人力资源管理课件(全).ppt

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1、人力资源管理(Human Resource Management),2,背景与思考,中国企业管理的现实状况中国“人力资源管理热”我的人力资源咨询实践实践反思企业人力资源管理现状？,3,企业管理基本领域,战略管理,公司治理,生产运作管理,项目管理,营销管理,所有层,信息管理,财务管理,支撑层,经营层,人力资源管理,4,人力资源管理核心知识体系,组织行为学管理心理学,人力资源管理知识体系,组织行为学/管理心理学,领导学,企业文化,领导艺术（对个人、群体、组织进行领导和影响的技巧和方法）,人力资源管理的理念、政策、制度和执行体系（选人、用人、育人、留人、激励人、发展人）,个体、群体的需求、动机、个性

2、特征理论，作为引导和塑造员工行为的理论基础,配合制度建设的文化建设，增加管理的柔性、独特性和效果的持续性,人力资源管理,5,课程目的,“人力资源管理”专业培养对象与培养目标本科生：打下坚实的专业理论基础硕士生(包括MBA/EMBA)：着重实践能力的培养博士生：锻炼和提高学术研究能力,通过本课程，你能学到现代人力资源管理的理念和有关概念人力资源管理体系的基本内容以及工具、方法对企业人力资源管理问题的重新认识和思考进入人力资源管理职业之前所必须掌握的基本知识和技能,6,授课计划,学分：2总学时：36课时先修课程：管理学，组织行为学(管理心理学),战略管理树立正确的观念：战略性人力资源管理概述（8）

3、明确目标和路径：人力资源规划（2）做好基础工作：职位分析与胜任特征（2）选对人：选聘管理（6）用好人：绩效管理（6）激励人：薪酬管理（2）培养人：培训管理（2）发展人：职业生涯管理（2）凝聚人：企业文化建设（4）考试(2),7,主要参考书籍和资料,人力资源管理赢得竞争优势（第五版），美雷蒙德.A.诺伊等，人民大学出版社（教材）期刊:“哈佛商业评论-中文版”，“经理人”,“中国人力资源开发”等；每一讲都有推荐阅读书籍、文章；人力资源网站：（中人网）（经理人网）(哈佛商业评论中文网)(中华英才网)（人力资源管理网）(美国人力资源学会网,英文),8,教学方式,课堂讲授（欢迎随时提问）小组案例讨论、实

4、践反思（标杆学习、经验分享）个人课堂参与（积极倾听、学以致用）个人作业与扩展阅读（巩固与提高）,9,期末考试 70%课堂练习 20%出勤情况10%个人课堂表现加分 1-10分,考核办法,学校学生管理规定 缺课累计超过1/3课时者不能参加考试,10,学习要求,上课守时，认真听课积极参与，教学互动手机静音，主动发言勤于思考，广泛阅览,11,第一讲战略性人力资源管理概述,12,实践中企业的困惑,招聘来的人不胜任工作工作责任感普遍不如过去员工工作热情不高优秀人才频繁流失培训很多但好像没什么用,客户投诉增多订单日益减少成本增加，利润下降,Why?,13,实践中员工的困惑,公司的管理有各种问题(制度缺失或

5、执行不力；威胁式而非人本管理)工作业绩得不到承认老板让人无法忍受看不到自己的发展前途学习机会越来越少工作压力越来越大收入上涨缓慢,Why?,混日子；阳奉阴违优秀人才往往选择离开,14,员工满意,客户满意与员工满意,员工满意,客户满意,企业成功,高生产率组织认同,15,讲授纲要,定义人力资源人力资源管理体系战略性人力资源管理人力资源从业者的职能和角色职业经理人与人力资源管理,16,何为资源？,资源：资财的来源。为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素。自然资源：土地、山川、森林、矿藏资本资源：资金、厂房、机器、设备信息资源：具有共享性人力资源：最重要的资源,人口资源,人力资源,人才资源,劳动

6、力资源,人才资源,人口资源,人力资源,劳动力资源,人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源的关系,包含关系,数量关系,18,何为人力资源？,人力资源=能力水平 X 投入程度（competence）(commitment)能力水平:与企业战略的一致性；与工作岗位的匹配程度；获取途径的多样化；甄选手段的科学性；培训与开发的针对性和有效性投入程度：良好的工作氛围；有挑战性的胜任的工作；科学的绩效评价；有竞争力的薪酬;公平的晋升机会；工作与生活的平衡,19,结果,影响投入的因素,社会组织部门上级同事下属客户家庭,社会组织部门上级同事下属客户家庭,要 求,资 源,无法应对（要求资源）（born out）

7、,投入不够（资源要求）,应对（平衡）,20,SCHAUFELI 工作敬业量表,Vigor活力1在工作中，我感到自己迸发出能量4工作时，我感到自己强大而且充满活力8早上一起床，我就想要去工作12我可以一次连续工作很长时间15工作时，即使感到精神疲劳，我也能很快地恢复17即使工作进展不顺利，我也总能够锲而不舍,Absorption专注3当我工作时，时间总是过得飞快6工作时我会忘记周围的一切9当我紧张工作时，我会感到快乐11我沉浸于自己的工作当中14我在工作时会达到忘我的境界16我感觉到自己离不开这份工作,WILMAR B.SCHAUFELI ET AL.Journal of Happiness S

8、tudies 3:7192,2002.,Dedication奉献2我觉得我所从事的工作目的明确，且很有意义5我对工作充满热情7工作激发了我的灵感10我为我所从事的工作感到自豪13对我来说，我的工作具有挑战性,Job Engagement Scale(工作敬业量表),Physical engagement（精力维度）I work with intensity on my job I exert my full effort to my job I devote a lot of energy to my job I try my hardest to perform well on my job

9、I strive as hard as I can to complete my job I exert a lot of energy on my job Emotional engagement（情绪维度）I am enthusiastic in my job I feel energetic at my job I am interested in my job I am proud of my job I feel positive about my job I am excited about my job,21,Cognitive engagement(认知维度)At work,m

10、y mind is focused on my job At work,I pay a lot of attention to my jobAt work,I focus a great deal of attention on my job At work,I am absorbed by my job At work,I concentrate on my jobAt work,I devote a lot of attention to my job,Rich,B.L.,Lepine,J.A.,&Crawford,E.R.2010.Job engagement:Antecedents a

11、nd effects on job performance.Academy of Management Journal,53(3):617-635.,22,改变Bornout状态的方法,减少要求：BPR，组织结构调整，工作分析，绩效管理；增加资源：自治团队，战略和愿景，挑战性工作，信息系统，合作和团队工作、组织文化、利润分享，信息共享，关心员工，培训发展，技术应用；变要求为资源:离职面谈，社会化，工作生活平衡，参与决策。,这些均是各级经理们应该做的工作人力资源政策设计、激励、开发、组织设计、文化建设,23,什么是企业？,在市场竞争环境条件下，有效整合利用各种资源，以追求价值最大化为根本目标的组

12、织。,24,企业核心竞争力,企业核心竞争力（core competence）是指企业赖以生存和发展的关键要素，它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。企业核心竞争力要素的三个条件：能够为企业和客户增值(价值性)难于被竞争对手所复制（独特性）能为企业延伸出一系列相关的领先产品或服务（延伸性）,25,创造企业核心竞争力的资源,产品？,服务？,资金？,技术？,人才,通过企业的高投入建立雇主和员工之间的信任与合作关系，是企业竞争力的最终来源。爱德华.E.劳勒最终竞争力,26,社会生产力发展时期,社会经济历史时期,主要资源,创造价值的首要资源的变迁,天然经济自然经济制造业经济电子工业经

13、济知识经济,采集狩猎时代农耕、手工劳动时代机器、电力时代空间技术时代科学技术时代,果实、禽兽资源地表农业资源地下矿物资源空间资源（电磁）人力资源(智能、创新）,人力资源是第一资源，人力资源管理与开发是第一要务。江泽民,27,人力资源投资的回报,对英国2079家企业的书面调查和42家企业的访谈，在实施连续三年的人力资源投资之后，得到的结果,内容劳动生产率销售和利润离职率和病假企业形象的改善消费者满意度员工个人责任感员工创新速度更多的培训与发展在培训与发展上的回报交往与联系的改善激励的增加团队工作的增加,改变的结果+70%+40%-50%+80%+80%+80%+60%+90%+80%+90%+9

14、0%+90%,28,如何吸引和保留优质人力资源？了解员工的需要,高级需要,低级需要,马斯洛需要层次理论,29,赫兹伯格的激励保健理论,成就,认可,工作本身,责任,晋升,成长,公司政策和行政管理,监督,与主管的关系,工作条件,薪金,同事关系,个人生活,与下属的关系,地位,安全保障,0 10 20 30 40 50%,50%40 30 20 10,导致工作极端不满意的因素保健因素,导致工作极端满意的因素激励因素,如何吸引和保留优质人力资源？了解员工的需要,30,如何吸引和保留优质人力资源？了解员工的需要,亚当斯的公平理论,结果O投入 I,OA OBIA IB,结果O投入 I,OA OBIA IB,

15、OA OBIA IB,OA OBIA IB,=,满足,增加结果,减少投入,减少结果,增加投入,31,如何吸引和保留优质人力资源？了解员工的需要,斯金纳的强化理论经过强化的行为趋向于重复发生；要依据强化对象的不同采用不同的强化措施；小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述；及时反馈；正强化比负强化更有效（赏识教育）,32,优质人力资源的吸引和保留满足员工的需要,胜任愉快的工作公平合理的报酬融洽健康的人际关系公正、有能力、创新的领导个人有发展空间企业有发展前途恰当的职前指导企业提供培训机会有效的职业规划与职业发展,33,人力资源管理的定义,人力资源管理是指影响雇员的行为、态度以及绩效

16、的各种政策制度、流程方法以及管理实践。,34,人力资源管理的目的,人力资源管理 赢得竞争优势雷蒙德.A.诺伊,组建队伍：吸引、培养和保留优质人力资源，提高人力资源的质量，提高胜任力和投入度；提高绩效：采用科学的方法，对人力资源进行有效地管理、利用和发展，通过提高员工绩效促进企业绩效的提升。,35,“人”字模型从胜任愉快的员工到高绩效组织,胜任的员工,投入的员工,快乐的员工,高绩效的员工,高绩效的团队,高绩效的组织,我们的员工愉快吗？员工为什么不愉快？如何让员工心情愉快？,1,我们的员工投入吗？员工为什么不投入？如何提高员工投入程度？,2,我们的员工胜任吗？员工为什么不胜任？如何提高员工胜任力？

17、如何获得胜任的员工？,3,我们的员工是高绩效员工吗？员工的绩效为什么不高？员工的绩效还可以进一步提高吗？如何实现员工绩效的提高？,4,我们的拥有高绩效的团队/部门吗？团队/部门的绩效为什么不高？团队部门的绩效可以进一步提高吗？如何提高团队/部门绩效？,5,我们的组织是高绩效组织吗？组织为什么没有做到高绩效？组织的绩效还可以进一步提高吗？如何提高组织的绩效？（关注人的角度）,6,36,人力资源管理职能的演变,传统人事管理：以事（与人有关的事）为中心；人是成本；由人事部门独立负责；主要是行政事务性工作；人力资源部门是非生产、非效益部门；,现代人力资源管理：以人为中心；人力是资源、是资本；战略性人力

18、资源管理；人力资源管理是每一个管理者的职责；人力资源部门是生产和效益部门；人力资源管理的 e 化；人力资源管理外包,37,现代人力资源管理职能体系,企业经营发展战略,组织设计与职位管理,人力资源规划,招聘与配置,绩效管理,培训与发展,薪酬与福利,组织变革,组织文化 建设,（C）北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,38,现代企业人力资源管理大厦,企业愿景与战略,选聘管理(选),绩效管理(用),培训管理(育),薪酬管理(激励),业务策略,赢得竞争优势,职位与胜任要素分析,绩效管理：解决用人问题绩效导向式,选聘管理：解决选人问题合适的人到合适的岗位,培训管理：解决育人问题人力资源增值,薪酬管理：解决激

19、励问题-吸引和留住优秀人才,基础：人力资源规划、组织设计、职位设计,职业生涯管理(发展),职业生涯管理：解决发展人问题,人力资源规划,制度建设,文化建设(凝聚),文化塑造,文化建设：解决凝聚力问题-让员工快乐，让企业可持续发展,39,人力资源管理系统的5P模型,美国学者 1992年提出.资料来源：赵曙明.人力资源管理研究.p34.2001,HR哲学：Philosophy，组织如何看待人？HR在组织中的作用？组织如何对待和管理 HR？HR政策：Policy，与人有关的业务问题，人力资源工作的指导原则。HR计划：Program，就是人力资源规划。公司需要什么样的人？需要多少人？公司现有人力资源管理

20、能否应对未来的挑战？HR职能：Practice，如何激励引导员工培养企业所需要的行为？HR流程：Process，如何实施各项HR工作？包括流程和方法。,宏观的指导性的,微观的操作性的,40,人力资源职能系统的不同层次,战略性人力资源管理,企业经营战略调整对人力资源的要求企业内外人力资源供求分析人员补充调配计划,制订年度招聘计划,明确招聘需求落实招聘任务跟踪评价,制订招聘章程选择招聘渠道进行人员甄选人员录用和定位,例：招聘管理,管理性人力资源管理,操作性人力资源管理,41,战略性人力资源管理的含义,战略性人力资源管理就是指围绕着组织的目标和战略的制订和实施进行人力资源管理活动。指导原则应先制定公

21、司战略，然后制定人力资源战略，人力资源战略应与公司战略相一致；人力资源战略应与其他职能部门战略一致；人力资源经理应参与战略制定；人力资源管理应该成为人力资源部和各级直线经理共同的职责。,42,人力资源职能与战略规划职能联系的演变,战略规划,人力资源职能,战略规划,人力资源职能,战略规划,人力资源职能,战略规划人力资源职能,行政管理联系,单向联系,双向联系,综合联系,43,使命,目标,战略选择,内部分析优势劣势,外部分析机会威胁,人力资源职能的参与,战略形成中的人力资源管理,44,工作设计,报酬系统,流程结构,信息,产品市场战略,战略执行,人员的甄选培训与开发,战略执行中的人力资源管理,45,知

22、识经济,知识经济是指以现代科学技术为核心的，建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费基础上的经济。国际经济合作和发展组织OECD,46,知识经济时代的特点,外部经济环境的变化全球化、数字化、知识化、产业结构调整、跨国竞争组织本身的变化核心竞争力、组织结构扁平化、平衡记分卡知识员工 创新，学习能力,47,知识性员工的特点,受过很好的教育，自我激励且雄心勃勃成就动机强，看重发展机会，管理难度大独特的生活方式过程难以监控，结果难以衡量，并创造了最大的价值流动性极强蔑视权威，需要的是引导，不是管理知识员工内部的分化,48,知识经济时代的人力资源管理,以人为本，建立人性化组织更加强调战略性人力资源管理人

23、力资源管理职能的变化人力资源管理实施方式的变化对人力资源从业者有更高的要求各级管理者的要求,49,人力资源实施方式的变化,独特HR,外围HR,核心HR,重要HR,强,弱,增值性,弱,强,独特性,eHR,eHR,外包,牢牢把握,50,人力资源管理的 e 化,人事管理的e化工资管理系统考勤系统人力资源管理系统的e化职位分析系统人员招聘测评系统绩效管理系统企业文化决策支持系统员工培训管理系统员工态度调查系统,51,人力资源职能新角色Dave Ulrich,战略伙伴把人力资源管理和企业经营战略结合起来职能专家设计和提供有效的人力资源管理与开发流程和活动员工的支持者倾听并对员工的意见做出反应，为员工提供

24、所需资源，维持员工与企业的关系变革的倡导者在尊重和欣赏企业传统和历史的同时，具备为未来竞争的观念和行动。,哈佛商业评论中文版，Dave Ulrich，2005第10期,52,人力资源职能新角色Dave Ulrich,业务敏锐顾客导向外部导向（战略伙伴）,掌握人力资源绩效评估设计奖励系统设计教育培养体系建设组织设计选聘与发展（职能专家）,个人信誉建立人际关系保持价值信任鼓励（员工的支持者）,掌握变革 革命意识 创新能力解决问题（变革推动者）,人力资源从业者能力模型,掌握业务,企业人力资源师认证,劳动和社会保障部，2001年启动，2002年开始试行职业资格鉴定；2007年2月在2003年8月企业人

25、力资源管理人员国家职业标准（试行）的基础上，制定了企业人力资源管理师国家职业标准（2007年修订）人力资源管理师分四级；,53,企业人力资源师认证-续,知识要求：劳动经济学（1）劳动经济学的研究对象和研究方法（2）劳动力供给和需求（3）完全竞争市场条件下的工资水平与工资结构（4）就业与失业 劳动法（1）劳动法的体系（2）劳动法律关系 现代企业管理（1）企业战略管理（2）企业计划与决策（3）市场营销 职业能力特征 具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务能力。（客户包括内部客户（各职能部门）和外部客户（劳动管理和社会服务部门），客户服务指提供服务、帮助，或

26、与之协同工作。）：,54,管理心理与组织行为（1）个体心理与行为的分析（2）工作团队的心理与行为（3）领导行为及其理论（4）人力资源管理中的心理测量技术 人力资源开发与管理（1）人力资源的基本理论（2）人力资源开发（3）现代企业人力资源管理,55,CHRP 注册人力资源师认证,项目宗旨：“努力建立适应中国社会主义市场经济发展要求和现代人力资源职业化发展趋势的，被社会各界广泛认同的、科学规范的职业资格认证体系。培育人力资源开发与管理的专业人才队伍，全面加强我国人力资源能力建设，提升国家竞争力。”负责 机构：由国家发改委主管的中国人力资源开发研究会所属的专门机构职业资格认证中心课程设置：人力资源战

27、略规划（高级必修）；企业培训（以下均为选修）；员工任用；绩效管理；薪酬福利和保险，劳动关系，职业生涯规划。网站：,56,国际人力资源师认证,PHR/SPHR/GPHR CERTIFICATION CERTIFYING BODY：HRCI，established in 1976,an affiliate of SHRMExam window in 2006May 1-May 31,2006;Dec.1-Dec.31,2006Regional contact center in China:Tel:86 10 8261 9995E-EXAM Fee:PHR$120-300/SPHR$425/GPH

28、R$120-425,57,人力资源管理是每一位管理者的职责,人力资源部（支撑、协调）,直线经理（业务、考评、激励）,直线经理（业务、考评、激励）,雇员,雇员,雇员,雇员,雇员,雇员,CEO（文化、价值观、组织变革）,（参与，沟通，自我管理）,（参与，沟通，自我管理）,58,直线经理与人力资源经理的分工（1）,59,直线经理与人力资源经理的分工（2）,60,直线经理与人力资源经理的分工（3）,61,职业经理人与人力资源管理,职业经理人（Professional Executive）是相对于企业的股东或所有者而言的，他们是借助于所受到的专业训练或拥有的专业技能而走上管理岗位的人。职业经理人阶层的出

29、现，是企业管理高度专业化的结果，也是企业管理成熟的标志。,62,英国劳工部职业经理人认证,企业运作、组织变革人力资源管理财务管理信息管理,63,上海职业经理人标准,职业经理人标准 了解企业管理的基本原理和知识；掌握财务管理的基本知识及相关技能，了解相关财务制度和法规；了解市场营销的基本知识；了解人力资源管理的基本知识和相关法律法规，掌握人力资源管理的基本程序和方法；懂得生产管理的基本过程和标准要求；制定企业发展的目标，合理有序地组织企业生产和经营活动。,64,上海职业经理人标准（续）,高级职业经理人标准了解企业管理的基本原理；熟知财务管理及投资的基本理论知识，熟悉国家有关宏观政策及经济法规；了

30、解国际企业管理的基本知识和运作方式，具有洞察市场、捕捉商机的能力；熟知现代人力资源管理的基本理论和方法，善于用人，能够团结人，凝聚人心；了解战略管理的基本理论和方法，善于决策，能够正确制定企业的战略发展目标；善于协调和改善企业经营的外部环境,彼得.德鲁克-卓有成效的管理者,管理者必须卓有成效卓有成效是可以学会的把握时间做出贡献用人所长要事优先有效决策,65,吉姆.柯林斯从优秀到卓越,卓越组织的特征先人后事训练有素的人训练有素的思想训练有素的行为训练有素的文化第5级经理人谦逊而执着，且表现专业直面残酷的事实，但决不失去信念,66,67,第一讲 小结,人力资源是第一资源：人力资源=能力水平 X 投

31、入程度；人可以成为企业的核心竞争力资源人力资源管理与开发是第一要务：选对人、用好人、培养人、激励人、发展人、凝聚人（“现代企业人力资源管理大厦”、“省建行改革”）战略性人力资源管理：人力资源须与战略相匹配（人字模型，人力资源管理的5P模型，“西南航空公司案例”、7S模型）现代人力资源的角色：战略伙伴、职能专家、员工的支持者、变革的倡导者“人人都是人力资源经理”,68,希望进一步的学习,教材前 3 章，请通读一遍在网上看 2 篇关于人力资源管理的文章，有好的文章请与周围人共享推荐阅读：20022010经理人痛苦榜，经理人杂志；人力资源从业者的四个新角色，哈佛商业评论中文版，Dave Ulrich

32、，2005第10期；基业长青、从优秀到卓越，吉姆.科林斯，中信出版社；差距，榜样，姜汝祥，机械工业出版社激荡三十年，大败局，吴晓波管理的实践、卓有成效的管理者，德鲁克日志彼得.德鲁克,机械工业出版社纪录片：公司的力量、大国崛起,69,思考,为什么人力资源被认为是第一资源？人力资源管理的主要内容是什么？为什么说人力资源管理是每一个经理的职责？人力资源管理与组织战略的关系？如何引进和实施战略性人力资源管理？人力资源管理从业者的职能与胜任素质？,（C）北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,70,第二讲 人力资源规划,(C)北京邮电大学经济管理学院,71,讲授纲要,人力资源规划的意义人力资源规划的内容人力

33、资源规划的流程人力资源规划的方法,(C)北京邮电大学经济管理学院,72,企业要想赢得竞争优势，应该注意三点,明确企业人力资源及其管理现状（优势、劣势；成绩、不足）预测企业发展对人力资源及其管理的需求（数量、质量；理念、策略）制订人力资源规划与企业战略规划相匹配（总体规划；分职能规划；明确阶段目标）,(C)北京邮电大学经济管理学院,73,人力资源规划的意义,人力资源规划是根据企业的发展战略，对企业人力资源及其管理现状进行分析，对实现企业目标所需要的人力资源进行预测，对未来的人力资源管理策略进行系统安排的过程。通过人力资源规划可以发现企业人力资源配置存在的不合理，对企业人力资源的短缺和冗余情况做出

34、合理预期，以便及时采取措施；通过人力资源规划可以识别企业人力资源管理体系存在的不合理，从全局高度系统性地确定问题领域和原因；通过人力资源规划可以明确人力资源管理的发展方向、目标和路径，为企业战略的有效执行提供有力的人员保障。,(C)北京邮电大学经济管理学院,74,基础性人力资源规划从全局和系统的高度确立企业人力资源工作的方向、目标和总体框架 强调全局性 强调与战略的一致性业务性人力资源规划基于总体框架进行人力资源管理各职能领域的细化规划强调与人力资源总体目标的一致强调各职能领域工作协调匹配,人力资源规划的类型,(C)北京邮电大学经济管理学院,75,基础性人力资源规划的主要内容,计划期内人力资源

35、工作的导向和指导方针与组织整体目标、战略相应的人力资源总目标：计划期内人力资源总量、员工素质、员工绩效、员工满意度/敬业度、劳动生产率、人工成本预算等等人力资源的需求与供给预测结果及说明,业务性人力资源规划的内容,人员补充规划人员使用规划人员接替与晋升规划教育培训规划人员开发计划评估与激励规划薪酬体系规划退休解聘体系规划组织文化建设规划人力资源职能和工作流程的优化,(C)北京邮电大学经济管理学院,76,(C)北京邮电大学经济管理学院,77,研究企业经营环境的变化明确企业的发展目标和战略规划摸清企业现有的人力资源及其管理状况对企业的人力资源需求与供给进行预测编制人力资源规划（分总体规划和各职能领

36、域规划）对人力资源规划的执行情况进行反馈分析和评价制定人力资源滚动规划,人力资源规划的流程,(C)北京邮电大学经济管理学院,78,人力资源现状诊断的内容和方法,内容人力资源状况（关注数量、质量、绩效）人力资源管理状况（关注科学性、规范性、实用性）人力资源与战略的匹配（关注一致性、有效性）方法问卷调查、统计分析人员访谈（各级人员代表）资料分析（政策、制度、文件等）,(C)北京邮电大学经济管理学院,79,人力资源数量分析的方法,通过人力资源数量上的分析，识别组织现有人力资源的在配置上的问题。分析的角度 人员数量均衡配置冗员分析能岗匹配分析分析的方法资料分析问卷调查/人员访谈人才测评对比分析企业人力

37、资源信息库,(C)北京邮电大学经济管理学院,80,A,E,D,C,B,1.0,工作,人力配置/负荷率,工作流,工作流程分析图,从工作流程角度分析人员的配置,(C)北京邮电大学经济管理学院,81,资源,使用,数,类别,人,人数,类别,岗位配置分析表,从岗位-人员匹配角度分析人员的配置,(C)北京邮电大学经济管理学院,82,人力资源需求预测的要点,考虑的因素与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决策导致生产率提高的技术与管理方面的变化雇员的质量与绩效可能的雇员流动比率可能涉及流程改造和组织结构的调整经济资源的限制,(C)北京邮电大学经济管理学院,83,统计预测法根据企业历史人员需求趋势，建立模型（

38、时间序列模型、相关回归模型）进行预测。对于相关回归模型，关键是确定相关指标。比较预测法劳动生产率法人员配置比率法主观估算法一般由各部门主管根据经营发展情况估算各单位人员需求，再通过专家小组综合平衡后确定。实际中常用的方法。自下而上预测法,人力资源需求预测的方法,(C)北京邮电大学经济管理学院,84,对生产线上的操作工人的劳动力需求,汽车生产商,汽车零配件生产商,例子（1）,销售量库存雇佣人数利润,(C)北京邮电大学经济管理学院,85,例子（2）,过去10人的销售额为500万,每人平均销售额50万,计划销售800万,需要增加（800-500）/50=？,考虑劳动生产率增加因素,需要增加800/5

39、0*（1+x）-10=？,(C)北京邮电大学经济管理学院,86,例子（3）,医院规模2003004005006007008009001200,注册护士数240260470500620660820860？,(C)北京邮电大学经济管理学院,87,例子(4),各运营商历年全员劳动生产率（万元/人）,XX省电信公司业务收入规划发展目标（单位：万元）,XX省电信公司劳动生产率预测（单位：万元/人）,(C)北京邮电大学经济管理学院,88,例子(4)-续,H省电信公司各类人员需求量预测（单位：人）,注：管理层指有直接下属的各级管理人员。,H电信公司人员需求预测结果（单位：人）,(C)北京邮电大学经济管理学院

40、,89,人力资源供给预测,人力资源供给预测应从企业内部开始，弄清规划期内企业现有人力资源能够满足企业需要的程度，然后再综合考虑企业外部的人力资源供给状况。流动矩阵预测法 主观估算,(C)北京邮电大学经济管理学院,90,员工流动矩阵举例,1995 年（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）,(1)销售管理人员 0.95 0.05,(2)销售代表 0.05 0.60 0.35,(3)实习销售员 0.20 0.50 0.30,(5)生产管理人员 0.10 0.75 0.15,(6)生产操作工人 0.10 0.80 0.10,(7)事务性工作人员 0.70 0.30,(8)不在企业中 0.00

41、 0.20 0.50 0.00 0.10 0.20 0.30,(4)工厂助理管理人员 0.90 0.05 0.05,1998年,(C)北京邮电大学经济管理学院,91,外部人力资源供给分析,人口背景政策背景竞争社会环境,政治形势、经济水平大中专毕业生技、职校毕业生复员、转业军人待业人口、流动人口就业心理劳动力价格国家就业政策学生就业政策有关法规人才竞争其他,可利用人力资源,(C)北京邮电大学经济管理学院,92,应对人力资源过剩的方法,方法 速度 员工受伤害的程度,裁员减薪降级工作轮换工作分享退休自然减少再培训,快快快快快慢慢慢,高 高 高中等中等 低 低 低,(C)北京邮电大学经济管理学院,93

42、,避免人力资源短缺的方法,方法 速度 可回撤程度,加班临时雇佣外包再培训后换岗减少流动量外部雇佣新人技术创新,快快快慢慢慢慢,高 高 高 高 中等 低 低,本讲小结,人力资源规划是对企业战略规划的支撑和保障人力资源规划为企业人力资源管理指明方向、目标和路径人力资源规划应包括全局性总体规划和各职能领域的细化规划人力资源规划应随着企业战略而调整人力资源规划重在执行，需要评估与优化,(C)北京邮电大学经济管理学院,94,(C)北京邮电大学经济管理学院,95,建议进一步的学习,阅读教材相关章节；搜集阅读 2 篇企业人力资源规划的相关文章，好的文章与大家分享；结合本讲的内容，写一个300-500字的学习

43、心得。,(C)北京邮电大学经济管理学院,96,本讲思考,人力资源规划的意义?人力资源规划的内容？人力资源需求预测方法?,97,第三讲 工作分析,（C）北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,98,工作（职位）在组织中的位置,公司,部门,部门,部门,职责范围,职责范围,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,职位,（C）北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,99,讲授纲要,工作分析的概念工作分析的作用工作分析的流程工作分析的方法工作说明书的编制工作分析与设计案例讨论,（C）北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,100,工作分析的概念,工作分析（job analysis）就是通过搜集与

44、某项工作有关的详细信息，确定该工作的任务和性质（工作描述），以及工作本身对人的要求的过程（工作规范）。,（C）北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,101,工作分析所要搜集的主要信息:6W,WHY：为什么做？即该职位的目的和价值是什么？WHOM：为谁做？客户（内部客户和外部客户）是谁？WHAT：做什么？即该职位的主要工作内容是什么？应达到什么样的成果？任职者对工作成果承担多大程度的责任？对其成果的衡量标准是什么？WHO：谁从事此项工作？对任职者在学历、知识、技能、能力、态度、品质和价值观方面有什么具体要求？WHEN：工作在时间方面的要求？即工作应在何时完成？WHERE：工作的地点、环境？一般在什么

45、样的环境下完成工作？,（C）北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,102,组织何时需要进行工作分析?,建立一个新的组织组织战略调整、业务发生变化企业技术创新，劳动生产率提高，需要进行定岗定员建立或改革制度的需要，如绩效考核、晋升、薪酬分配改革、培训需求确定 工作分析，是人力资源管理的一项常规性工作。,工作分析的作用,工作分析,工作信息,工作描述工作规范工作标准报酬因素,组织设计组织结构设计,工作设计,工作设计工作流程设计改进,人力资源规划,人力资源存量人力资源供给与需求人力资源计划,培训开发,培训需求分析培训内容确定职业发展,招聘甄选,人与工作匹配测验效度岗前培训,绩效评估,绩效标准工作指导,薪酬

46、管理,工作分类工作评价,其他,晋升和调动劳动关系人事问题研究,（C）北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,104,工作分析对组织设计的支持,确定支撑组织战略的各项职能，进行恰当组合分类详细界定各部门的责、权、利明确各职能之间的联系形成合理的组织结构,（C）北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,105,工作分析对工作设计的支持,确定岗位的职能确定完成每项职能所需时间、工作难度、复杂度、劳动强度等；确定完成每项职能所需要的知识、技能和能力；考虑各项工作要素的基础上，还要考虑工作的挑战性、完整性等激励因素来设计工作,（C）北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,106,工作分析对人力资源规划的支持,进行能岗匹配分

47、析进行冗员分析进行工作负荷分析进行人力资源需求分析，明确所需要的任职者数量和质量进行人力资源供给分析，明确组织内部和外部可以提供的人力资源类型,（C）北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,107,工作分析对招聘选拔的支持,对空缺岗位提供明确的职责、任务要求对空缺岗位提供明确的胜任素质要求为应聘者提供充分恰当的空缺职位信息为设计甄选测试提供正确的依据,（C）北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,108,工作分析对培训发展工作的支持,为确定员工的培训需求提供各岗位的任务、职责及任职资格的信息为设计培训内容提供信息为考察培训效果提供依据为员工的职业性向测评提供依据为员工设计开发项目提供依据,（C）北京邮电大

48、学经济管理学院 赵欣艳,109,工作分析对绩效管理工作的支持,为绩效指标的设计提供依据为任职者的胜任素质评估提供依据为管理者对下属的工作辅导提供依据,（C）北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,110,工作分析对薪酬设计的支持,为各个岗位薪酬因子的打分或比较提供依据为开展有针对性的薪资调查提供岗位可比性数据,（C）北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,111,工作分析时易犯的错误,脱离组织背景对某一特定工作进行分析和设计(忽视战略)；只强调单一、独立的工作，对一种工作与组织其他活动的联系缺乏系统考虑(忽视流程)；仅由员工个人承担 or 仅由人力资源部承担工作分析没有动态调整,（C）北京邮电大学经济管理

49、学院 赵欣艳,112,错误的防范,关键是做到在工作分析之前，要从总体上对整个组织有一个很好的了解。与战略和目标的匹配低成本战略专业化、集权差异化、创新型战略人员重叠、快速应变、灵活、分权、注重结果与组织结构的匹配职能型结构专业化、独立工作、集权事业部型结构全面性、团队、授权与业务流程的匹配 在将具体的任务配置到某一特定工作之前，先对生产一种产品或服务所必须完成哪些任务进行分析。选择合适的工作分析承担者,（C）北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,113,谁来提供工作信息？,工作承担者直接监督者人力资源专家，其他企业研究表明工作实际承担者能够对完成工作实际需要花费的时间提供最为精确的估计；直接监督者

50、是提供关于工作职责重要性程度信息的一个较为精确的来源；雇员绩效水平对于提供的一般性工作信息没有明显影响，但在对于工作中的关键事件的确定方面存在比较明显的差异；不同性别、不同经验水平的任职者提供的工作分析信息存在明显差异。,（C）北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,114,确定工作分析信息的目的和用途搜集与工作有关的背景信息选择典型工作选择工作分析方法宣传沟通做好安排进行工作分析信息的搜集同任职者和监督者一起审查搜集到的信息编写工作说明书推广到非典型职位修改更新,工作分析的基本流程,（C）北京邮电大学经济管理学院 赵欣艳,115,工作分析方法,资料分析法工作日志法现场观察法访谈法问卷法,（C）北京