景的高级管理人员，业绩真正好的人才其实很少企业最终还是看重绩效的

15、，于是，原来媒体热炒的一些空降的“海龟”最终还是被企业解雇怎样才能识别出真正的人才呢？在用人工作中经常有这样的谬误：有些领导干部以为“海龟”才是人才，以为名牌大学毕业的才是人才，以为有着在大公司工作的经历的才是人才，以为过去有着辉煌业绩的人是人才。西方人力资源管理人士近年推崇的胜任力模型对于针砭这些谬误比较对证,中国古代的用人思想,老子说：“知人者智，自知者明。”（老子三十三章）意思是能够识别人才的人叫智慧，能了解自己的才算聪明孔子通过评论周文王、周武王的政绩，说明治理国家、进行管理，关键在于用人才：“文武之政，布在方策。其人存，则其政举；其人亡，则其政息故为政在人。”（礼记中庸）管子明确强调

16、，要成就大业，必须“以人为本”，“必先争人”；“夫霸王之所物也，以人为本”（管子五辅篇）；“夫争天下者，必先争人。明大数者得人，审小计者失。”（管子霸言篇墨子也直接明了地把尚贤视为管理工作的根本要务：“尚贤之为政本也。”（墨子尚贤中）,中国古代的用人思想,唐太宗总结自己的管理经验，认为“得人”是关键：“为政之要，惟在得人。用非其人，必难致理。今所任用，必须以德行、学识为本。”（贞观政要崇儒学）雍正皇帝认为，任用人才比管理钱财更重要；“从古帝王之治天下，皆言理财、用人。朕思用人之关系，更在理财之上。果任用得人，又何患财之不理、事之不办乎？”（爱新觉罗胤祺：上谕内阁）有着雄才大略的康熙皇帝认为“政

17、治之首，首重人才”，“历代治乱不同，皆系用人之得失”。,唯才是举，不拘一格,唯才是举，不拘一格用人才，关键在于领导会识人、敢用人吕不韦提倡识人，重贤，他能同意年仅12岁的甘罗出使燕国去完成重要的外交任务，这在全世界的外交史上都是罕见的、不拘一格用人才的壮举,唯才是举，不拘一格,孙权先后重用了周瑜、鲁肃、吕蒙、陆逊等年轻人。孙权对陆逊的重用，不重资历、不重年龄、惟才是举，打破常规。公元222年，刘备为报关羽被杀之仇，亲率70万大军伐吴，孙权在大兵压镜，损兵折将而又议和不成的关键时刻，毅然委任陆逊为大都督 三国演义中的许多英雄好汉原来都是地位低微的人，例如蜀国刘备是织席的，诸葛亮是农民，关羽是杀人

18、在逃犯，张飞是屠户。作者感叹道“莫将家世论人才”！如果看资历，这些人永远成不了英雄好汉,唯才是举，不拘一格,曹操是中国历史上用人坚持“唯才是举、不拘一格”的的典范。曹操在建安15年（公元210年）春天发布的求贤令中指出，“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！惟才是举，吾得而用之。”司马光在资治通鉴中评论他：“识拔人才，不拘微贱，随能任使，皆获其用。”在门第等级观念颇为流行的三国时期，曹操不重门第身份，即使是“负污辱之名，见笑之行，或不仁不孝而有治国用兵之术”的人，他也乐意吸纳。对于许攸，曹操知道他品行修养并不好，但知道许攸有才能可以出谋划策，所以对许攸也很谦虚。许攸原来是袁绍的谋士，在官渡之战

19、时，多次为袁绍献计，但袁绍不仅没有采纳他的计策，反而因为许攸在冀州时有滥收民间财物、纵容子侄辈多课税等贪财行为而批评怒责他。许攸决定投奔曹操。曹操听说许攸到来，“大喜，不及穿履，跣足出迎。遥见许攸，抚掌欢笑，携带共入，操先拜于地。”,招聘策略阶段 招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。招聘策略，包括招聘地点的选择、招聘渠道或者方法的选择、招聘时间的确定、招聘宣传战略、招聘推销战略、招聘的评价和招聘的扫尾工作安排等等。,招 聘 过 程 设 计 高 层 原 则,整 个 流 程 应 有 明 确 的 长 期 和 短 期 计 划，并 有 绩 效 表 现 良 好 的 业 务 主

20、管 参 与 及 领 导,招 聘 最 好 人 才 必 须 通 过 多 元 化 渠 道，所 以 必 须 经 常 评 估 渠 道 效 率,招 聘 初 选 应 基 于 明 确、具 体 的 能 力 要 求,面 试 时 应 对 应 试 者 全 面 评 估，选 择 有 长 远 发 展 潜 力 者。同 时 也 应 让 应 聘 者 对 平 安 有 正 确 的 认 识,报 酬 设 计 应 具 弹 性，以 吸 引 最 好 人 才,招 聘 流 程 包 括 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核,增强员工对企业文化的认同,选 择 渠 道,初 选,面 试,设 计报 酬,同 化新 人,招 聘 领 导,需 求 计 划,招 聘

21、 所 需 的 人 才 要 有 计 划 性，要 有 用 人 部 门 充 分 合 作，并 需 同 化 新 人 及 试 用 期 考 核,是吸引和寻找候选人的过程。这个阶段包括两个方面的内容：开发候选人资源（建立招聘蓄水池）候选人资源和招聘渠道不是马上就能够利用的，在正式开始招聘的具体工作之前需要进行重要的开发工作。这一开发工作应该以招聘计划中对人力资源需求的预测为基础。及时建立起招聘蓄水池，随时吸引到足够的申请者或者个人简历。这才能做到招聘的及时性和有效性。资源利用 招聘开发工作应该是企业人力资源开发与管理的日常工作，而不是在企业出现岗位空缺时才开始，这样才能保证招聘资源能够被随时利用。,建立招聘蓄

22、水池的阶段,企业文化、形象和招聘互相影响 良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才；而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。,建立以胜任力模型为核心的招聘选拔系统,关于胜任特征(competency)的多种翻译,胜任力胜任能力素质资质才能才干能力,问题的提出：对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高

23、低到底是由什么决定的？如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量？建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？,理论与实践的探索1、对素质的探讨和理解2、素质的冰山模型与洋葱模型3、企业通用素质与素质辞典的编制技术4、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型）5、素质评价技术及其应用（关键事件访谈技术）,1960s Dr.Davi

24、d C.McClellands 专门研究人的社会动机 全球第一个提出素质的概念1973“Testing for Competence rather than Intelligence”“测试胜任力，而非智商”(American Psychologist 28.1-14),胜任力模型的创始人,胜任力（competency）的起源,20世纪60年代后期，智商学说越来越受到质疑。人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因，却找不到满意的答案 哈佛大学戴维麦克莱兰（David McClelland）教授为首的研究小组发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上述测评

25、方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平 同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为胜任力的东西。以后小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”1973年，麦克莱兰教授发表了题为测量胜任力而非智力的文章，从而为胜任力理论的诞生奠定了基础,胜任力的经典定义,指“能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀于一般绩效的个体的特征。”,知识:个人在一个领域内

26、所掌握的信息总和,技能:个人运用他/她所掌握知识的方式和方法,社会角色:个人呈现给社会的形象,自我形象:个人对自己的形象定位,个性特点:个人以一定的方式产生行为的性情和气质,动机:对行为不断产生驱动作用的需要和想法,胜任力的冰山模型,GE关注潜力,潜力（Potential）是GE招聘时关注应聘者的一大焦点，着眼于未来，GE希望员工具有不断发展的潜能。所以，有时GE甚至不会去过多在乎应聘者的以往专业经历，而更看重的是应聘者是否具有非常大的发展潜力潜力就是看员工是否具有比岗位需求更高的发展前景，是否可以在更广泛的领域承担起更重大的责任，取得更大的业绩GE招聘新员工，很注重应聘者将来的职业发展趋势，

27、GE不希望一名员工一辈子都呆在一个一成不变的岗位上GE不但要看应聘者现在能做什么，更要衡量应聘者有多少潜能可供开发。一名出色的人才具备了基本的素质技能，所以才会来GE应聘，而GE在面试应聘者的时候，却希望应聘者的发展潜力能够超越既有的能力与岗位设计标准,素质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。,素质洋葱模型,高绩效与素质特征（华为公司）,开发素质模型所关注的信息,分层分类的员工素质模型（示例）,人力资源专业人员素质模型,精通业务,掌控流程与变革,精通HR专业,业务敏锐性顾客导向外部关系,关注质量倡导变革流程导向便利,组织设计员工遴选与配置考评与薪酬辅导与咨询雇员关系沟通,个性

28、特质GE的领导价值观可信判断力勇气,人员招募,人员招募主要考虑一下问题：组织优劣势分析内部还是外部招募外部招募的渠道与策略选择招募者的选择与培训,Choosing recruitment sources,External sources,Advertisements(where to advertise?),Internal sources,PromotionTransfer,Public employment agency(Labor Department),Private employment agency,Executive search firms(headhunters),Schoo

29、ls and colleges,Special-event recruiting(conventions),Hiring through the internet?,Referrals,Summer internships,Walk-ins and write-ins,人员招募的组织优劣势分析,包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、角色的自主性、报酬水平、职业生涯发展、培训开发的机会以及工作场所的吸引力，以及在这些方面与其他竞争对手的比较优势与劣势；通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动力需求市场上的相对位置，为招募策略、手段、广告的选择与设计提供支持。,内部招募还是外部招募,研究表明：内

30、部与外部招募的结合会产生最佳的结果。具体的结合力度取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。,外部招募的渠道与策略选择,外部招募主要有以下渠道：（1）广告招募（2）推荐（3）校园招募（4）人才交流会（5）公共服务机构（6）网络招募（7）猎头,广告招募,（1）广告媒体的选择一般说来，可采用的广告媒体主要有报刊杂志、广播电视、网站以及随机发放的宣传材料等。组织在选择招募媒体时，首要考虑的是媒体本身承载信息传播的能力，即各种传播媒体的优缺点和适用范围，下表比较了部分主要媒体形式的特征。其次，在确定了媒体形式后，应进一步选择刊登招募广告的具体媒体单位，主要有以下思考点：媒体的定位

31、 媒体的相关内容集中度 多种媒体并用,各种广告媒体的优缺点与适用范围,广告招募,（2）广告形式与内容的设计 广告形式与内容的设计应满足“AIDA”原则：A（Attention）能引起求职者的注意；I（Interest）能激起人们的兴趣；D（Desire）能激发人们求职的愿望；A（Action）方便求职者的求职行为。招募广告的另一重要方面是广告包含的内容，即广告需要传递的信息，下表列举了广告所应包含的主要内容及其相对必要性：,招募广告的主要内容,推荐,定义：通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐人选，是组织招聘的重要形式。优点：对候选人的了解比较准确，招募成本比较低廉。（典型案例：思科公司，约1

32、0的应聘者是通过员工相互介绍而来的。）组织可以建立一些特别的奖励机制，鼓励员工向企业推荐员工。,校园招募,校园招募的原因：1、大学毕业生具有文化易塑性 2、大学毕业生是最俱发展潜质的人员群体，对组织来说通过校园招募其用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高 校园招募的形式：定期宣传开招聘会 赞助校园文化活动、学术活动 设立奖学金、助学金 企业实践活动,人才交流会,外部机构组织的人才交流会是组织与求职者双向交流的场所，企业可以通过参加人才交流会直接获取大量应聘者的相关资讯，即节省费用，又缩短招聘周期，并可以在信息公开、竞争公平的条件下，公开考核、择优录用。,公共服务机构,优点：节省时间（特别是对

33、没有设立专门的人力资源部门的企业），资源广，能提供专业咨询和服务的优势。不足：需求者与求职者之间存在一定的信息不对称，而组织的需求一旦被中介机构误解或是理解不充分，就容易造成人职不匹配。,网络招募,新兴的招募方式，网上招募员工已经成为大公司普遍使用的一种手段。优点：节省开支，打破了原有招募形式的地域界限，具有范围广、便捷、迅速的特点。缺点：收到的求职材料太多，筛选比较困难。,猎头公司（Executive Recruiters，Headhunter）,近来发展起来为企业寻找高层管理人员和高级技术人员，为各类高级人才寻找工作的服务机构。优点：通过猎头公司招聘的人才一般成功率较高，素质也相对较高。不

34、足：费用相对较高，大致为推荐人才年薪的2540。注意以下关键环节（1）应向猎头公司详细阐明人才需求的相关信息，必要时应在合同中予以明确（2）确信你选择的中介机构能自始至终完成整个过程（3）要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人，确保其有能力胜任招募工作（4）选择一家诚信的猎头公司（5）事先确定服务费用和支付方式（6）通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果。,招募者的选择与培训,必要性：招募者的行为，尤其是在面对面的招募活动中，将会影响求职者对组织文化的兴趣和认同感。招募者应具备的素质品质：组织可以通过以下方面的措施提高招募者对于候选人的影响力：（1）招募者必须能够提供及时的反馈；（2）招募

35、者必须避免作出一些会导致求职者对组织产生错误印象的行为；（3）用团队的方式进行人员招募。,人员甄选,人员甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织哪些将被淘汰的一个过程。人员甄选包括两方面的内容：一是甄选的客观标准和依据；二是人员甄选技术的选择和使用。,人员甄选的客观标准和依据,职位内在的要求是人员甄选录用的客观标准和依据，而对职位内在要求的描述主要体现在职位分析和素质模型的构建之中。人员甄选主要考虑应试者以下方面的特征：基本生理/社会特征：如性别、年龄、户籍等知识/技能特征：学历、专业、专业工作经历、其他工作经历、培训数量、专业资格证书心理特征：各种

36、素质、人格、兴趣偏好,人员甄选技术,甄选方法所需达到的标准 标准一：信度 标准二：效度 标准三：普遍适用性 标准四：效用 标准五：合法性,人员甄选方法的比较,考试及心理测试,文化考试专业知识考试能力测试和心理测试智力测试：言语理解能力，数字能力，空间想象力等个性测试：卡氏16PF测试，气质问卷能力倾向测试：职业能力倾向管理能力测试：管理风格，情景模拟：ASSESSMENT CENTER,心理测验,根据一定的心理学理论，使用一定的操作程序，给人的行为确定出一种数量化的价值。标准化客观性常模信度效度,心理测验,个别测验和团体测验速度测验和难度测验书面测验和操作测验文字测验和非文字测验计算机辅助测验

37、自陈式测验和投射式测验,卡特尔16PF个性因素测验,16个性因素（根源特性）：乐群性；聪慧性；稳定性；恃强性；兴奋性；有恒性；敢为性；敏感性；怀疑性；幻想性；世故性；忧虑性；实验性；独立性；自制性；紧张性双重因素：适应与焦虑；内向与外向；感情用事与安详机警；怯弱与果断；,卡特尔16PF个性因素测验,次级因素心理健康因素创造性因素 专业有成就因素 新环境中成长因素,情景 模拟（ASSESMENT CENTER）,一种评价人才的活动、方法、形式和程序模拟真实工作环境，对候选人的工作能力和个性特点作出评价。公文处理法：自信心，决策能力，组织能力，表达能力无领导小组讨论：主动性，宣传说服力，沟通能力，

38、协调能力，创新性，耐受力角色扮演管理游戏,管理人员的选拔,管理人员的角色明茨伯格的管理角色：人际角色，信息传递角色，决策角色有效管理研究特征论：吉色利的研究，新进研究行为论：管理两维模式，管理方格图权变理论：领导生命周期理论，费德勒权变领导理论,管理人员素质,情境式领导：根据企业发展不同阶段，需要不同特点的领导鹰的眼睛，豹的速度，熊的力量，狼的耳朵,管理人员选拔方法,认知能力测验个性、兴趣测验管理能力测验投射测验个人背景资料同事评议情景模拟,人事决策模式,高标准，高认可人事决策的效度单一预测的决策模式复合预测的决策模式预测指标体系,常用指标体系,KSAOs(知识技巧)非技术的技能沟通人际关系推

39、理能力处理压力的能力工作习惯：自觉性，主动性，自律性工作与人的匹配：motivational fit,Key Competence,AdaptabilityCommunicationEnergyFollow-upIndependenceInitiativePositive AttitudeMotivational Fit,Analysis/Problem AssessmentBuilding Positive working relationshipContinuous Learning/improvementJudgement/problem solvingPlanning and organizingMaximizing PerformanceTechnical professional knowledge,测评指标,教育和培训工作年限基本技能个人素质和性格学习能力适应、工作能力主动性讲究品质,人际关系和沟通技巧人际、伙伴关系沟通能力团队精神顾客导向领导能力指导能力、自主管理计划组织、工作安排技术和管理能力技术知识、问题评估与决策能力,