人力资源管理课件第二讲组织结构与组织设计.ppt

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1、第二讲 组织结构与组织设计 北京大学光华管理学院 许惠龙,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,2,课程热身,什么是组织结构？北京大学的组织结构有什么特征？光华管理学院的组织结构有什么特征？如何设计组织结构？您实习过的单位是什么样的组织结构？,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,3,本讲要点,组织结构的基本概念组织结构的基本维度组织结构的基本形式组织结构设计的内容组织内部职能设计纵向组织结构设计 横向组织结构设计,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,4,组织结构概念,组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完成工作任务时如何进行分工、分组、协调、合

2、作。组织结构的三个关键要素：组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度；组织中的人力资源组合方式，包括个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；组织成员相互作用的制度设计，包括组织成员之间相互沟通与协作的制度、组织各部分力量的整合机制。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,5,组织结构概念,组织结构主要关注如何对工作任务进行分工、分组和协调。组织结构包括各种名称的部门以及其他的单位、团队和角色。可以用多个维度（如正规化、集权化、标准化）或类型（职能制、事业部制、矩阵制、网络型）来描述组织结构。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,6,组织结构的基

3、本维度,组织结构的三个基本维度：复杂性：组织分化程度（分工程度、部门化、命令链、控制幅度）；正规化：组织依靠正式规则和程序引导员工行为的程度；集权化：决策制定权力的分布。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,7,两种不同的组织形式,严格的层级关系 明确的指挥链 固定的职责 高度正规化 正式的沟通渠道 集权化决策 较窄的管理幅度,合作（纵向横向）跨层级团队 不断调整的职责 低度正规化 非正式的沟通渠道 分权化决策 较宽的管理幅度,机械式结构,有机式结构,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,8,组织结构的权变因素,影响组织结构的五个权变因素：组织环境 组织战略 组织规模

4、 组织技术 组织文化,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,9,组织结构的基本形式,直线制职能制直线职能制事业部制矩阵制混合型网络型：将正式组织和非正式组织结合起来,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,10,直线制结构：某工厂,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,11,直线制结构的基本特征及优点,直线制结构的特征一条指挥的等级链职能的专业化分工权利和责任的一贯性政策工作的标准化直线制结构的优点通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。直线制结构适用范围一般地，这种组织结构形式只适用于规模较小、任务

5、比较单一、人员较少的小型组织，或者是现场的作业管理。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,12,职能制结构：某传媒咨询公司,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,13,职能制,根据科层原则进行组织以职能区分职责，如销售、营销、财务、生产、制造工艺、研发在高层管理部门实现整合适合稳定的环境着重于专门的职能需求（成本、销售量），也许会产生规模经济适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,14,职能制结构的优缺点,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,15,直线职能制结

6、构：某工厂,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,16,直线职能制结构的基本特征,直线职能制组织结构以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。但对于规模很大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,17,事业部制结构：某工厂,2023/6/1

7、2,北京大学光华管理学院 许惠龙,18,事业部制,将事业部内的科层机构与内部资本市场和财务控制结合起来以事业部区分职责产品和地域事业部在事业部层次上整合经营战略经营战略及实施的分权化由高层管理部门分配资本、技术和人力资源适合技术创新和市场创新关注事业部层次上的竞争压力事业都的内部筛选过程,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,19,事业部制结构的优缺点,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,20,矩阵式结构：某工厂,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,21,矩阵制,理论上，将职能制和事业部制的优势与双重焦点结合起来：是职能部门化和产品部门化两种形式的融合。

8、以事业部和职能部门区分职责整合过程不清晰，高度的政治性注意：双重焦点管理实践中，在美国和西方国家尤为不成功尖锐的政治冲突、高管理成本，没能实现职能制和事业部结构的优势,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,22,矩阵式组织的特点,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,23,矩阵式组织的优势,可以满足效益和客户偏好双方面的需求；鼓励不同产品线中的人力资源共享；专家可以将全部精力放在项目上；项目经理负责协调单个项目；所需要的信息相对集中，不那么分散；适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要；最适合于资源有限但有多种产品线的中等规模公司。,2023/6/12,北京大学光华管

9、理学院 许惠龙,24,矩阵式组织的劣势,成员要接受职能部经理和项目经理的双重领导，容易产生无所适从和混乱感；成员需要具有良好的人际关系技巧才能顺利工作；耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案；需要管理者和员工理解并接受有机式的而不是机械式的管理；需要一个富有技巧的、能够在职能和产品方面保持平衡的管理者。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,25,网络型组织结构,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,26,网络型组织结构,与传统的科层模式相反没有稳定的、界定清晰的层级复杂的垂直、水平关系网络组织内部和组织同的网络通过临时的跨职能项目组进行区分和整合依靠战略联盟和合

10、资 将正式和非正式组织结合起来,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,27,网络型组织结构：思科,思科的网络结构系统分为三层：第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品、服务多样性、定制个性化服务，提高客户的满意度第二层是虚拟生产和结帐第三层是电子学习思科庞大的生产关系管理系统（PRM）和客户关系管理系统（CRM）就全部基于这三层网络结构系统之上。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,28,网络型组织结构：思科,思科的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过

11、互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,29,网络型组织结构的特征,网络型组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用，对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，更是一种可行选择。采用网络型结构的组织，企业所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售

12、代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,30,组织结构模式比较分析,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,31,组织结构模式比较分析,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,32,案例分析：联想集团组织结构变迁,2004年02月18日公布,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,33,联想购并IBM PC,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,34,2

13、005年02月04日公布,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,35,案例分析：联想集团组织结构变迁,2005年09月30日公布,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,36,案例分析：联想集团组织结构变迁,1、购并IBM PC部门后，联想集团的组织结构有何变化？2、联想集团为什么要调整组织结构？3、购并前后的组织结构有何差异？,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,37,组织结构设计,组织结构设计概述组织职能设计纵向组织结构设计 横向组织结构设计,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,38,基本概念,组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联

14、系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,39,组织结构设计,组织设计：建立和调整（变革）组织结构错误的观念：组织结构设计组织应该设立哪些部门 组织应该设置哪些职务 画组织结构框图正确的观念：组织结构设计组织结构保证组织正常运行所需要的制度和方法的确定,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,40,组织设计基本原则,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,41,组织结构设计的内容,职能设计纵向组

15、织结构设计横向组织结构设计,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,42,职能设计,含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,43,纵向组织结构设计,含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计。,2023/6/1

16、2,北京大学光华管理学院 许惠龙,44,横向组织结构设计,内容：包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,45,组织职能设计,组织织基本职能的设计关键职能的设计,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,46,组织基本职能设计,找出国内外比较先进的同类企业

17、作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,47,不同行业企业基本职职能的典型形式,制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展,银行审计法律营业部人力资源会计贷款,百货公司会计商品销售人力资源营销采购,公用事业会计基本建设人力资源采购销售,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,48,按行业的特点进行设计和调整,是否由必要增加新的基本职能 是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,

18、49,按企业技术特点进行设计和调整,技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。,技术实力弱：强化经营决策职能；健全并强化人才开发职能；强化技术情报工作。,技术实力强：健全并不断强化涉外经营职能；健全横向联合方面的管理职能；技术开发方面主要进行自主开发。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,50,调整企业基本职能的其他因素,按外部环境的特点 企业规模企业组织形式,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,51,关键职能设计,什么是企业的关键职能？,1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩；2.什么职能

19、履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？3.企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,52,实践中的关键职能,以质量管理为关键职能的组织结构,以技术开发管理为关键职能的组织机构,以市场营销为关键职能的组织结构,以生产管理为关键职能的组织结构,以成本管理为关键职能的组织结构,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,53,关键职能,以技术开发为关键职能的组织结构,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,54,关键职能,以生产管理为关键职能的组织结构,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许

20、惠龙,55,关键职能,以生产管理为关键职能的组织结构,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,56,关键职能,在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：（1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,57,纵向组织结构设计,管理幅度与管理层次的设计集权与分权的设计,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,58,管理幅度与管理层次的设计,管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理层次

21、：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。,管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,59,管理幅度的设计 理论,管理幅度首先是由古典管理学派提出的。英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过56人。,早期关于管理幅度设计的思想特点：（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；（2）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。,后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同企业和企业内

22、部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,60,管理幅度的设计 理论,法国管理咨询专家格拉丘纳斯（）从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。,格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：（1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地发生来联系；（2）直接的组合关系，如S和A谈话时B在场；（3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。各类相互关系的总和为，,n为

23、下属人员数。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,61,不同下属人数的可能关系数,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,62,管理幅度的设计 理论,管理学者尤代尔（）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下属人员有经验。,总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管

24、理人员的管理幅度。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,63,管理幅度的设计 理论,决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有三个标志：（1）关系的数量；（2）相互接触的频率；（3）相互接触所花费的时间。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,64,管理幅度的设计 理论,具体可以分为以下七个因素 1、管理工作的性质 2、人员的素质 3、下级人员职权合理与明确的程度4、计划与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效率和效果6、下级人员和单位空间分布的相近性7、组织变革的速度,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,65,管理幅度的设计 方法

25、,经验统计法含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。美国的管理学家E戴尔(E.Dale)曾调查了100家大型企业，其高层经理的管理幅度从1人到24人不等，中位数在89人，另一次在41家中型企业作相同的调查，中位数是67人。,统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,66,管理幅度的设计 变量测定法,把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。,变量测定法的主要步骤确定影

26、响管理幅度的主要变量 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 确定各变量对管理幅度总的影响程度 确定具体的管理幅度,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,67,管理幅度的设计 变量测定法,1、确定影响管理幅度的主要变量。需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量。如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下6个变量作为主要变量：,职能的相似性 地区的相近性 职能的复杂性 指导与控制的工作量 协调工作量 计划工作量,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,68,管理幅度的设计 变量测定法,2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。需按每个

27、变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成5个等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。,权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,69,各变量对主管工作负荷量的影响程度表,影响变量,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,70,管理幅度的设计 变量测定法,3、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅

28、度就应越小。,修正总权数时，系数为01之间的数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有以为助理系数为0.9，2位助手系数为0.8等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人系数采用0.7，计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.85。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,71,管理幅度的设计 变量测定法,4、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而得出。,管理幅度标准值,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,72,管理幅度的设计 变量测

29、定法,变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。,以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,73,管理层次的设计,基本步骤1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,74,管理层次的设计,品种多

30、样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,75,管理层次的设计,按照有效管理幅度推算管理层次的过程,假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为58人，基层是1015人，据以推算管理层次过程见下表。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,76,高耸型组织结构的评价,优点：高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；不需设副职和助手，领导关系明确；集体规模小，易于团结，便于决策；各级主管职务多，下属晋

31、升的机会多；,缺点：需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基层现状；集体规模小，遇到复杂任务难以胜任,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,77,扁平型组织结构的评价,优点：信息传递速度快、失真少；节省管理费用；便于领导层了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。,缺点：领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,78,高耸型

32、和扁平型组织结构的评价,不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,79,集权与分权的设计,含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的

33、和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。,任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,80,影响集权与分权的主要因素,1、产品结构及生产技术的特点；2、环境条件及经营战略；3、企业规模与组织形式；4、企业管理水平和人力资源条件。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,81,横向组织结构设计,部门设计概述部门设计方法和原则直线与职能职权的设计,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,82,部门设计概述,部门承担一定

34、管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。部门设计确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。,组织结构设计的内容规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式，从而提出部门设计的框架。解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,83,部门化方式,按职能划分部门按产品划分部门按地区划分部门按顾

35、客划分部门按销售渠道划分部门按项目划分部门按项目和职能划分部门,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,84,按职能划分部门,按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,85,按职能划分部门,优点：管理权力集中，便于实施严格控制；避免人力和物质资源的重复配置；有利于强化专业管理，提高工作效率；,缺点：导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；横向协调性差；企业领导负担重；不利于培养素质全面的管理人才。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,86,按产品划分部门（事业部组合）,采用产品划分部门的企业原来大多是按功

36、能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。,通用汽车公司按产品划分的组织结构,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,87,按地区划分部门,将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,88,按顾客划分部门,按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。,从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各

37、分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,89,按销售渠道划分部门,按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,90,职能型组织于事业部型组织,以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。第一类部门化方式主要为了

38、追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,91,对分部型组织结构的评价,优点：减轻高层管理人员协调的困难；能更好地调动中层管理人员的积极性；有利于培养全面型企业管理人才；组织具有较强的灵活性和弹性；,缺点：不利于提高专业化专业化工作技能；当经营规模未达到一定程度时难免出现资源配置不经济的现象；

39、不利于高层管理人员的集中控制。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,92,按项目划分部门,企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。,工程公司中的项目小组,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,93,按项目与按职能划分部门相结合,将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,94,部门

40、化方式小结,以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为混合部门化。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,95,管理业务组合的指导原则,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,96,职权关系,职权关系 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。,职权关系的种类直线职权参谋职权职能职权,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,97,直线职权,直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下

41、级部门或人员的直线来表示。,特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直线上级负责，并报告工作。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,98,参谋职权,参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。,特点：不能象其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个其企业或某些部门提供服务，发挥助手作用。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,99,职能职权,参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。参谋机构和人员发布指示的权力只有在得

42、到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。,优点：分担领导工作负担；加快信息传递速度，提高管理工作效率；保证企业内部政策的一致性,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,100,职能职权的两种形式1,直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。,面向直线主管人员的职能职权,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,101,职能职权的两种形式2,参谋机构/人员向下一级组织中的相应机构/人员提出要求，并进行检查监督。,总经理,生产科,财务科,质量控制科,设备科,计划员,核算员,技术员,质量基建演员,质量控制科,班组长,面向下级组织相应机构和人员的职能职权,202

43、3/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,102,三类职权配置的基本原则,维护统一指挥原则,保证权责一致原则,让参谋机构确实发挥作用原则,对职权做出明文规定原则,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,103,维护统一指挥原则,维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一，不要造成多头领导。难点在于对参谋职权和职能职权的设计。,措施：直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；把职能职权用于真正必要的业务活动上；职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,104,维护统一指挥原则,这样做的目的就是将职能职权尽

44、可能集中在关系最为接近的机构，以保证直线指挥系统的统一。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,105,保证权责一致原则,由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的原则，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。,措施 决策权、指挥权和用人权相统一；运用贡献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权；从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,106,让参谋机构切实发挥作用的原则,措施 实行强制参谋制度。（1）参谋人员

45、提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权拒绝听取；（2）直线人员在制定重要的决策和计划之前，必须整训参谋机构的意见，无权省略这一程序。授予参谋机构和人员越级报告权。确保参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导避免重大失误。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,107,对职权做出明确规定原则,措施 各部门及主管人员的职责进行全面、具体的说明；组织设计中必须用科学、确切的语言进行植物的描述，不会产生歧义；以书面形式明文规定。常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。,2023/6/12,北京大学光华管理学院 许惠龙,108,本讲小结,组织结构的基本概念组织结构的基本维度组织结构的基本形式组织结构设计的内容组织内部职能设计纵向组织结构设计 横向组织结构设计,谢谢！,