人力资源获取前的准备.ppt
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1、人力资源获取前的准备,人力资源管理课件,本章重点,岗位分析的内容和方法岗位评价的作用和方法人力资源供给与需求预测人力资源的获取方式,第一节 岗位分析,一、岗位分析的含义与启示二、岗位分析的资料收集三、岗位说明与岗位规范,一、岗位分析的含义与意义,(一)一则案例的启示,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做?,机床操作工,服务工,勤杂工,岗位说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文,但工作时间是从正常下班开始,岗位说明书中没有清扫的条文,得出结论,必须有岗位分析,一、岗位分析的含义与意义,岗位分析的含义,岗位分析,也称工作分析、职位分析或职务分析,它是对企业各类岗位的性质、职责、劳动条件和环境以及
2、员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究,并制定出岗位规范、岗位说明书等人力资源管理文件的过程。,5W1H:What:员工完成什么样的工作 Why:为什么要完成此项工作 When:将在什么时候完成工作 Who:谁负责 Where:工作在哪里完成 How:员工如何完成此项工作,(二)岗位分析的基本问题,1、两个最基本的问题,第一个问题,第二个问题,工作是什么?,谁适合这份工作?,岗位的名称、级别岗位设置的目的岗位的工作内容、任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置,基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受
3、的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求,2、岗位分析的其余三个问题,第三个问题谁最适合这个工作?,第四个问题谁来做岗位分析?,第五个问题何时做岗位分析?,新组织投入运行时;战略调整、业务发展时;工作内容与性质发生变化时;兼并、扩充、增加生产线时;改变编制,重新定岗定员时;引进新设备、工艺、技术时;建立相关制度时;,人力资源管理专家负责总体策划和审定;主管人员结合企业实践,参与或组织人员编写;在岗员工结合个人实践提供经验资料;人力资源部门做出规范、完整、系统的岗位分析;,哪些经历可以优先;哪些专业可以优先;怎样的资格可以优先;有过哪些培训可以优先;,岗位分析的时机,(三)岗位分析的意义,
4、1、优化整合资源,为组织带来效益2、岗位分析是人力资源管理的基石(1)岗位分析的定义(2)岗位分析的两大组成部分岗位(工作)说明和岗位(工作)规范(3)岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备(图41),岗位分析的参与者,人力资源部门管理者(经理或专员)工作承担者工作承担者的上级主管其他相关人员,(四)岗位分析的程序,准备阶段,计划阶段,调查阶段,分析阶段,描述阶段,运用阶段,访 谈,反 馈,问 卷,修正,(1)岗位分析的准备阶段,在这一阶段,主要解决以下几个方面的问题:建立岗位分析小组明确岗位分析的总目标、总任务明确岗位分析的目的建立良好的工作关系,(2)岗位分析的计划阶段,分析人员为使研究
5、工作迅速有效的开展,应制定好相应的执行计划。同时,要求管理部门提供有关的信息,如各不同部门的岗位名称及各种岗位人员数目等资料。信息来源:(1)组织结构图(2)工作(或业务)流程图(3)现有的工作说明书(4)其他相关背景信息,(2)岗位分析的计划阶段,在这个阶段,信息来源的选择应注意:(1)不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别;(2)岗位分析人员应站在公正的角度听取不同信息,不要事先存有偏见;(3)使用各种岗位信息文件时,要结合实际不可照抄照搬。,(3)岗位分析的调查阶段,人力资源部门管理者(经理或专员)工作承担者工作承担者的上级主管其他相关人员,(4)岗位分析的分析阶段,岗位分析中
6、的岗位信息包括下列内容:(1)岗位名称(2)岗位上的在岗人数(3)岗位部门(4)职责(5)岗位工作知识(6)智力要求(7)经验、教育和培训要求(8)身体要求(9)工作环境,(5)岗位分析的描述阶段,在完成岗位的分析阶段后,并未完成岗位分析,分析人员必须将获得的信息予以整理并写出报告。通常就是把获得的信息整理成岗位规范、岗位说明书等人力资源管理文件,(6)岗位分析的运用阶段,此阶段是对岗位分析的验证,只有通过实际的检验,岗位分析才具有可行性和有效性,才能不断适应外部环境的变化,从而不断地完善岗位分析的运行程序。此阶段的工作主要有两部分:其一,培训岗位分析的运用人员。这些人员在很大程度上影响着分析
7、程序运行的准确性、运行速度及费用,因此,培训运用人员可以增强管理活动的科学性和规范性。其二,制定各种具体的应用文件。,(7)岗位分析的控制阶段,控制活动贯穿岗位分析的始终,是一个不断调整的过程,包括对企业因业务发展需要的岗位增加、合并和删减而变化的信息和文档的实时更新,岗位职责增加或减少的信息和文档的实时更新,组织结构变化的文档和信息更新等。它是一项长期的重要活动。,二、岗位分析的资料收集,(一)工作实践法(二)工作日志法(三)观察法(四)访谈法(五)典型事例法(六)问卷调查法,工作实践法,工作日志法,观察法,访谈法,典型事例法,问卷调查法,直接了解岗位的实际工作情况以及岗位 的各方面要求,不
8、适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位,信息可靠性高,所需费用少,容易掌握有关岗位的信息,可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息;了解员工需求及满意度;发现管理隐性问题;较好沟通,获得职务的静态信息和动态特点;行为被观察和衡量;确定行为的利益和作用;获得资料,使用范围小;整理信息工作量大;可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力;不易观察到一些突发事件;不适用于工作周期长的岗位,耗费大量时间;难以对工作完整把握,可能导致调查结果的偏差;不能准确地描述他们的工作任务,短时间内获取信息;内容有针对性;员工容易作答;事后对结果的处理和分析;意见和建议渠道,员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性;比较
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