人力资源管理者的新角色与价值定位马本军.ppt

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1、马本军,Becoming Business Partner：人力资源管理者的新角色与价值定位,研讨会主题,2,3,“要满足组织不断增长的期望，HR专业人员必须更多地关注其工作的展示，更少地关注仅仅把工作完成。他们必须根据其创造的价值，强有力地表达自己的角色（作用）。”,沃尔奇、罗西、雷克未来的人力资源管理：48位思想领袖呼吁变革,4,人力资源管理面临审查，而这种审查是有益的，如我们所知道的情形，人力资源需要进行变革；转变中的人力资源管理将会带来许多挑战，并将对从业人员的素质提出新的要求,如果人力资源管理不能应对这些变化所提出的挑战，它将面临被社会淘汰的危险。,沃尔奇、罗西、雷克未来的人力资源管

2、理：48位思想领袖呼吁变革,一、大背景：组织环境的改变对人力资源管理的挑战,内外环境对人力管理的影响和冲击敢问路在何方：人力资源管理的价值何在？,6,HRM,技术Technologies-信息技术HRIS-预测和决策 Forecasting&Making diction,变化管理Managing change-质量 Quality-改进 Improving-裁员 Downsizing-再造 Reengineering-外包 Subcontracting,开发人力资本Developing employees-人才竞争Talent Competing-知识开发Taping knowledge-技术

3、开发Developing competences-能力开发Developing skills&ability-,对市场的反应 Market driven-质量Quality-速度 Speed-新产品 New products-成本 Cost-HRM,成本抑制Reducing cost-裁员Downsizing-外包 Subcontract-租借 Renting-提高生产率 Enhancing Productivities,全球化Globalization-复杂化 Complexity of HRM-灵活性 Flexibilities of HRM,全球范围内的变化：外部内部人员,7,组织当前面

4、临的挑战（内和外）,全球化竞争,知识经济,电子商务,速度竞争,组织,员工的多样性,知识管理,组织创新,8,人力资源的重要变化,人口变化Changing of population factors-多样化 Variety-老龄化 Agedness-独生子女 The only children,对待工作和家庭的态度attitude treating with works&family-挑战性 Challenge-激励和管理motivating&managing-平衡 Balancing,员工的权利 Employees rights-法律主张 Protesting by lobar law-关注隐私

5、 Care for privacy-参与权 Participate-岐视 Discrimination,HRM,二、新角色：成为业务合作伙伴,10,面对新环境，我们为什么需要改变？,为什么需要战略性人力资源管理？新环境中，人力资源管理需要做什么？人力资源管理能够主要做些什么？,反思：角色定位价值？,11,我们是谁？我们到底该做什么？如何做？我们的价值在哪里？我们如何来发挥功能？我们的适当游戏规则是什么？,12,人才成为战略竞争致胜武器,关注战略性管理适当的政策、流程和体系雇佣合适的员工，并关爱他们合理授权培训所有员工绩效评估,醉心于权力和专业荣耀是当今HR两大癌症,HR专业人员对职位权力的渴求

6、是对专业价值的背离；HR专业人员的“权力”应该来自于职业的影响力；专业荣誉是基于客户对价值的认同而非职位重要性；专业荣耀更多的体现了炫耀感。,13,14,人力资源专业人员的定位与要求,人力资源专业人员是组织与雇员之间的平衡点。道德与法律、组织的要求，确保我们采取正确的行动。支持组织的目标与目的，同时理解雇员的需要并向组织进行解释。人力资源专业人员是在不断接受、获取知识和过程中净化我们自己和自身的价值。人力资源专业人员在组织中的地位是通过不断向所有与我们接触的人展示我们的价值来获得的。,15,核心思想,在新的环境和组织新的战略下，人力资源管理如何更加有效？新环境：动态、变革战略导引下的人力资源管

7、理有效的标准（胜任和到位的标准）增加价值 管理好变革领导力新的人力资源管理专家换一双眼睛看原有业务工作,16,人力资源服务部门角色定位,事业伙伴,变革推动者,改进绩效,指引方向,17,业务伙伴 不仅仅提供支持性服务（传统上认为仅如此）作为管理伙伴，与一线经理共同承担经营业绩 的责任；这意味着，HR管理人员：不仅仅告诉一线经理禁止做什么；而且与一线经理一道，制定有效解决组织或运行问题的方案；参与企业战略规划，共同努力，促进组织使命和战略目标的实现。,作为业务合作的HR角色和定义,18,如何确保人力资源部门真正成为企业策略伙伴,企业负责人及高层主管应充分了解及运用人力资源部所扮演策略性角色。选定具

8、有专业度（expertise）及使命感（Passion）的人力资源部主管。人力资源主管要参与企业经营层会议，共同订定企业目标及策略规划。与各职能部门高层主管共同规划人力资源管理理念及策略。建立HR与职能部门之间的充分信任。定期检视人力资源部策略性功能绩效。,19,新范式下的战略性伙伴的定位,与管理者特别是部门管理人员（一线管理人员，line manager）共担责任、分享知识，共同提高组织绩效，促进组织目标实现；,20,成为业务合作伙伴的全新思维模式,树立“大画卷”概念，即人力资源管理如何为组织业务提供全面支持，以及不同的人力资源专项工作如何协助实现这种支持所有的人力资源专业人员都应该了解的基

9、础信息，即在达成组织战略的目标过程中，每个人力资源管理专业人员所能提供的支持。这些信息应该能够通过人力资源具体的程序与服务、体现战略的成果以及全面参与，反映HR对于绩效改进的支持。这些信息也应该提供给组织所有的员工。但不意味着，一个领域的人力资源专家必须成为所有领域的专家。,21,成为业务合作伙伴的全新思维模式,过去的情况一方面：业务部门在做业务规划时，没有考虑人力资源的影响或支持（事后考虑因素）。另一方面：人力资源部门的人力资源规划则是单独进行的，没有考虑人的管理对于业务部门在短期和长期的影响。我们的希望：把业务和人力资源规划整和在一起进行规划，形成一个整体。在业务和人力资源进行整合规划时，

10、可以更有利于去达成组织的目标。,22,如何向业务合作伙伴转变的整体思路,被动：在回应客户所提出的传统的人力资源服务时，我们要更加深入地了解组织愿景、文化、发展趋势、如何改变和创新以及与我们所提供的人力资源服务之间的绩效关系，才可能从业务合作伙伴的角度去诊断这些需求，而不是简单地提供对应的服务，从而提供更加专业、有效的符合客户需要的服务主动积极去寻找为客户提供人力资源规划和服务的广泛机会，同时要经常性地与Line Manager讨论这些问题（上述红色的部分），为满足客户的需要及组织本身的战略目标（目标的层级）。,三、胜任能力：有效发挥业务合作伙伴的价值,核心胜任素质HPI-HR成为业务合作伙伴的

11、新选择,24,业务伙伴的内涵和功能,事业伙伴的含义：为组织增加价值改进组织绩效开拓人力资源策略以：管理变革满足客户要求达到组织机构的目标,25,业务合作伙伴核心胜任素质,了解组织的使命和战略目标了解客户及组织文化应用组织发展原则具有创新才能和创造一个崇尚承担风险的环境的才能将人力资源管理与组织的使命和绩效挂钩,26,1.1了解所在组织的使命和战略目标,了解组织的目标，包括其行业状况、顾客、产品与服务，以及绩效标准。能够清晰地说明人力资源管理活动和成功履行任务之间的关系。随时了解将来可能会对组织的使命产生影响的各种潜在因素。,27,1.2了解客户和组织文化,研究客户组织的特点，确保提供准确到位的

12、帮助和咨询服务。时刻意识到不同的文化差异，根据具体文化的不同特点提供有针对性的服务。,28,1.3具有创新和创造一个崇尚承担风险环境的才能,跳出框框之外进行思考。在组织使命、任务要求允许的范围内制订、提出现行政策范围以外的全新方法。应用鼓励创造和创新的技巧。创造一个崇尚勇于承担风险的环境。,29,1.4应用组织发展原则,随时了解科学技术、经济发展状况和行为科学知识及应用技巧，以用来提高组织业绩。制定策略鼓励组织内部学习氛围。提供指导、支持为员工创造进一步发展的机会和建议。,30,1.5将人力资源管理与组织使命和业务绩效挂钩,理解组织使命和需求是如何最终满足客户的需求的。理解组织内部人力资源管理

13、在组织内的角色、作用，使行为和方法与角色保持一致。,31,成为业务合作伙伴的其它胜任素质,了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果了解人务资源管理法律和政策了解组织的运作环境理解团队行为具有良好的沟通能力评估和平衡竞争性的价值观理解整体性业务系统思维具有分析能力，可进行战略性和创造性思维能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力具有达成共识和同盟的能力,业务合作伙伴的本质咨询顾问,树立全新的客户服务意识，而非专业技术专家更多地换位思考，而非尽全力去推行致力提供解决业务问题的思路，并非自己去承担问题解决的责任启发并非灌输的观念从业务部门的流程关注中获取适当的方法与技巧，并非自己成为全能专家更多的倾听

14、，而非表达创造基于绩效价值而不是制造更多的麻烦（从业务部门的立场来看）,32,HPIHR专业人员的新视角,公司的管理层对人力资源从业人员的要求是能够通过财务指标来衡量培训和人力成长的效果，单纯为了员工士气而模糊地进行培训及其它人力资源工作的日子一去不返。公司要求员工能够取得工作成果及不断改进绩效，而HPI是取得员工绩效改进直观成果的一种可行方法。大多数工作中的问题是由员工所处的工作环境引发的，而不是负责工作的员工本身所致。培训只能弥补个人知识的缺失、提高职业技能或纠正工作态度，不能从根本上改变员工必须赖以开展工作的环境。绩效问题的根本原因必须被界定和解决，然而管理者和其它相关部门很容易被误导，

15、他们只关注问题带来的后果，而不关注产生的原因。,HPI流程模型,绩效分析,变革管理,评估与衡量,原因分析,解决方案,实施方案,分析专家,方案专家,变革专家,评估专家,四、新方法：如何有效处理实际问题,36,案例：总经理与人事经理的选择,某公司的总经理老王在学习完相关的MBA课程后，感觉到绩效评估是一个比较有效的管理员工的方法，可以有效地提高公司内部各个部门中间的协调，同时也可以有效地将公司的总目标层层分解到业务部门和职能部门，并能够分解到每个员工手里。此外，老王还在班上听同学介绍了他们公司采用360度评估的经验，感觉到采用多维主体的评估方法的确可以让大家彼此之间都能互相督促，也可以使得中层管理

16、人员的权力受到一定程度上的制约。老王在公司的高层管理会议上就与大家说，公司今后一段时间里要加强绩效考核，各个单位都要支持公司人力资源管理部门，要配合他们做好公司的绩效考核。人力资源部的柯经理及其手下则被老王委以重任，要求在一个月时间内拿出整套的人力资源方案，为了保证他们能够有理论指导，老王将自己的上课讲义和笔记以及教材都拿出来，让人力资源管理部好好学习，争取做得更加科学。同时还吩咐，要人力资源部注意学习新理论，市面上有什么最好的绩效评估方面的优点都要尽可能吸收到自己公司里，要尽量多元评估，要尽量量化，要尽量做得仔细。,37,柯经理很受鼓舞也很受启发，连夜组织人力资源部的全体同仁开会。会上大家都

17、很激动，觉得人力资源部总算有机会，都觉得要抓住机会，在全公司面前要好好表现表现。于是，大家很快就做了一个工作计划，并进行了合理的分工。柯经理们觉得还是应该一个部门一个部门的来做绩效标准，要在科学分工的基础上，为每个岗位确定职责和标准，每个岗位都有一套定量和定性相结合的绩效标准，然后再根据多维评估主体的方法来设计相关的评估主体。任务明确后，大家就开始热情高涨地进行相关的工作分析和岗位职责编写工作，并根据相关的绩效标准的制订方法做了很多工作。经过20天的奋斗，终于一套看上去很科学的绩效评估体系设计出来了，最让他们自己开心的是，人力资源管理书上流行的思想他们都体现了。将这套绩效评估系统提交给老王总经

18、理，他非常高兴，觉得自己的下属真的没有辜负自己的希望，还是做出了很像样的管理系统。下次有机会，一定要在自己的老师和同学面前好好地讲讲自己公司的绩效管理，看来自己和自己公司都是能够与时俱进的。,案例：总经理与人事经理的选择,38,于是，很快王总经理就同意了该套方案，并要求柯经理将方案印发给其他的几位副总经理，王总还是与柯经理商量最重要的是营销副总经理和生产副总经理，要柯经理亲自送去。柯经理根据总经理的吩咐去给两位重要的人物送材料，本来柯经理认为，这件事情不应该很困难，自己是在帮他们做好管理工作，是做了一件好事情，这些副总经理是会感谢自己的。但是，到了营销副总经理办公室，柯经理一进门就感觉到不太对

19、劲。营销副总经理，首先就是跟柯经理大讲特讲营销工作的重要性，自己在公司的营销管理系统中所做的几件大事，而且一个劲地问柯经理知道不知道，说实在话，柯经理真的是不知道这些大事情，原来与营销相关的事情都是这位副总经理亲自来做的，长期以来都是营销队伍自成一个体系的，自己虽然是公司的人力资源经理，也只是帮他们办办工资手续和保险手续，很长一段时间人力资源部要求各个销售大区经理往人力资源部报员工名册和薪资情况，这些大区经理都以已经报给了公司营销部门为由拒绝。而到了生产副总经理处，则遇到了一个软钉子，生产副总经理说，既然你们这么专业，就不需要给我看了，我看你们可以直接将这套方法下发到所有车间，反正车间主任和工

20、人都听你们的。,案例：总经理与人事经理的选择,39,柯经理虽然遇到了一些阻力，但是觉得自己的同事们的努力不能白费，他觉得只要有总经理的支持，绩效评估系统是能够得到贯彻的。但是，必须加快进程，否则阻力可能会越来越多，比如说，人们从营销副总经理和生产副总经理处听到什么风声，到时候反对的就会多起来。于是，柯经理连夜就加班将相关情况向总经理报告，柯经理建议总经理就直接签发了，或者直接在公司的高层会议上直接宣布此方案通过并执行了。柯经理还在电话里特别强调现在公司里管理制度有些松弛，而 绩效管理则是加强管理的最好办法，应该早出台。并与总经理讨论起同城的竞争对手已经开始推行他们公司的绩效评估方案了，我们在这

21、个方面也是不能落后的。经过两个人的讨论，总经理同意柯经理他们在征集到两位副总经理的相关意见后，就可以在公司里推行该绩效评估制度了。柯经理就开始一连几天催那两位副总经理，两位只好同意柯经理他们的绩效考核系统。,案例：总经理与人事经理的选择,40,柯经理于是就开始在公司内部开办关于绩效考核的培训班，然后就布置人力资源部的同事到各个业务部门推广。但是，就在推广的过程，各个业务部门都纷纷表示这些绩效考核系统太脱离实际了，很难推行，员工的意见很大。而去推广的人力资源部的工作人员也看得出业务部门很敷衍他们。眼看着自己花费了很多心血的项目没有响应，柯经理决定要努力拯求，联系老王总经理寻找支持。但是，令柯经理难受的是，老王总经理觉得绩效考核的时机还不成熟，特别是高层管理人员之间还没有形成一致的意见。总经理说，不能因为绩效考核使得公司的销售业务下降，产品质量下降，最好缓缓再说。或者柯经理他们的人力资源部要尽快想到一个完善的办法，反正不能因为人事制度的改革，挫伤干活的人的积极性。从总经理办公室出来，柯经理感觉到工作环境变了。,案例：总经理与人事经理的选择,41,案例问题,运用前述所学方法来分析：您觉得柯经理他们应该如何来完善绩效考核制度？请以大家进行充分的讨论与交流，提出明确的解决思路和建议。,42,我是最棒的！我们是最棒的！,